企业的人性面读书心得

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篇一：hR转型突破-读书笔记

hR转型突破

前言：

1．很多公司对hR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。

2．hR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。

3．hR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。

4．从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，hR 部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。

5．hR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。

6．多年来，hR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。

7．hR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。

8．今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。

第一章：艰难的回归

1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。---彼得德鲁克

2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。

3.对于hR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。

4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。

5.hR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。

6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。（hRbp转型的关键）

7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。

第二章：有所不为

1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数

量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。---彼得德鲁克

2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。

3.成功的hR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，hR才有充分发挥的空

间。

4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，

上家就必须放人。在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。

5.在员工发展中，hp秉持442原则，员工和直线经理各承担40%责任，hR承

担20%责任。

6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。

7.直线经理要对优秀下属负责，在Ibm，如果一个优秀人才离职，其主管必须

向hR作出详细的解释和说明，分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。而很多企业恰恰相反，hR要向业务部门解释。

第三章：专业的深井

1.职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。

2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整合为原则。

3.流程再造中的两大核心思想：以客户为中心，业务流程为导向。

4.hR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为hR创造价值

的最大障碍。专业人士最大的敌人，就是专业本身。

5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握hR专业知识，这远比让hR了解业务、

具备业务敏锐度要容易的多。

6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推

进管理控制系统时，就已

经陷入了行政职能的陷阱。

第四章：从客户出发

1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断hR工作有效与否的唯一标准。

2.万达的人才培养经历三个阶段：以能力为导向，以任务为导向，以问题为导

向。

3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。

第五章：从成果出发

1.hR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。hR应当更多的关

注可贡献的成果，而非可以开展的活动。

2.薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率

事件。

虽然大多数公司喊

员工不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升员工的满意度。

3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略特点。hR往

往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。但在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。

4.丰田8D流程：确定问题，拆分问题，设定目标，分

析根源，研究对策，贯

彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。

5.hR转型的目的不是成为业务伙伴（hRbp），这只是个

角色定位，不能为转型

而转型。

6.hR战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。