《人力资源》-上善若水无争
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《人力资源》 2008年第09期 目录
［刊首语］
茉莉飘香................................................................................................... 苏 开［名家访谈］
人力资源管理应实现本土化..............................................................................曹永刚
［咨询顾问］
目标的力量...................................................................................................周海源 "目标管理"的自述.......................................................................................李彩燕
跳槽：组织与员工的替代性博弈........................................................................朱国成
看《赤壁》品并购企业ＨＲ管理........................................................................王 彦
［公共管理］
大学生"村官"的角色定位..............................................................................钮 钦
社会保障：残疾人实现自我价值的基础...............................................................刘振杰
创新研究生职业生涯发展之路...........................................................................张革华
中国人力资源管理的发展趋势...........................................................................佚 名
［招聘选拔］
探析"冰山"下的潜能....................................................................................赵 耀
人才如何得到猎头的垂青.................................................................................程贤文
［薪酬绩效］
让"问题员工"不再成为问题..................................................................林涵武 周桂香
ＩＴ行业留住人才的三大招法...........................................................................王亮亮
用什么拒绝平庸.............................................................................................王晓飞
让销售人员"薪"动起来.................................................................................张 庞
［培训开发］
怎样告别培训倦怠症.......................................................................................邵 杉
让入职培训起到光合作用.................................................................................张之
扬
［刊中报］
我国１７０万志愿者服务奥运等........................................................................佚 名
［HR·法理情］
试用期内辞职，培训费谁埋单...........................................................................胡 泉
试用期的困惑................................................................................................周 斌
［职场博客］
和谐职场关系，从提升情商开始........................................................................罗 西
普通的你，如何尽快晋升.................................................................................高 峰
员工情绪失控的恰当处理.................................................................................尚水利
你会用便笺魔法吗..........................................................................................单晓英
［职场启示］
秦昭王五跪得范睢等.......................................................................................佚 名
德鲁克的最后忠告..........................................................................................佚 名
茉莉飘香
作者：苏 开
人力资源 年9期 字数：1041 字体： 【大 中 小】
相传，清末重臣李鸿章出使欧洲时，第一次听说有奏国歌的规矩。清政府哪里有什么"国歌"?他灵机一动，便以江南民歌《茉莉花开》作为"国歌"演奏。从此，代表东方中国一个DNA般的文化符号飘香在地球村中。
1991年和2000年中国两次申办奥运会，《茉莉花》成为必不可少的主打音乐。当北京奥运会颁奖音乐《茉莉花》旋律一次次婉转流动时，运动刚性与艺术柔性之美，让摘金夺银的选手们感受到"人文奥运"之魅力。
这是《茉莉花》音乐之外的潜质。人们在夸奖一个好歌手的声音时，常常会说，这个人的声音特别有"磁力"，至于"磁力"从哪儿来，却又一时难以说出个子丑寅卯。就像对菲尔普斯的猜想--他怎么把水立方当成了自家后院，嘁哩喀嚓刀切白菜似地破纪录，一定"磁"在他的大象耳、鱼肌肉、船桨巴掌和脚蹼上吧?可他的教练鲍勃·鲍曼一句话就说明白了"菲鱼"的"力"之所在，这小子不是什么"水栖动物"，他11岁时就确立了今天的职业目标。
机会永远留给有准备的人，不"备考"何以赴"大考"?正所谓谋事在人，成事在天。王娇夺得女子自由式摔跤72公斤级金牌后，知情人告诉记者，她在寝室的墙上贴满世界跤王的图片，说自己要把这些高手统统打败，好家伙--于无声处听惊雷!
这"无声处"正是目标管理的过程，是"听惊雷"之前做功课、练内功的沉默。目标管理和"沉默是金"的词一样，古未有之。孔子言目标者乃"择其善者而从之，其不善
者而改之"。已逝的管理大师彼得·德鲁克曾说过，追求目标的所有管理行为都要对绩效负责，这是管理的逻辑。
荧屏中的北京，我们不断地被惊喜淹没。奥运五环如同五只彩蛋，正是在目标管理的逻辑下孵化成鸟，冲天群飞。
古人云，世间事多为半逼、半激而成，张艺谋执导奥运开闭幕式的办公室，满满一面墙上贴的都是赫然写着"军令状"三个大字的计划进程表，每个项目的责任人都要限期执行承诺的目标，细节管理一环叩着一环。震撼世界的视觉冲击靠什么?2008位击缶武士都戴着耳麦接受指令；热舞的女孩跳到腿都没知觉了，脸上仍锁定着微笑的神情......
每个运动员的头顶风光必是国旗升起，每个伟大成功的背后推手必是目标管理的步步为营。专注，就是一种心的力量。"好一朵茉莉花，满园花草，香也香不过它......"这丝丝缕缕的颁奖曲，专注着暗香浮动，让人遥想"雪也白不过它"的成长之美。
花影婆娑间，战地茉莉分外香。你品闻到了它无穷的回味吗?
人力资源管理应实现本土化
作者：曹永刚
人力资源 年9期 字数：2757 字体： 【大 中 小】
2008年7月30日-31日，中国人力资源管理教学与实践研究会第九届年会暨学术研讨会在内蒙古呼和浩特市召开。与会的200余名专家、学者汇聚一堂，共同交流当前人力资源管理领域内的教学动向和实践要求。在会议的主题发言中，大会主席、中国人力资源管理教学与实践研究会会长、中国人民大学公共管理学院院长、博士生导师董克用教授发表了极其精彩的演讲，引起与会学者的强烈共鸣和高度认同。会议间歇，本刊总编辑曹永刚就改革开放30年来中国人力资源发展进程中的热点问题，采访了董教授。
问：董老师，您在本次大会中所做的发言虽然简短，但很精彩，大家反响强烈。作为中国人力资源行业发展的重要见证人，您能否概括性地介绍一下人力资源在中国的发展状况吗?
答：为了很好地回答这个问题，我先从人力资源的几个概念说起。人力资源的概念很宽，一般可分为人力资源开发与人力资源管理。
"人力资源开发"的用法也有宽有窄。窄的用法就是指组织内的教育与培训，也包括职业生涯规划等方面。宽的用法要包括三部分：一是教育，二是就业，三是人力资源管理；换个通俗的表述，可以说，宽的人力资源开发概念几乎涵盖了人从出生到死亡的全过程。国际组织往往使用这种宽泛的用法，例如，APEC每次非正式会晤都要谈论人力资源开发问题，且每每都能形成共识，这足以说明人力资源开发在各个国家均得到足够的
重视。当然，从微观层面来看，人力资源开发通常还主要集中在组织内部教育与培训方面。
"人力资源管理"这个概念在管理领域中是相对比较清晰、成熟的。但从国际视角来看，还是有差异的，这种差异最终取决于文化和价值观层面的差异。从国外人力资源管理的研究和应用来看，主要有以美国为代表的西方人力资源管理体系和以日本为代表的东亚人力资源管理体系，欧洲的体系则介于两者之间，略倾向于美国体系。美国体系的特点是强调个人价值观，而日本体系则更强调组织价值观。中国改革开放以来，我们在经济管理的很多方面都是直接借鉴美国的经验和做法，人力资源管理方面也是如此。
问：您刚才介绍了关于人力资源的几个概念，让我们更好地理解了人力资源开发和管理在中国的兴起和发展。从概念到实践，您如何看待改革开放30年来人力资源在中国的发展成就呢?
答：人力资源在中国的发展，最成功的一点就是，很快地普及了人力资源的理念和相关理论。中国人善于学习，通过"拿来主义"，中国学术界与管理界很快就对发达国家人力资源开发与管理的成功经验和知识、方法达成共识，这比接纳、运用其他知识，包括金融知识、财务知识、专利知识等都要来得快，因为中国人最重视人与人之间的关系。关于我们对人力资源的重视程度，可以用以下几个数据来佐证。国内从1955年开始在大学设立"劳动管理"专业，中间有停顿，1977年得以恢复，到1984年设立了"人事管理"专业，再到1993年才有了真正的"人力资源管理"专业。而在1999年，全国有37所大学开办HRM专业；到2007年，全国已有239所大学开设了HRM专业。现在全国HR方面的专业师资人员估计有4000－5000人；在校专、本学生约有50000人，占在校大学生1％左右；硕士生约有2000人，同类占比0.5％左右；博士生约有2D0人，同类占比大约0.4％。由此可见近些年人力资源专业在中国高等教育领域内得以快速发展，实践领域更是如此。
人力资源业务在中国发展壮大的另外一个方面，就是企业界对人力资源管理技术和手段的普遍引进和运用。当今国际上所使用的人力资源管理的具体方法在中国都可以看到，不论是在企业招聘、培训，还是在绩效考核等环节，像目前流行的教练管理技术、平衡记分卡、360°测评反馈、e-HR技术等HR管理方法在中国企业中都有成功的应用案例。另外，非常重要的一点是，人力资源业务和人力资源工作者越来越得到企业高层管理者的重视，这也是目前经常听到的人力资源管理正在从操作层面走向战略层面，也就是战略人力资源管理的兴起。
当
然，在看到人力资源管理在中国迅速发展和所取得的成就的同时，我们也应该清醒地认识到我们所存在的问题，其中最大的问题就是我们依然在艰难地探索中国式人力资源管理到底应该是什么模式。
问：您提到我们在人力资源管理方面还存在一个本土化的问题需要解决，这是否意味着我们引进的人力资源管理体系与我们自身的发展要求还不能很好地匹配?如果是这样，那么导致这种问题产生的根源主要是什么呢?
答：应该说，无论引进什么，都有一个消化吸收的过程。在前面我说过，美国与日本在人力资源管理方面主要的差异是来自文化的差异。而中国在改革开放之前、在计划经济时代，可以说基本上是不讲个人价值需求的纯粹集体价值观，所以，在引进美国的人力资源管理理念和方法后，肯定会产生很多冲突和矛盾。但就当时情况和现在发展来看，这应该是一个很好的路径，既然是学习，就一定要学习最优秀的东西。现在也有学者在反思，是否我们的人力资源管理更应该学习日本的经验和方法呢?对此，我个人认为，我们与日本的文化差异本质上要大于与美国的差异。中国在过去相当长一段时期里表现为集体价值观，但再往前追溯，又回到了个人价值观层面，"以人为本"的思想不是后来发明的，在中国很早就有了，孔子、孟子时期就很盛行，并留有不少这方面的传世典故和用人之道。
文化上的差异无疑要求我们必须更深入地探求现在的人力资源管理体系是否适应我们的发展需要，但文化差异并不是造成问题的唯一、或者说主要症结，因为中国的情况太复杂。打个比方说，中国就像一个企业的"博物馆"，在这里什么样的生产力水平都有，既有最原始的生产力方式，比如铁锅炒茶叶的生产流程；还有国际上最先进的生产方式，如汽车、家电生产流水线等。特别是外国名企大都进入中国，使各种原汁原味的国外管理方式展现在我们面前。因此，从生产力层次和管理文化角度来看，我们什么样的企业都有了，这就给人力资源管理工作带来了巨大的挑战。另外，还有一个现实的重要背景是，我们改革开放30年来取得了非凡的经济建设成就，但我们仍然是处在体制转型时期，还面临着很多深层次的体制转换问题，这也对人力资源发展形成关键性的制约。
问：董老师，您分析得很透彻，看来我们得寻找一条适合我们自身发展需要的具有中国特色的人力资源管理之路。这些年国内人力资源管理实践中所出现的问题既非一朝一夕形成，也非一事一因所致，现在各方都在研究相应的解决办法，如今年相继实施的《劳动合同法》和
《劳动争议调解仲裁法》，或许就是一种法律上的破解之道吧，请问您如何看待《劳动合同法》的颁布和实施呢?
答：我看我们的《劳动合同法》就非常具有中国特色。对于《劳动合同法》不仅要从法律角度，还要从经济、管理角度，甚至从文化角度去综合考量。《劳动合同法》出台之前的争论就很激烈，颁布以后也是毁誉参半。我想，《劳动合同法》颁布的初衷和目的无疑很好，但实际中的效果可能事与愿违。纠其原因，一是对《劳动合同法》要解决问题的深层原因缺乏准确的认识，二是对国际上解决劳动冲突的主流方向没能全面地把握。
《劳动合同法》主要是用于规范和处理劳动关系的法律准则。改革30年在劳动关系问题上经历了很多变化。体制改革初期尝试着打破计划经济时期的大锅饭和铁饭碗，1995年《劳动法》实施后推行了全员劳动合同制，在企业层面彻底改革了原有的用工制度，总体来说效果较好。新的制度实施不久就发生了国有企业职工大量下岗的事情，但这不是改革原有用工制度所必然导致的问题，而是宏观经济环境和国有企业治理机制出现的问题。对国有企业下岗员工来讲，问题的核心是在用工制度方面打破了过去的承诺，却没有给予相应的经济补偿，或者说补偿远远不够。
从历史上看，一个国家在工业化革命的初期，劳资关系冲突往往很激烈。发达国家的历史表明，冲突之后更多的是形成了相关的法律，如西方对最低工资的立法、对失业保险的立法等，这些法律改善了劳动关系，有效维系了社会运转。从发达国家的经验看，立法的基础和执法的保证最重要的是靠什么?靠社会的共识!只有社会对某一个问题达成共识，通过法律形式固定下来，并通过国家力量予以实施，才能达到预期的效果。基础是共识，而共识又是建立在对客观事物和社会问题深刻分析与理解的基础之上的，而不是建立在纯理论推导和感情冲动之上的。
发达国家在过去的20年来在协调劳资关系冲突方面，又有了新的发展趋势，即人力资源管理对劳动关系的有效协调和冲突的及时解决。我国业内人士特别是行政部门，可能还过于期望依赖法律的作用，尚没有充分认识到劳动关系管理的内在特点，以及人力资源管理工作的具体应用价值。
在如何看待《劳动合同法》的问题上，我们还需要理解"劳动合同"的特点。劳动合同不同于一般的实物买卖合同，它是一种隐性的合同，其内在的关系并不是都能通过几个标准的条款完全清晰地表达出来的。劳动合同所约定的劳动关系有点像生活中的婚姻关系，无论恋爱多久，却不知道结婚后
会走多远。对于这种隐性的合同，法律要保护什么?就是要最大限度地保护双方的权益，保护一方在受到伤害时能获得足够的补偿。所以，补偿机制很重要。例如，如果希望克服劳动合同短期化现象，可以通过设置一个指数曲线来确定补偿原则，也就是说，工作期限越长得到的解聘补偿越高。如果期望通过法律形式将具有隐性合同的劳动合同固定化，强制性地、制度性地长期化，其结果很可能无法保护双方的权益，相反，有可能给双方都带来伤害。
问：据我了解，有些国家在解决重大劳动争议问题时，除了依据法律之外，还强调劳动关系三方协调机制的作用，而现在似乎又催生了新的协调机制，是否是这样?您怎么看待这种变化?
答：劳动关系三方协商机制，也称劳动关系三方原则，是根据国际劳工组织1976年144号《三方协商促进国际劳工标准公约》的规定形成的，三方机制是指政府(通常以劳动行政部门为代表)、雇主(企业)和工人(往往以工会为代表)之间，通过一定的组织机构和运作机制来共同处理所涉及的劳动关系问题。这种机制曾经是西方市场经济国家的通行做法，但最近几年来已经悄然发生了变化。能够发生这种变化的主要背景是，随着各方对"劳动关系"理解的加深和很多共识的达成，劳动关系的冲突在不断减少，传统地通过工会来对抗资方的方式已经不是主流。而且，从管理的角度看，政府过度参与劳动关系的协调，也不利于劳动关系的根本改善和长久发展。因此，现在国外更主要是依靠企业内的人力资源管理来协调和维护劳动关系。
从全球的发展趋势看，新型的劳动关系管理代替了传统的劳资关系管理。对于中国来说，也面临一个选择，是主要依靠工会模式来维系劳动关系，还是通过人力资源管理模式来协调劳动关系呢?即使目前答案不很清楚，但就长远发展来说，人力资源管理会在协调劳动关系方面扮演越来越重要的角色。
问：董老师，看来中国人力资源管理工作可谓是任重道远。面对目前和将来的形势要求，尤其是我们在努力创建和谐劳动关系的进程中，人力资源管理部门和人力资源工作者应该如何顺应形势要求，更好地推动中国式和谐劳动关系的建设呢?
答：人力资源管理部门和人力资源工作者必须首先明确自身的定位，HR就是桥梁，一边要为企业和雇主负责，另一边要为员工服务，以力求实现长久的双赢。现在有一种比较普遍的看法，就是强资本、弱劳动，暂不论这种看法对错，但从HR专业角度来看，强与弱很难说，因为企业一旦破产则是破了资本的产，而不是破了劳动者的产，双方各
有强弱，各有利弊，必须协同合作，才能共赢。
要切实做好HR工作，除了有这种角色定位之外，还至少要在实际工作中关注这几点：一要关注和积极参与国家在这方面的立法工作，认真贯彻执行国家法律、法规的要求，在具体管理制度设计上必须符合有关法律法规的要求；二要关注和了解中国文化的发展特点，以及各种文化的差异性，组织内外不同文化的交融性等，从而做好人力资源管理方法的吸收、消化工作；三要关注和协调各方关系，尤其是要关心员工发展，把所有可能潜存的问题都提前沟通处理好，以构建可持续发展、和谐的新型劳动关系。
目标的力量
作者：周海源
人力资源 年9期 字数：3096 字体： 【大 中 小】
清晰的目标能够激发人们努力找寻实现目标的路径，能够激发人的恒心和毅力。
目标成就了水晶大教堂
1968年春，罗伯特·舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的设计师菲利浦·约翰逊表达了自己的构想："我要的不是一座普通的教堂，我要在人间建造一座伊甸园。"
约翰逊接着询问他的预算，舒勒博士坚定而坦率地说："我现在一分钱也没有，所以100万美元与400万美元的预算，对我来说没有分别。重要的是，这座教堂本身要有足够的魅力来吸引大众捐款。"
教堂最终的预算为700万美元。而这个数字对当时的舒勒博士来说，不仅超出了他的能力范围，也超出了他的理解范围。
当天夜里，舒勒博士拿出一张白纸，最上面写着"700万美元"，然后又写下了10行字：
(1)寻找1笔700万美元的捐款。
(2)寻找7笔100万美元的捐款。
(3)寻找14笔50万美元的捐款。
(4)寻找28笔25万美元的捐款。
(5)寻找70笔10万美元的捐款。
(6)寻找100笔7万美元的捐款。
(7)寻找140笔5万美元的捐款。
(8)寻找280笔2.5万美元的捐款。
(9)寻找700笔1万美元的捐款。
(10)卖掉1万扇窗户，每扇700美元。
60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打动了富商约翰·科林，并得到了他的第一笔100万美元捐款。
第65天，一对听了舒勒博士演讲的农民夫妻，捐出第一笔1000美元。
第90天时，一位被舒勒博士精神所感动的陌生人，生日当天寄给舒勒博士一张100万美元的支票。
8个月以后，一名捐款者对舒勒博士说："如果你的诚意和努力能筹到600万美元，剩下的100万美元就由我来支付。"
第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的价格，请求民众认购水晶大教堂的窗户，付款办法为每月50美元
，分10个月分期付款。6个月内，一万多扇窗户就全部售出了。
1980年9月，历时12年，可容纳一万多人的水晶大教堂竣工了，它成为世界建筑史上的奇迹和经典，也成为世界各地前往加州的人必去瞻仰的胜景。
并非每个企业或者每个人都要建一座"水晶大教堂"，但每个企业、每个人都应该有一个清晰的目标。清晰的目标能够激发人们努力找寻实现目标的路径，能够激发人的恒心和毅力。只要你有足够的恒心、毅力并依靠组织的支持，目标就是可以达成的。
美国盖洛普调查公司通过调查研究找到了影响员工效率的12个因素，排在前两名的分别是：我知道公司对我的工作要求；我拥有做好我的工作所需要的资料和设备。可见，优秀员工最关心的依然是目标和目标支持手段的问题，也正是这些因素促使他们获得好的业绩。试想，如果员工连工作职责和目标都不清晰的话，他们的工作意愿又从何谈起?
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标是行动所要达到的预期结果，是组织对个体的一种心理引力。作为一种诱因，它具有引发、导向和激励的作用。只有不断启发一个人对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。当员工明确了为达到某个目标而工作的时候，他们对责、权、利便有了更清醒的认识，因而一旦引发需求(即工作意愿)，他们就会产生实现目标的强烈动机。
那么，目标激励作为一种非常重要的激励措施，企业应该如何利用它，又该如何建立有效的目标激励机制呢?
目标源自责任
制定有效的岗位目标，必须建立在明确的部门职责、岗位职责和流程职责的基础上，这样的目标对工作才有导向作用，否则就会陷入"该做的不考核，不做的倒考核"的误区。通常塑造企业的责任机制可以从以下三个方面考虑(如图1)：
1、设计和界定部门职能，明确部门权责
在分析企业战略和工作细分的基础上，按职能类型对工作进行分组，以职能结构化、任务模块化为原则，合理界定各部门的权责；对需要跨部门完成的工作，合理界定相关部门的管理边界，避免职能空缺和职能交叉；将部门权责通过命令链形成有机的整体，明确部门内部员工及各部门间的相互关系，确保职位的权威性和命令的统一性。
2、设计和界定岗位，明确岗位权责
岗位是企业最基本的工作单元，同时也是流程中的节点，对岗位工作、权力、责任进行准确描述是实施岗位管理的基础。将岗位职责与权限、岗位之间的关系、岗位工作的关键流程节
点以岗位说明书的形式规定下来，这样就把企业的工作任务分解到各个部门、岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位、权责不对等和管理真空。
3、规范和优化业务流程，明确流程权责
业务流程的规范与优化具有几方面的作用：一是保障系统内工作的流畅；二是实现跨部门的工作协作；三是便于设置有效的监控；四是清晰各环节的责任。通过流程将部门、岗位、信息连接起来，将组织整合起来。
激励源自意义
有了明确的责任还必须制定长期和短期的目标，以此来引导员工向目标的方向努力。在目标制定和分解过程中，要充分利用好员工的心理特点，让员工感受到工作的意义和价值，特别是通过员工的广泛参与，让员工真正认可组织和岗位的目标，从而激发员工的积极性和创造力。
1、建立自上而下的纵向分解路径
通过自上而下的目标分解和过程沟通，让员工明确本岗位所承担的任务与总任务、总目标和总过程的关系，能够激发员工为公司目标而努力工作的热情(如图2)。反之，如果员工没有认识到其工作对公司总目标的贡献和意义，就可能产生"可做可不做"的想法，这将极大地影响到工作质量和员工的情绪。
2、建立有效的目标沟通机制人们普遍有一个明显的心理特点，那就是对于亲自参与的事情会积极配合、尽心尽力去完成。目标激励机制中一个很重要的机制就是全过程的沟通，包括目标分解过程中的沟通、目标执行中的沟通和目标执行结果的沟通。缺少了沟通，目标激励的效果就会大打折扣。特别是让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上做好充分的准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意面对自己所选择的挑战，也敢于承担这样的责任。
蒙牛在目标制定过程中就非常注重全员参与。在制定2004年年度目标时，蒙牛15位高管进行了整整两天两夜的封闭讨论。2003年，蒙牛的销售额仅仅45亿，但2004年牛根生提出的目标却是90亿!最初，绝大数高管都说不可能，因为一年要翻一番太难了，况且乳业是一个资源依赖很严重的行业，当时蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。牛根生却说："我们先别说90亿的销售能不能做到，我们先来看90亿目标到底有没有瓶颈，如果有瓶颈，怎样解决；如果没有瓶颈说明是有可能完成的。"经过分析讨论，蒙牛要实现90亿的销售目标，必须提高奶源产量，扩大生产线，扩张渠道，加大营销力度。然后，牛根生与高管们又进一步分析如何实现以上目标，以及各个部门
应该分摊的任务。经过两天两夜的讨论后，蒙牛管理层发现制约蒙牛达到90亿销售目标的瓶颈都可以解决，原本对目标的不信任一扫而空，并且明确了实现90亿销售目标的方法以及各自担负的责任。这样，蒙牛的管理层就充满自信地朝着目标奋进。试想如果没有经过这两天两夜的讨论，蒙牛的管理层必定会对目标缺乏信心，甚至会在工作中抱怨连连，而现在，蒙牛的管理层却胸有成竹，并充满干劲。
目标落脚于奖励
目标激励发挥作用的一个很重要的落脚点就是将目标的完成情况与报酬、职业发展等因素密切结合在一起。
1、建立短线激励机制
即时激励是激励中的最有效的方法之一，研究表明有效激励的黄金时间就是事件发生后的30秒。尽管实现长期的目标和整体的目标非常重要，但为了确保激励的效果，我们还必须将其分解为一个个阶段目标并辅之于短线激励。如果说实现目标的道路是一条漫漫长路，那么短线激励就像路边的一个个加油站和维修点，通过每一个短途的加油和修理，路上的每一个车辆才能驶向目标和终点。
通常采用的短线激励方法有阶段排名、薪酬发放与调整、特殊奖励、表彰奖励等方式。企业也可以根据自己所处的发展阶段、员工的需求特点、企业的资源状况、外部市场竞争环境等条件进行针对性的设计。
2、建立长线激励机制
根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅具有低层次的生理需求，而且还有高层次的自我实现需求。仅仅依靠短线激励，很难满足员工，特别是高层和关键岗位骨干人才的自我发展愿望。所以，目标激励方式还必须长短结合，将公司的发展和员工个人发展结合起来。长线激励是无形的，却是客观存在的。
通常长线激励方式包括：企业使命和发展远景等相对抽象的目标；公司的发展方向和发展前景；职业生涯规划以及与之相关的双通道的晋升通道；股票、期权等长线物质激励方式。
保险业的泰斗班费德文有句名言："我们都需要目标和期限。伟大的目标激励我们，让我们变得兴奋；而有了期限之后，我们就会跑得更快!"
作者单位：山东中烟工业公司济烟组织人事处
本文编辑 寇 斌
"目标管理"的自述
作者：李彩燕
人力资源 年9期 字数：2792 字体： 【大 中 小】
--"你为什么一天到晚总是在工作?"
"你以为我喜欢这样么，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱!"
--"你真需要那么多钱吗?"
--"至少目前是，"迈克一脸苦相地回答道："我刚刚结束我的第三次婚姻。
每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。"
--"那你为什么总是离婚呢?"
迈克叹口气回答道："我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难!"
或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，像迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了"目标困惑症"；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。
我的诞生背景
先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为"现代管理学之父"的彼得-德鲁克(Peter F.Drucker)，我的名字是"目标管理"，英文名字是Hanagement ByObjectlves，简称为MBO。
当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以此提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理理论创立以来过于严密、过于量化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快被日本、西欧等国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德鲁克先生授予"总统自由勋章"，提到他的三大贡献之一就是创立了我--目标管理。
因我而起的两位巨人之争
学术界有一场别具一格、引人瞩目的争论，这就是发生在德鲁克先生与质量管理大师戴明之间，关于目标管理与质量管理谁是谁非的争论。
●重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案。也就是说，以对产品实现"过程"的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克先生强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求。
其实目标管理是注重管理行为的结果而不是对行为本身的监控，其
着眼点是把关注的重点放在"输出"上，放在工作的"成果"上，然后依此成果倒推管理过程。德鲁克提出目标管理的基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的"见木不见林"这种只见局部不见整体的局限，以谋求整体经营效果的改善。因为局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。每一个质量环节、每一个关键程序做好与做对固然都很重要，但企业对于社会与市场的价值，最终是由顾客自外而内进行感受与评估的。而顾客这种对于企业价值的感受必定是多维的、综合的，因此德鲁克先生与戴明博士都十分重视"顾客满意"这一指标，这也正说明二者的观点其实并不相矛盾。
●关注产品还是关注人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少。换句话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德鲁克先生推行目标管理的着眼点在于"人"，强调的是"以绩效为核心的整体观"，主张雇佣整个人而不是一双手。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，员工则可以根据工作所要达成的目标与成果自行决策，所以，目标管理启发了员工的自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
对MBO的曲解与误用
到底什么是目标?什么是目标管理?为什么要实施目标管理?如何来制定企业目标?如何激励员工实现目标?
如今很多的企业虽然一直在坚持实践"目标管理"，却从不曾认真思考过这些问题，或不能给出更为准确的答案；甚至在实践过程中，常常产生与德鲁克先生的思想相去甚远的做法。因此虽然对目标管理乐此不疲，却并没有获得应当获得的管理效果。
●错把手段当目标。正如开篇故事中的迈克先生一样，他工作的目的本来是为了"家的和谐"、"家的幸福"，却误用了目标导航器，用"挣钱"这一养家手段取代了"追求幸福生活"这一目标。虽然他知道妻子更需要的是他的陪伴、关爱与体贴，而不仅仅是可以兑换油盐酱醋的生活费用；家庭只有和谐友爱才能持续温馨和睦，而不能靠金钱维系，但他却陷入到"挣钱"这个目标中不能自拔，最终失去了家庭、失去了爱人，自己
还背上了愈来愈重的包袱。其实在日常企业管理中，人们又何尝不在重复迈克这样的蠢举呢?
企业中大多数的经理人和专业人员，关心的往往只是手头的工作是否能够按时完成，却忽视了他对企业整体绩效应做出的贡献。他们热心于考虑更多的是怎样来完成目标，而不去考虑目标是不是真的完成了，目标管理在这里发生了置换。
据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，"目标置换"因素占了67％以上。一家著名的连锁超市，在新一年度里公司的战略目标是快速扩张以占领更多的市场份额，于是就给经理人制订了要在多少地区开几家店的计划，此时"快速扩张"这一战略目标就发生了第一次置换。而当经理人领命而去时，迫于时间与指标的压力，他们中有些人就会陷入盲目开店或为开店而开店的状态中。一位经理人在第一季度完成了开店两家的指标，第二季度又在忙于开设新店，结果原先所开的店铺却因疏于管理与扶持，一开业就经营不善，此时当初的目标就发生了第二次置换：由对开设新店的数量与质量的双重要求，转换成单纯追求开店数量。这就好比让业务员去推销高档酒店的贵宾卡，而业务员却天天到街头像发放宣传资料、调查问卷一样地推销。"目标置换"可能使一个人的眼界和努力从工作的目标转移开来，而只着眼于手头工作，却忽视了手段已经背离了要达到的目的。目标困惑症的危害是巨大的。一旦偏离了目标，员工所做的一切努力不仅是徒劳的，有时甚至是有害的。所以提醒各位要经常使用自己的"内省力"，问自己工作的目标是什么，最终要达到的成果是什么，然后根据目的倒推过程，优择手段，避免此类得不偿失现象的发生。
●追求单一的财务指标。有些企业在实施目标管理时往往过于注重"财务指标"，"单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业"，结果由于片面追求财务指标，有些员工会为了达到目标或迫于压力不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价换取"短期结果"。例如：销售人员为了达成年度销售目标，获得大笔奖金，会向客户承诺不可能兑现的产品和服务，最后尽管短期销售收入有所提高，但客户的投诉却在激增，公司信誉不断下降。也许有的公司会认为， "只要销售额一直增长，我们不在乎市场占有率的高低。"然而销售额的绝对数字不代表什么意义，但市场地位本身却具有实质的重要性。销售额并不能充分反映企业的经营绩效、成果和前途。这种杀鸡取卵的方法虽然可以获得短期效益，却势必会毁掉整个公司。
与此类似，公安系统用"破案率"来代替社
会治安综合指标；高校用"发表论文数量"来代替科研水平整体指标等，都是在以偏概全地设置组织的目标管理。这种目标管理，距德鲁克先生的原意差之甚远，甚至背道而驰，其实施效果对于组织的价值，也就可想而知了。
组织应当运用平衡发展的思想，从财务指标、从内部运营管理的规范、从确保组织可持续发展、从关注市场与客户这四个维度来设定企业目标。在德鲁克先生看来，需要衡量的方面或许要更多一些。早在1954年所著的《管理实践》中，他就提出了企业必须在八个不同的领域内确立自己的目标。这八个领域分别是市场营销、创新、人力资源、实物资源、金融资源、生产力、社会责任，以及利润需求。
●上有政策下有对策的执行误区。都说中国人聪明，做事绝不拘泥于某种固定的形式，而是擅长于"因人因事因地"的"变化"，中国古典《孙子兵法》说"水因地而制流，兵因敌而制胜"讲的就是以变应变，而不能默守一定之规。但在万变之中，也一定应有一些不能"变"的东西，比如企业信念、使命等，这样才能确保"万变而不离其宗"。然而在国内企业越来越重视目标管理与绩效考核的今天，众多企业也深刻体会到了"上有政策下有对策"的灵活权变之术对于企业整体绩效的危害。
比如：员工在制定目标时，总是倾向于"就低不就高"、"能软不能硬"的原则；而在考核评估时，又总是倾向于耍尽各种"聪明"招术，为自己争得较高的绩效成绩。为了使个人利益不受损失，有些人甚至会弄虚作假，做表面文章欺骗上级；有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都在毒害企业文化，也在威胁着企业可持续发展的生命。
由此，遭遇这样一群"聪明员工"的老板，常常尴尬地看到员工的目标考核业绩在持续上升，而公司的财务报表却在持续亏损，这时一部分老板就开始降罪于目标管理：质疑目标管理与绩效考核，到底对企业管理有无益处。
德鲁克先生说，目标管理的实质，是由外在管理走向员工内在的自我管理，由他治变为自治。然而目标管理在中国却遭遇了"变异自治"的种种尴尬。破解此类怪招的秘诀首先需要强化制度建设，倡导"法治基础下的自治"；其次就是要引导员工对目标与绩效管理的正确认知，在组织内塑造"能绩导向"、积极向上的文化氛围。
作者单位：合易人力资源管理咨询公司
文本编辑 寇 斌
跳槽：组织与员工的替代性博弈
作者：朱国成
人力资源 年9期 字数：2471 字体： 【大 中 小】
对于任何一家企业来说，骨干员工跳槽，尤其是核
心团队的集体跳槽，足可以称为最严重的危机事件，有可能导致企业休克甚至突然死亡。当年现代城销售团队的突然集体离职、创维营销团队集体跳槽高路华，这些离职事件都在业内引发了巨大的轰动。
在这些事件中，引起人们最大关注的却往往是企业老板与当事人之间的恩恩怨怨，一些媒体似乎也更愿意用这些来吸引读者的眼球。某些报道会对离职原因进行分析，但也往往是就事论事，比如末位淘汰导致工作压力过大，关键员工或团队离职后的危机处理，企业如何化险为夷等等。
但我认为，就事论事的分析自然十分必要，但这些原因似乎还只停留在表面。因为市场压力、更高的薪酬、更大职业发展空间，在任何企业、任何时间都存在，如果将此作为根本原因，则如此离职将防不胜防，而且还将持续上演。因此，拨开问题表面，探寻问题之后的根由才是关键所在。
根源在手替代性
每天发生的离职事件何止万计，为何这些人的离职让企业感到焦头烂额，为何这些离职事件能引发业界震动?因为这些人是企业的骨干和业界的精英!那我们不妨反问，为何一个一般员工的离职却不会让企业手忙脚乱?因为这些员工离职留下的岗位空缺可以相当容易地被填补，而那些骨干和精英留下的空位则很难在短时间内得到补充。
因此，根源在于替代性。如果员工很容易被替代，则正如我从一位民营企业HR管理者那里听到的，"两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是"，相信这句话只适用于那些一般员工，因为任何一位骨干的离职都能让HR管理者好好地忙上一阵子，其中还少不了老板的呵斥、需求部门负责人的责难。所以，是否具有高替代性才是这些离职事件背后的真正根源。
试想，如果上述离职事件中的老板在得知骨干员工离职后，在第一时间内HR管理者宣布将由某某接替其职位，并立即就位，企业正常运行，未来业绩波动不大，这样的话，这些离职事件或许将和一位一般员工的离职一样，不再称其为新闻。
因此，离职与反离职是企业与员工之间的替代性博弈的结果。从企业角度来看，任何员工都能够被经济、及时地替代是其最理想状态，这时，企业无疑是最安全的，企业掌握绝对的主动权；从员工角度来看，他们时刻都在通过不断地学习和经验的累积来增强自身的不可替代性，从而为自己争取更高的职位和薪酬，实现员工对企业的价值，从根本上来说是以可替代性的强弱为判断标准的。这一博弈过程始终存在于企业中，只是或隐或现，有时激烈，有时平缓而已。
企业人力资源管理的诸
多行为实际上是围绕这一博弈过程展开的。人力资源规划及关键岗位员工继任计划，其目的之一就是通过制度化的预先安排，保证企业未来可靠的人力资源供给，尤其是那些关键岗位，不至于因为在岗员工的主动(如辞职)或其他不可抗力原因(如意外死亡)形成"虚位以待"的局面(其根本目的当然在于保证企业人力资源供给对企业战略的支撑)。
将员工个体能力转化为组织能力
再如，企业知识管理，其功能之一是将员工个体知识转化为系统的组织知识，从而保证企业的安全。困扰很多中小企业的一个问题就是销售人员挟重要客户资料以自重，这种销售人员不再是企业雇员，而已经变成了经销商。企业就是要不断地将员工个体能力转化为组织能力，并实现在所有员工中的快速复制和普及。很少有跨国公司因为某个员工的离职而遭受重创，因为任何一个员工都是可以替代的，并且其能力是为企业所掌握的。尽管微软李开复跳槽到Google着实引发了一场口水官司，但微软仍然是微软。
还有一个更值得关注的例子。华尔街基金经理，尤其是那些创造了顶尖业绩的基金经理，是各支基金之间挖角的对象。但是，一个奇怪的现象是，跳槽的基金经理在新东家那里很难再超越，甚至无法达到其在原来公司所创造的业绩水平，为什么会出现这样的情况呢?分析其中的原因在于，基金经理背后是一个强大的行业分析支持部门，这是基金公司的能力核心所在，基金经理仅仅代表了前台而不是全部。当基金经理跳槽后，基金经理面临着与新的支持部门的磨合、适应，而基金经理与分析支持部门的适应程度决定了他们的业绩水平。这充分说明，企业能力战胜了个体能力。
很多兴旺发达的企业在创始人离开之后迅速解体，这样的企业不能算作成功的企业，其创始人也不是成功的企业家。因为，企业经营者的接替计划是企业最重要的议题之一，正如目前我国民营企业所高度关注的第二代接班人问题，那些无法快速、平稳实现第二代接班的民营企业将面临巨大的麻烦。也就是说，企业要求任何人，哪怕是企业的创始人，也必须是可以替代的。因此，谈到替代性的时候，不是企业欲将员工玩弄于股掌之间，而是企业持续发展的必然要求。
从这个角度看，当企业面临员工跳槽的时候，不要再去将问题简单地归结到工作压力、企业文化、薪酬、发展空间等这些方面上去，这些只是表面原因，企业与员工之间的替代性博弈才是根本。
但是，员工能力的成长是必然的，而且某些骨干员工成长的速度往往会超越企业发展的速度，这是
常态。作为员工个体，其产生更高的利益诉求是再正常不过的事情，企业老板也必须正视这一问题，不要摆出一副"你这个没良心的家伙，当初不是我，你还如何如何"的架势。企业要做的工作是，客观地评价该员工对于企业的价值，满足其合理的利益诉求，对于那些企业绝对不可缺少的员工，还必须采用股权激励的方式，使其参与企业剩余分配，从而将其长久地与企业捆绑在一起。从这个角度看，股权激励之所以有效，原因之一在于通过股权改变了组织与关键员工之间的博弈关系。而对于那些一般员工离职，我们可以毫不犹豫、毫不费力地找到替换的人选。
老板们，HR管理者们，你们不妨问问自己：这场博弈，你胜算几何?
作者单位：中国人事科学研究院
本文编辑 刘 欣
看《赤壁》品并购企业ＨＲ管理
作者：王 彦
人力资源 年9期 字数：2716 字体： 【大 中 小】
联想集团董事局主席柳传志认为，企业并购是一场收益和风险并存的豪赌。当跨国并购以势不可挡之态席卷中国之时，一个不容乐观的事实是，并购双方在信誓旦旦与慷慨激昂之后，绝大多数企业发现，并购并未带来期望中的回报。从投资回报率的角度来看，仅有25％的并购案例可以称作是成功的。导致企业并购失败的原因很多，但其中人力资源整合失败是最关键的原因。那么，如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?最近国内热播的电影《赤壁》或许给我们一些启迪--
跨国公司海外并购通常是为了迅速获得本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及整合产业链等。而中国的数起跨国并购，却如同铺满鲜花的陷阱，将企业拖进巨额亏损的泥沼。这其中包括明基收购西门子德国手机业务，TCL并购汤姆逊、阿尔卡特，都经历了惨败。不少前车之鉴已证明并购路上荆棘丛生。联想集团董事局主席柳传志在总结联想对IBM个人电脑事业部收购时说："第一个风险是市场风险，以前购买IBM产品的客户是否会流失?第二个风险是员工流失的风险，他们是否愿意服务于新的股东。第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。现在看来，文化磨合的工作量是最大的......"导致企业并购失败的原因很多，但其中人力资源整合失败是最关键的原因。人力资源整合失败主要表现在以下两个方面：
其一，关键人才流失严重。据普赖斯·普里切特的调查，在并购的第一年内，有47％的高层管理人员有离职意向，三年里，这些人中的72％最终离开，在留下
来的人中，多数人不再忠于职守，往往身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。
其二，并购完成后，企业文化和管理风格的冲突导致效率低下，合作无法顺利实现。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不能协同将会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的"罪魁祸首"。普华永道研究了100家并购失败的公司，发现有85％的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
根据并购后人力资源吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类：完全并存式并购、部分并存式并购、完全取代式并购。完全并存式并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变，组织仍旧独立运行，这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是部分并存式，即双方人力资源及组织架构进行吸收重组，形成新的架构与人员安置。部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高。
如果将电影《赤壁》中孙刘结盟看成是一次企业并购模型的话，这次结盟就是一种部分取代式的人力资源整合模式，双方组成新的联军共同御敌。兵和一处，将和一家以后，双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军制胜的基础。而要做到这一点，需要从三个方面系统解决：文化先导、心战为上；全盘考虑，统筹人力；强化沟通，关注细节。
文化先导·心战为上
首先，人员整合的前提是并购双方必须具有共同的价值观。思科公司以多次成功并购著称。10多年间并购了70多家大小公司，而且并购后的员工离职率只有2％左右。其中的秘诀之一就是重视文化考察。曾经在一次考察当中，一名富有经验的人力资源管理者发现，目标企业的企业文化与思科相差太远，远不是并购之后的整合能够解决的。于是，思科放弃了此次并购。正如美国管理大师德鲁克指出的，要想通过并购成功地开展经营，需要一个共同的团结核心，必须有"共同文化"或者至少有"文化上的姻缘"。
那么，什么是"文化上的姻缘"呢?以孙刘结盟为例。"曹操名为汉相，实为汉贼"、"我等不可助纣为虐"体现了双方共同的使命。"孔曰成仁，孟曰取义，不在得失，在气节"体现了双方共同尊崇的价值观念。同时《赤壁》中的几个细节也体现了双方共通的行为准则。建安十一年，曹操百万大军南下征讨刘备、孙权，刘备尽管兵少将寡，但仍不愿丢下百姓独自南下，时刻以百姓安危为己任，这是刘备爱民思想的集中体现。无独有偶，赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段，固然说明了周瑜精通韵律，更为重要的
是，彰显了周瑜的亲民情愫。此外，刘备为弟兄们亲编草鞋，周瑜为偷牛的士兵争取改过的机会，都体现了双方"亲民爱兵，以情动人"的作风。
其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛围。即使是具有"文化上的姻缘"，并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍，处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生"因相识而结合，又因了解而分开"的悲剧。正如柳传志所描述的，"目前最主要的问题应该体现在文化磨合上，战略上要做什么事情，董事会和管理层的看法都是一致的，但是在具体执行、人员配合、工作习惯等方面都会有一些问题。"因此并购企业必须通过文化整合，激发并购双方员工换位思考，培养双方经理人接受不同思维方式、与不同文化背景的人共事，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。
那么，如何进行文化的整合呢?《赤壁》中周瑜借刘备"弱草编成韧鞋"一题加以发挥，初步确立了双方合作的总基调，凝聚了两支队伍。当双方战将各自不服，互相讥讽之时，周瑜说"这么脆弱的小草，经过编织后竟然能变得这么顽强""蜀国有仁主，有猛将，哀兵上阵，可以一当十"；"东吴兄弟保家卫国也必会全力以赴"；"我们要团结，只要我们上下一心，没有人能够扯得断"。在此基础上，周瑜还用自己的行动践行了"团结"。在与曹军会战之时，周瑜以统帅之躯为赵云抵挡偷袭利箭。既以此举收服了蜀军关键将领的人心，又为双方合作树立了表率。
总之，文化的整合需要组织化地解决，要不断分析两企业的文化差异与兼容，并寻找新的文化模式。同时企业还需要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣传与培育。包括定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观；通过领导者的垂范及企业英雄人物的塑造发挥楷模力量，利用各种途径进行舆论宣传，创造文化氛围等。促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融入到企业文化之中。
联想在并购IBM的PC事业部之时，也进行了有组织有计划的文化整合工作。并购后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论双方各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成超越过去，更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。在联想内部，对文化磨合会产生的各种情况做了特殊准备，也做了大量的工作。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。这种成熟的整合理念可以帮助联想更快