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第九章-人力资源开发与培训系统

第九章-人力资源开发与培训系统
第九章-人力资源开发与培训系统

第九章人力资源培训与开发系统

一、名词解释

1、任职资格

2、职业生涯

3、培训评估

4、胜任能力

5、管理继承人计划(succession planning)

6、情境模拟

二、单项选择题

1、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较,表述正确的是()。

A、外聘教师保证交流的顺畅

B、企业内部开发教师资源成本较高

C、使用内部培养教师可能会加大培训风险

D、内部培养教师可能影响培训对象的参与积极性

2、讲义法属于与()培训相适应的培训方法。

A、技能

B、知识

C、创造性

D、解决问题能力

3、关于部门管理者在员工培训发展中的责任,表述错误的是()。

A、对培训效果进行追踪检验

B、了解员工应当接受的培训内容

C、协助员工做培训发展需求分析

D、必须亲自开发教材

4、企业用来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商的一整套规范的标准是()。

A、评估报告书

B、任务分析书

C、征询建议书

D、培训说明书

5、关于入职培训,表述错误的是()。

A、较少考虑新员工之间的个体差异

B、使任职者具备合格员工的基本条件

C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性

D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为

6、在培训过程中,衡量学员对培训课程的满意度评估方式是()。

A、学习评估

B、反应评估

C、行为评估

D、结果评估

7、与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于()。

A、操作技能的培训

B、反应评估

C、分析问题、解决问题能力的培训

D、晋升前的人际关系训练

8、培训效果的四层框架体系是指()。

①反应层面,即受训者对培训科目、教材以及自己的收获感觉

②知识层面,对培训内容的掌握程度,能否回忆和理解培训的概念及技能

③态度层次,即通过培训,员工的工作态度有没有发生变化

④行为层面,在实际工作中受训者是否应用了所学的概念和技能

⑤结果层面,即培训对工作成果的影响

A、①②③④

B、①②③⑤

C、①②④⑤

D、①③④⑤

9、在企业培训中()是最基本的培训方法。

A、讲授法

B、专题讲座法

C、参观法

D、实验法

10、下面关于确定培训对象要遵循的基本原则错误的是()。

A、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

B、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员

C、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合

D、根据社会经济以及知识、技术发展的趋势选择培训对象

11、下面不属于培训需求分析内容的是()。

A、培训需求的层次分析

B、培训需求的资源分析

C、培训需求的对象分析

D、培训需求的阶段分析

12、在培训过程中,为及时纠正偏差须做好()。

A、培训计划

B、培训准备

C、培训调查

D、培训效果反馈

13、设置培训课程的基本依据是()。

A、符合培训对象的差异性

B、符合企业培训的基本目标

C、符合成人学习者的认知规律

D、符合企业和学习者的需求

14、()是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

A、课程规划

B、课程安排

C、课程实施

D、课程评价

15、对新员工进行入职培训是招聘过程的()。

A、结果

B、成果

C、延续

D、展现

16、企业培训涉及到两个培训主体,即()。

A、企业和决策者

B、企业和管理者

C、企业和部门

D、企业和员工

17、虚拟培训的优点不包括()。

A、仿真性、超时空性

B、成本低

C、安全性

D、自主性

18、()不是培训需求的来源。

A、绩效评估结果

B、新的业务需求

C、内部薪酬调整

D、新技术的产生

19、工作分析的结果可以用来确定相应的()。

A、培训目的

B、培训内容

C、培训标准

D、培训计划

20、在编写入职教育培训计划的过程中应注意根据企业的总体战略和()、企业的需要与能力,制定新员工培训的总体目标,由总体目标分解的各分目标的要求制定相应的培训计划。

A、长远发展规划

B、人力资源的总体计划

C、人力资源需求规划

D、市场推广规划

21、()作为一种特殊的培训方法,其精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来进行设想,”即针对某问题采取实际行动以提高个人及集体解决问题的能力。

A、案例分析法

B、行为模拟法

C、角色扮演法

D、头脑风暴法

22、企业的员工在接受培训的同时感受到了组织对他们的重视和发展,提高了员工对自我价值的认识,也增强了员工()的机会。

A、自我提高

B、工作能力

C、发挥潜能

D、职业发展

23、人力资源管理部门在帮助员工制定个人发展计划时,有必要考虑它与()的协调性或一致性。

A、人力资源管理战略

B、人力资源规划

C、组织发展计划

D、城市发展规划

24、在现代企业中,越来越多的情况是把培训作为一种()的手段。

A、员工发展

B、企业发展

C、激励人才

D、保留人才

25、()是通过向学员展示特定行为的范本,由学员在模拟的环境中进行角色扮演,并由指导者对其行为提供反馈的训练方法,适应中层、基层管理者和一般员工的培训。

A、行为模仿

B、角色扮演

C、情境模拟

D、行为训练

26、应该在培训项目之前、之中、之后都要考虑评估问题。可以说,评估活动贯穿于培训项目()的每一步。

A、开始阶段

B、中间阶段

C、全过程

D、结束阶段

27、员工个人绩效方面的差距是完全可以通过培训来弥补的,这也是我们培训需求分析中要进行员工()分析的原因。

A、知识差距

B、技能差距

C、个人绩效差距

D、能力差距

三、多项选择题:

1、关于入职培训,表述正确的有()。

A、较少考虑新员工之间的个体差异

B、使入职者具备合格员工的所有条件

C、培训内容分为一般性培训和专业性培训

D、培训活动中应强调员工对于公司的重要性

E、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为

2、企业设置培训课程的基本原则有()。

A、体现全员参与的原则

B、符合企业和学习者的需求

C、体现企业培训功能的基本目标

D、符合成人学习者的认知规律

E、德、智、体、美全面发展

3、根据组织发展需要确定培训需求时的要点包括()。

A、是否反映了组织未来的潜在需求

B、是否有利于改善组织气氛

C、员工满意度能否得到提高

D、以企业真正的需求作为培训标准

E、确定培训的资源能否满足培训需求

4、培训的配套激励制度主要包括()。

A、完善的岗位任职资格要求

B、公平、公正、客观的业绩考核标准

C、公平竞争的晋升规定

D、以能力和业绩为导向的分配原则

E、对培训讲师的激励计划

5、在企业中最需要培训的对象是()。

A、通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人

B、因新技术、新工艺的推广使用而需要培训的人

C、出于自身的兴趣,希望提高某一项能力的人

D、因组织需要,要提拔,转岗和晋升的人

E、希望学到新的知识使自己的退休生活更丰富的人

6、工作任务分析法是以()作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距。

A、工作说明书

B、工作规范

C、工作任务分析记录表

D、访谈记录

E、工作评价

7、在制定了培训需求调查计划以后,在调查中要关注()等问题。

A、了解受训员工的现状

B、寻找受训员工存在的问题

C、确定受训员工期望

D、分析这些调查资料,从中找出培训需求

E、注意培训的个别需求和普遍需求之间的关系

8、编制培训费用预算草案前的准备工作包括()。

A、收集员工需参加公司外培训的资料

B、预计各项费用

C、培训器材的购置

D、了解培训的成本使用信息

E、计算培训成本

9、在培训实施计划控制阶段,主要的工作包括()。

A、收集培训相关资料

B、比较目标与现状之间的差距

C、分析实现目标的培训计划,设计培训计划检讨工具

D、对培训计划进行检讨,发现偏差

E、公布培训计划,跟进培训计划落实

10、选择培训供应商时应考虑的问题包括供应商的()。

A、培训经验

B、员工任职资格

C、拥有的客户

D、收费事宜

E、对企业了解程度

11、可以提供培训服务的咨询机构主要包括()。

A、管理顾问公司

B、管理咨询公司

C、商务学校

D、管理学院

E、培训公司

12、确认培训时间须考虑的相关因素有()。

A、员工工作状况

B、培训时间长度

C、培训内容

D、教学方法运用

E、培训时间控制

13、影响员工职业生涯选择的个人因素主要有()。

A、个人心理特质

B、个人生理特策

C、学历经历

D、家庭背景

E、组织特色

14、良好的职业生涯发展计划应具备的特性包括()。

A、可行性

B、适时性

C、适应性

D、持续性

E、变动性

15、为防范培训风险,企业与受训者签订培训合同的主要项目包括()。

A、培训成本的分担

B、受训者的服务期限

C、保密协议

D、违约补偿

E、培训内容

16、企业进行培训机构选择决策的资源依据是()。

A、培训内容

B、接受培训的学员

C、企业特点

D、培训需求的分析

E、培训机构的资质

17、组织帮助员工实现其发展目标,要让员工了解(),创造条件让员工进行自我评价。

A、企业发展方向

B、人力资源规划

C、岗位任职资格

D、岗位设置状况

E、员工发展政策

18、根据企业外部环境和内部条件的变化,应及时地修订培训制度,在修订培训制度时应符合哪些要求?()

A、培训制度的战略性

B、培训制度的长期性

C、培训制度的适用性

D、培训制度的及时性

19、培训激励制度主要包括()。

A、完善的岗位任职资格要求

B、准确的岗位说明书和正确的岗位描述

C、科学合理的培训考核制度

D、公平竞争的晋升规定

E、以能力和业绩为导向的分配原则

20、优选培训方法要考虑()。

A、保证培训方法针对具体的工作任务

B、保证方法与培训目的、课程目标、受训者的群体特征相适应

C、培训的方式、方法,要与企业培训文化相适应

D、培训资源与可能性

E、企业培训制度

21、直接传授培训方式的主要特征是()。

A、信息交流的单向性

B、课程内容的单调性

C、教学方法的一致性

D、培训对象的被动性

E、强调学员的参与性

22、适宜行为调整和心理训练的培训方法有()。

A、角色扮演

B、敏感性训练

C、行为模仿

D、拓展训练

E、工作轮换法

23、设计培训方案时,应考虑的主要培训参数有()。

A、培训对象

B、培训目标

C、培训内容

D、培训形式和方法

E、培训经费预算

24、培训的直接成本包括()。

A、培训材料

B、培训设备

C、培训师的师资费

D、教室的租金

E、学员的差旅费

四、问答题:

1、高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者。其素质、能力均较强,无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否,并说明为什么?

2、职业后期是指员工45岁之后的时期,请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关他们?

3、传统的培训方法有哪些?

4、企业培训开发体系构建的流程是什么?

第九章人力资源培训与开发系统答案

一、名词解释

1、任职资格:针对不同只能等级所确立的能力标准和行为标准,规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。它是对专业人员进行能力评定以确定其所属职能登记的依据。. 任职资格能力标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征,说明每个级别的员工能做什么,能做到什么程度;任职资格行为标准描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范,据此判断员工业务行为是否符合公司规范。

2、职业生涯:一个人一生经历的与工作相关的经验方式。

3、培训评估:是一个完整的培训流程的最后环节,它既是对整个培训活动实事成效的评价与总结,同时评估结果又是以后培训活动的重要输入,为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。

4、胜任能力:将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来,这些行为应该是可指导的、可衡量的,而且是对个人发展和企业成长及其重要的。

5、管理继承人计划(succession planning):是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程,继任计

划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行管(CEO)。

6、情境模拟:一种模仿现实生活中的场景的培训方法,在这种场景下,受训者的决策所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。

二、单项选择题

1 D

2 B

3 D

4 C

5 C

6 B

7 A

8 C

9 A 10 D

11 B 12 D 13 D 14 C 15 C 16 D 17 B 18C 19 C 20 B

21C 22 D 23 C 24 C 25 A 26 C 27 C

三、多项选择题

1 ACE

2 BCD

3 ABCDE

4 ABCE

5 ABD

6 ABC

7 ABCE 8 ABC 9 ABCDE 10 ABCDE 11 ABCDE 12 ABCDE

13 ABCD)14 ABCD 15 ABCD 16 ABC 17 CDE 18 ABC

19 ADE 20 ABCD 21 ABCD 22 ACD 23 BCDE 24 ABCDE

四、问答题

1、高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者。其素质、能力均较强,无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否,并说明为什么?

(1)这种说法不对。

(2)培训是提高员工技能、素质,实现企业发展目标的重要手段和途径,要想发展和提升核心竞争力,企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多,尽管素质较高,但如果不加强培训学习,必将对企业发展产生负面影响。

(3)企业培训的对象有三类:一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训;二是以骨干员工为核心的骨干员工培训;三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知,尽管高层管理者素质、能力较强,但也是培训的对象之一。

培训成本与培训效果有一定的关联,一般说来,培训投入多,收益就大;反之,收益就少。用较少的成本换来较高的收益,这种想法是好的,但是,在企业的培训实际中,不能只一味地注重成本,更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高,根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训,就必须予以充分重视。

2、职业后期是指员工45岁之后的时期,请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关他们?

答:

(1)这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

(2)这个阶段员工所遇到的问题主要有:进取心显著下降,更容易安于现状,自我意识上升,容易怀旧;在个人职业特征方面,需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。

(3)应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状,并学会接受和发展自己的新角色。

(4)要妥善安置职位下降和面临退休的员工,并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接,选好接班人,顺利的实施交接工作。

3、传统的培训方法有哪些?

答:传统的培训方法包括在课堂上的学习、自我指导的学习,以及通过专家传授来接受培训学习。技术技能的培训可以利用教室和专家的指导,具体知识能力的提高可以使用自我指导的培训项目。

4、企业培训开发体系构建的流程是什么?

答:企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。但在企业实际的培训与开发工作中,上述四个环节之间的界限并不是泾渭分明的。企业培训开发体系构建的流程为:

(1)对培训与开发需求进行有效的分析:这是整个培训开发工作流程的出发点,其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。

(2)有效的培训组织与实施:包括课程与教材开发管理、培训师资开发与管理、培训管理工作职责层次。

(3)确保培训成果转化:指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。

案例一

艾科公司的人力资源开发

艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村,七岁时父亲便教他经营之道。后来,他与另外四人联合成立了标准石油。当时,石油工业的发展完全取决于石油的运输,为此,他与铁路运输系统达成长期协议:标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大,铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。其经验是:“要想在混乱的竞争中崛起,惟一的办法或者与竟争者合作,或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀,那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。”

1.从总公司使命出发

艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司,为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大,而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力,就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。

在建立使命陈述的基础上,公司制定了明确的教育培训使命:“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”

每个公司的管理层都说,人是企业最重要的因素,是公司最宝贵的资源。但是,在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过:“文科公司经常说公司的竞争优势是人力资源,其他公司也如是说,但艾科公司真正做到了,没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视,公司业务目标之一是“优秀的人才:公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才,并在所有人力资源项目上提供平等的机会,包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”

与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样,全世界的艾科公

司分公司都完全遵照总部的原则来运作,分享同一个使命和目标。在中国,艾科公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才,没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护,公司具备极高标准的内部控制系统,设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计,以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定,挖掘现有运作中的漏洞和暇疵。

2.内部提拔

遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔,在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会,一般包括:(1)短期派往其他国家工作,目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力,以及培养跨国管理经验和视野;(2)特别项目,公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目,例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等,以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力;(3)集中培训,公司对于高潜质员工有专门的培训方案,例如,对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、‘将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”;对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目:“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。

3.工作表现作为薪酬的惟一依据

艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的推一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的推一标准,但在真正实施上却各有各的说法,而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前,公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工人职的时间为标准,艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估,客观地评估员工一年来在公司工作的表现,而第二

个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。

工作表现评估由员工充填写自我评估表格,员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈,就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话,直至员工和主管双方都达成一致意见。最后,每个员工的评估表格经部门汇集,交至分公司管理委员会,由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司,工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新口坡,由区域的管理委员会进一步评估,以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。

4.奖励忠诚者

公司非常重视员工的忠诚度,尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务,包括在公司刊物上的肯定,十周年或20周年的纪念品,薪酬方面的积累也是可观的。在中国各个分公司里,经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了20年到30年,而仍然为拥有在艾科公司工作的机会而荣幸,这对于年轻一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里,而是要求员工有优秀的工作表现,对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时,将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位,甚至被公司解雇。

5.培训系统

在全球教育培训使命“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统”的指引下,艾科公司多年来一直重视培训,并于各个分支机构设置培训专业人员,负责对该公司的员工实施培训。艾科公司刚进入中国时,与很多大型跨国公司类似,除了少数课程是在全球性或区域性范围进行之外,每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是:①各地区的文化知识背景不同;②各地的竞争环境不同,要求员工具备特定知识;③各地顾客需求不同,要求特定技能;④各地政府、顾客、代

理商沟通所需的特定技能。

随着公司业务的不断扩展,分散化管理的弊端也逐渐显露出来:①课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训,对大多数课程有重复设计的问题。例如,同一个领导技能课程,北京分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同,但内容上大同小异,而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程,同一个到职培训,各分公司独立设计不仅造成重复设计,而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内,不能对全部业务进行全面的了解,从长远来看,制约了员工职业前景的多样性和发展机会。

②课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球,员工来源不同,统一管理就尤其重要。作为一间跨国公司,各种政策和投资战略都由总公司确定,各个分公司在总公司的统一指导下实施各种职能。艾科公司进入中国以后,分公司所经营的业务广泛,包括上游、下游、化工和各种合资生产项目。在中国的分公司/组织地理区域也分布广泛,遍布全国各大中小城市。除了在北京、上海和广州等三个大城市有较多员工之外,其他城市均分布着很少的员工,在每个城市设置培训专业人员不合乎公司资源优化的原则,甚至在北京、上海广州分别设置培训部都会造成费用的提高。于是1998年公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理,在广州成立了一个统一的中国培训中心,负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员,也提高了教育培训的统一性和高标准。培训中心的学员对象定位在艾克公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。

案例二

IBM公司

国际商用机器公司(International Business Machines Corporation,IBM)是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500亿美元,利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经

验。具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理,一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道,不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的;20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。

此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习,有时,有些批评可能十分尖锐,但学员们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。

该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格的代表去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍,第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人"心力交瘁"的课程:紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:"充分努力意味着什么?整个通宵是否比只学习到晚上10点好?"课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售演习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。

有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:"去学校上学,你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财

务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚的表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访,面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。

由于这种学习方法非常逼真,每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

【思考题】

根据本案例中IBM公司对员工进行的培训,论述培训对企业的发展的重要性?

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