IATF事态升级处理办法

1.目的定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.范围

适用于本公司汽车产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.

3.定义：

事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出

升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，

3级是事态最严重的分级。

4. 职责

4.1 品保部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5 工作流程及内容

5.1设计开发事态升级要求

6、相关文件：

进料检验控制程序

制程管制控制程序

不合格品处理程序

成品检验控制程序

客户沟通和信息交流控制程序

修订记录

事态升级管理程序.docx

靖江市新航汽配制造有限公司 KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序

1目的 识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质 量的产品和服务。 2适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3定义： 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。 4职责和权限 4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。 4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。 4.3项目组长负责项目中风险管理. 5程序内容

项目管理程序 5.1 项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划 项目实施 A B 5.2 项目问题 解决 Y 顾客支持 N Y N 管理层支持 高层会谈Y N B A 5.3 问题解决 资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。 顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级： 法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限； 公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施； C）未达到预期设定的目标； 会议记录项目组长D）未遵守承诺； E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。 5.2.1 事态升级级别如下： A）1 级：管理层支持 项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效 会议记录客户经理实施。 会议记录客户经理B）2 级：顾客支持 如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。 C）3 级：高层会谈 如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。 5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。 2

事态升级程序(含表格)

事态升级程序 （IATF16949：2016） 1目的： 当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。 2范围： 本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制 3术语： 事态升级过程：The escalation process 4职责： 项目小组成员 ●负责现场问题的处理与汇报； 项目小组负责人 ●负责跟踪Open Issues List的处理进度； ●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行； 职责部门领导 ●事态升级时参与问题的解决；

●需要相关资源时，汇报 集团营销部长 ●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜 工厂经理 ●了解重要事态 ●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源 项目总监 ●参与事态决策； ●参与事态升级时纠正措施对策的制定 董事长 ●了解重大事态； ●为问题解决提供相关资源 5内容： 5.1项目阶段事态升级流程图：

5.2事态升级的要求：

5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括： ●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理； ●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up 记录进行保存； 5.2.2事态等级划分： 5.2.3紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）； ●设计变更（图纸）； ●Capacity（产能），forecast（预测）变更； ●样件数量/日程/要求变更； ●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其他客户/供应商紧急要求事项；

项目阶段事态升级管理程序

项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无

5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：

5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；

●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；

IATF16949事态升级管理程序文件

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1. 未按客户要求的期限回复； 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持

操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出

项目事态升级管理制度

广州市世达密封实业有限公司 广州奥力斯油封有限公司 文件名称：项目事态升级管理制度 文件编号：QZ10-30 制定部门：企管部 发行日期：2013.1.18 版本：1 页数：2 修订记录 修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬

文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林 签名：签名：签名： 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15

文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1 1.目的： 启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中 出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2.范围: 适用于所有汽车项目新产品开发过程 3.内容: 3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需按客户要求确定项目目标， 并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。 3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶 段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。 3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客 户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确 定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。 3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人

2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。

IATF16949事态升级控制程序

1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 4 程序 4.1 定义 4.1.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 4.1.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 4.1.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 4.1.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 4.1.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4.2 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP进度计划表】，并报经公司高层批准。 4.3 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 4.3.1当项目开发进度正常时，项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 4.3.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问

MR-JS-B-5事态升级管理程序

事态升级管理程序文件编号： MR-JS-B-005 版本：A _____________ 编制：_______________ 审核：_______________ 核准：_______________

文件修改履历表 1目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。

2适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。3职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。 3.6畐U总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4术语 无 5流程图 5.1项目阶段升级流程图:

是 5.2事态升级的要求: 5.2. 1 管理, 5.2. 2 顾客特殊要求，顾客 项目进度要求，相关 方进度要求。 项目计划、高风险 项目及关键节点。 被识别的紧急事 态清单。 3的肯定结论 项目执行 5的肯定结论 7的否定结论 高风险项目发生 7的肯定结论 交接资料 项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目 进度要求，相关方进度要求建立项目计划。 项目负责人组织项目小组会议, 论识 别的紧急事态清单。 技术总监确认相关风险项目及对 应的关键节点是否符合顾客及相 关方的特殊要求，是则执行4, 则执行3。 项目小组按照项目计划组织项目 执行。 项目小组识别的高风险项目发生问 题，则执行6,否则执行4. 发生问题时，项目小组识别的高风险项目 按照事先制定的解决措施执行，并执行汇 报工作。 当高风险项目发生时，预定的事态 升级无法解决时，项目小组与顾客及相关 方沟通。 触及事态升级，按照本文件要求执行，判 断是否能够解决相关问题，能则执行9,否 则执行8. 问题得到解决或未解决的情况， 项目负责人 项目负责人 &项目小组 技术总监 项目小组成 项目小组成 员 项目小组成 项目小组成 项目小组成 员 项目小组成 项目计划 被识别的 紧急事态 清单 确认的结 按项目计 划执行 按事态升 级处理 向顾客及 相关方进 行沟通 问题是否 得到解决 文件保存 关文件记录，归档作为项目资料。 项目小组与工厂量产交接相关资料 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理, 项目小组成 员 流程完成包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结 项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。事态等级划分:

项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法

项目管理-事态升级管理规定 一、目的： 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 二、范围： 适合于所有汽车项目新产品开发过程。 三、职责： 3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 四、定义： 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 五、内容: 5.1 汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施；

IATF16949事态升级管理程序

P r c c i s i & n Man ageme nt Procedure for In cide nt Escalate 事态升级 管理程序 1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0范围 适用于以下事态升级问题的处理： ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理 客户 结束结 束 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初 步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给 客户回复对策 升级可能原因： 1.未按客户要求的期限回复； 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行 会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告

4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格 品） 主责 流程 升级原因/升级内容 输出 操作员 检验员 C 产品外观/尺寸不 符合客户要求 生产组长 检验组长 质量工程师 质量经理 生产经理 技术经理 项目经理 公司高层 客户 质量工程师确认 操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件

事态升级控制程序

1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事 态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成

5.5入库过程事态升级要求及程序

6. 相关文件化信息 QEP8.5.11-2016 交付及售后服务管理程序 QEP8.5.12-2016 质量信息反馈制度

事态升级控制程序(含表格)

事态升级控制程序 （IATF16949-2016） 1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 3.定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加

2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1设计开发事态升级要求及程序

5.2来料检查过程事态升级要求及程序

5.3生产过程事态升级要求及程序

事态升级管理办法

事态升级管理办法 编写：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 批准：年月日 分发号： 部门： 持有者： 2018年12月01日发布2019年04月01日实施

1.目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意，特制定本办法。 2．适用范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3．定义 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.1 项目会议（1级）；当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.1 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.1 客户协商（3级）：如果2级高层决定确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.1 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4．权责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协调或客户支持。 5.作业内容 5.1汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制《项目进度计划表》，并报公司高层批准。 5.2项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限 B、未实施决定性措施

项目事态升级管理办法

项目事态升级管理办法 1 目的 为了保证公司新产品开发项目计划按客户要求按时或提前完成，需对项目计划中出现的各种异常情况及时升级处理，避免因为处理不及时，延误了客户时间要求，造成公司名誉和业务的损失。 2 适用范围 从项目新品定点开发开始，至客户端SOP结束： 2.1客户端发生的项目样件质量问题、项目进度延迟问题。 2.2 公司内部发生的项目计划延迟问题、项目资源协调问题。 2.3 供应商发生的项目计划延迟问题、原材料或子零件质量问题。 3职责 3.1销售部负责客户项目信息的实时跟踪，及时传递最新的项目动态信息到公司内部，对可能影 响客户项目进度的事项，第一时间告知客户，协商解决方案。 3.2技术部项目组负责监控和管理项目计划中所有活动的进度，定期召开项目例会，收集了解各 项活动执行情况。协调各方面资源，确保项目进度提前或按时完成客户要求。 3.3 其他相关部门项目代表负责及时反馈各项各自参与的项目活动执行中出现的问题，对可能影 响项目进度的风险因素，及时逐级上报，寻求解决方案。 4 事态升级的情况种类 a、APQP主计划时间延迟 b、项目资源协调出现困难 c、供应商同步开发进度出现延迟 d、产能评估无法满足客户合同产能要求 5 管理内容 5.1当项目开发进度正常时，项目经理组织推进各项项目工作任务按时完成，实时监控跟踪APQP所有活动的最新情况，更新APQP进度表，针对重要里程碑时间重点关注。当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目工程师应进行风险评估，确认此事项是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需要启动项目升级流程。 5.2当项目推进过程中发生某一事件造成经济损失，或影响项目正常进度时，项目工程师需启动事态

事态升级管理规定

三、事态升级管理规定 1、目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2、适用范围 适合于所有项目新产品开发过程。 3、定义 3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4、职责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 5、内容 5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：

IATF16949 事态升级管理办法

IATF 16949:2016质量体系文件 文件编号：XXX-02-001事态升级管理规定 版本：A/1

1 目的 定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产制造及交付销售活动中可能出现的风险，提前采取防范措施，制定防范计划，降低和避免风险的发生，保证按时、保质、保量的为客户提供产品和服务 2 适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3 定义 3.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生两次以上的事 情需要作出升级处理。根据事情的轻重程度，可分为0级、1级、2级与 3级，其中0级是按照文件正常的要求；3级是事态严重的分级。 3.2 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有木匾、有计划的开展旨在不断优 化公司质量、服务和目标值的一些列活动； 3.3 风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平内。 4 职责和权限 4.1 总经理：为公司风险管理负责人，负责： 4.1.1 为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员； 4.1.2 规定风险管理职责和权限； 4.1.3 主持风险管理评审。 4.2 品质部：为本公司风险管理的归口部门，负责： 4.2.1 负责制定产品来料、过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序； 4.2.2 负责组织协调风险管理活动； 4.2.3 负责跟踪检查风险管理活动的实施情况。 4.3 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序； 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题处理。 5 工作流程及内容 5.1设计开发事态升级要求（参见下表）

项目事态升级管理程序

项目事态升级管理程序 一、令人烦恼的需求变更 作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。 而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现…… 在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。 而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。 在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?

首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。 项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。 虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。 二、需求变更的产生原因 在软件开发项目中，需求变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，当然，也可能来源于项目组内部。 对于需求变更发生的原因，细细追究起来无外乎以下几种原因： 1、范围没有圈定就开始细化 细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述(正常执行时的描述和意外发生时的描述)。

事态升级管理规定

事态升级管理规定 事态升级管理规定 敬爱的党支部： 今天作为入党积极分子，我参加了第一次党校学习课程。当时的内心很复杂，说不出是什么样的心情，大概是激动加敬畏。激动的是我终于如愿以偿的进入了党校学习班，敬畏的是我是带着一颗崇敬的心而来，人生将会第一次拥有如此强烈的伟大信仰。都说党课是相当严肃的课程，所以刚开始对我这样一个对党的认识不十分清楚的人来说，不免有些心虚和期待。真是不了解它又急切的渴望去懂得它。 这节课的首先是给我们举行开学典礼。在党校领导的关怀和帮助下，第七分校，第四十期党校开始了，领导们对我们进行了简短的党校的责任和历史介绍。同时给与了我们纪律要求和成长期待。我当时就想果然是与众不同，短短几分钟我就感受到了党校的肃穆性和严格性，没有对积极分子的严格要求就不能从思想上提高我们的党的意识，就不能在行为上以一个党员的身份来要求自己。 在开学典礼上给我印象最为深刻的是党校领导给我们提出了“端正入党动机”的要求，作为一名入党积极分子，我觉得这个问题是很值得我们去积极思考和讨论的；为什么我们要参加党校，我们入党的动机是什么？是随大流——看别人都参加了，自

己也要参加，还是为了拿党员的名称好为自己找工作时添加成功的砝码？说真的，以前自己确实没有好好考虑过这个问题，总觉得加入党组织只是是非常光荣的一事情，然而，现在开始认真想这个问题时，不觉有些心虚，觉得自己对党的认识太肤浅太狭隘了，.zlku.还没有到真正上升到认识的层面上来。对自己入党的动机也没有好好考虑过，只是知道是一好事，好，就要一定去做，别的什么就没去想。在现在看来当初是多么的不成熟，也让我看到了自己在考虑问题上的毛病。我想入党动机的考虑是十分有必要的，它不仅能为我的党校学习提供目标和激发学习动力，兴趣，更重要的是它对我以后对党的认识程度的深化，对我的人生观，价值观，以及对我的人生道路的选择都具有极大的引导意义。加入党组织并不是一个章一个印的问题，也不能把它单纯的用来作行方便之用，而是你要承担了什么责任，要更好的为人民服务，为社会主义建设事业奉献自己。正是我们缺少了对自己人生的责任意识，我们只把入党当成是个人发展的筹码；正是我们缺少了对党校学习的责任意识，我们把入党变的程序化和投机化；正是我们缺少了对人民的责任意识，我们的入党缺少了正义性和价值性。没有了责任意识，我们入党的价值何在?学习的动力何在？人生的正确航向何在？ 我对入党的动机的看法可能现在还很浅显，相信它会随着我的党校学习的开展而不断的深刻。我也将时时带着对这个问题的思考去完成党校学习，去规范我作为一个入党积极分子的言行。

事态升级管理程序

事态升级管理程序 一、目的 识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。 二、范围 适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。 三、权责 3.1最高管理者：最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责： 3.1.1制定本公司的风险管理方针。 3.1.2为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。 3.1.3规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。 3.1.4主持每年的风险管理活动评审。 3.1.5批准《风险管理报告》 3.2品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动： 3.2.1负责指定各项目风险管理负责人。 3.2.2负责批准风险管理计划。

3.2.3负责组织协调风险管理活动。 3.2.4负责跟踪检查风险管理活动实施状况。 3.3项目风险管理负责人： 3.3.1负责制定风险管理计划。 3.3.2负责组织风险管理小组实施风险管理活动。 3.3.3负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。 3.3.4负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。 四、定义： 4.1剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。 4.2风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。 4.3风险评价：将估计的风险和给定的风险准则进行比较，以决定风险可接授性的过程。 4.4风险估计：用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。 4.5生合周期：在产品寿命中，从初始开概念（本公司为：样件）到最终停用或处置的所有阶段。 4.6生产后：在设计已完成并且产品生产以后的产品周期部分，如运输、贮存、