精益思想与生产中的人力资源管理
浅析用精益思想解决人力资源高效化问题
作者：沈卓
班级：企业管理
学号：11818026
[摘要]：精益生产方式中生产线的人力资源配置的高效化, 对于有效提高生产效率, 节约成本起到了重要作用。特别是精益方式中的增加有效劳动时间、多工序生产和打破定员制度的方法在流水线生产中可以一定程度地实现人力资源配置的高效化。并从而达到降低机器的运转率, 增加人力资源的有效劳动时间以及削减成本的目的。
本文从人力资源管理角度重新认识并引进精益生产方式, 特别从增加有效劳动时间方面讨论人力资源配置高效化，为企业提供参考。
[关键词] 精益生产方式; 人力资源配置; 高效; 有效劳动
Abstract: The mode of human resource allocation of lean product system is important point to improve the efficiency of human resource. How to reduce the cost and improve the efficiency is the key to help the manufacturing enterprise get through the crisis.
This paper analyzed the mode of increase the effective work hours, multiple operation procedure and breaking fixed staff number. Especially disscuss the way how to improve the efficiency of human resource through increasing the effective work hours.
Key words：lean product system; human resource allocation; high effect; effective work
一、关于精益思想（Lean Thinking）
（一）精益思想概述
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
精益思想的基本目的是消除浪费, 创造财富。精益思想的关键出发点是价值, 它将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化, 更易于企业理解和接受。此后在很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”, 或径直将精益思想称做“消灭浪费的哲理”。而实施精益就是找出哪些活动是真正创造价值的, 哪些活动在浪费, 从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。
实现精益价值的是人而不是过程。无论是丰田生产方式还是后来的精益生产, 都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想是丰田生产方式产生的基础, 而人则是决定性的因素。所以最大限度地发挥“命运共同体”中每一员工的能力和积极性, 减少人力资源浪费, 才是企业谋求最大经济效益的最佳途径。
（二）精益思想的产生背景
二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量
人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。
(三) 精益管理的思想和原则
什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯?沃麦克（James Womack）和丹尼尔?琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
1、顾客确定价值
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
2、识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
3、价值流动
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思
想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
4、需求拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
5、尽善尽美
奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来 Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构
什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
二、将精益思想引入人力资源管理
(一) 精益思想引入人力资源管理的重要意义
精益思想中所谓的“杜绝浪费”，是指杜绝对生产资料和人力资源的浪费。
一般说来, 如果生产了超过定额的产品会造成滞销,并且会带来库存成本和第二年的销售积压问题, 甚至会影响新产品的开发和生产。所以真正做到高效是需要在总产量不变的情况下, 提高劳动者的效率。精益生产体系通过“将必要的资料, 在必要的时间, 进行必要数量的生产和调配”的生产准则, 实现了“在库为零”和“排除所有多余生产”。因此, 精益生产体系中的提高效率指的不是提高总产量, 而是被定义为在总产量不变的情况下, 提高劳动者的单位产量。
并且由于劳动者的生产工序和劳动方式是固定的, 因此单纯依靠缩短劳动时间来提高劳动者的单位生产效率, 能够提升的空间非常有限。因此在总产量不变的前提下, 有效提高效率的方法之一就是改善人力资源配置。通过生产线上的人力资源配置的调整, 不仅可以做到缩短工时、节约人力资源和提高生产线使用率, 并且可以减少员工对单调工种的倦怠感, 充分发挥员工的个人技能。
下文中将分析讨论在精益生产体系下如何通过改善人力资源配置从而提高人力资源效率作为议题, 拟解决这样的问题：精益生产方式下丰田是如何通过人力资源配置改善劳动者效率的, 以及该方式对我国的生产企业有何参考价值。
（二）精益生产方式下人力资源的配置
当一个生产厂家制定生产计划时, 会根据这一时期的生产量的目标来讨论如何将有限的人力资源充分使用。
与其他方式不同的是, 精益生产方式考虑的是如何从现有的生产方式中适当地节约出不必要的岗位, 以及如何有效调整作业时间。例如, 组装车间原来每人每小时组装1辆汽车, 10个员工每小时应该可以组装10辆, 所谓的提高效率并不是要求该车间每小时组装12辆, 而是将10 辆汽车的组装时间减少到48分钟,或者在时间和产量不变的情况下, 人数减少到8个员工。这样节约下来的12 分钟和2个员工可以进行其他的生产活动, 这样才能够在满足不造成浪费性生产前提下,实现人力资源高效化。
在这里主要讨论增加有效劳动时间的方法来配置人力资源。
在生产线的工作中劳动者的生产动作可以分为三个部分: 有效劳动、无附加价值劳动、无意义劳动。其中有效劳动是可以产生附加价值的劳动; 无附加价值劳动虽然不产生附加价值, 但却是有效劳动所必需的劳动, 例如搬运待加工零件、打开原材料的外包装等; 无意义劳动则是指毫无必要进行的劳动, 例如生产中的等待、加工中间产品堆叠
和码放等。因此在进行人力资源配置时应尽量减少无附加价值劳动和无意义劳动时间, 这样也就相应地增加了有效劳动时间。
例如, 某车间的零件加工工作需要两次搬运和一道加工工序, 劳动者需要从原材料的货架上取出加工材料, 搬运至加工机器, 当劳动者将原材料进行加工生产后, 再将成品搬运至成品货架。假设两次搬运的时间各需2分钟, 加工需要6分钟, 该加工工序共需10分钟。而改进后, 在原材料的货架旁直接配设加工机器进行加工生产, 加工后的成品经由滑槽直接滑入成品货堆。这样可以减少两次搬运的工时, 该工序只需要接近7分钟就可以完成, 缩短了工时, 增加了有效劳动时间, 减少了无附加值劳动时间。并且原有的工作场地可以由于滑槽的设置减小了置物空间, 可以新增设一个加工台, 以提高土地使用效率, 降低成本。
然而上述的改进只是配置改革的第一步。一般的生产方式下, 厂家会在新增设的加工台上, 增加一名人员配置。但是这种方法却没有真正提高人力资源效率。在精益管理方式下, 增加加工台后, 仍只配置一名劳动者, 由这名劳动者进行两个加工台的生产活动( 如图1 所示)。并且新增加的加工台的加工内容不一定与原有的相同。也就是说这名劳动者负责的加工内容有可能是两道工序的工作。需要强调的是,为了该劳动者能够高效生产, 必须使两道工序间的机器操作与人工操作时间相互错开。这样由于操作时间交错, 可以减少劳动者在工作中的等待时间, 减少了无意义劳动时间, 从真正意义上做到了提高了劳动者效率。（如图2）
三、对我国生产企业的人力资源配置的启示
我国最早引进精益生产方式是从1977 年大野耐一访问第一汽车制造厂开始的,经过20世纪90年代大规模的引进,目前我国在生产和流通行业中精益生产方式和精益生产体系已经为人所熟知。并且精益的理念被应用于管理的各个方向, 例如“精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益销售”等。虽然精益的管理理念涵盖了很多方面,从根本上,精益理念的精髓是高效和节约, 其中特别是人力资源的高效化。
我国目前在人力资源管理以及有效提高人力资源效率的研究上还很大程度地落后于其他先进国家, 对精益生产体系的研究也尚未涉及到人力资源管理的领域。因此对于精益方式中高效的真实意义还存在着一定的误会。特别是在实践环节, 很多企业只单纯地引进了生产线, 对于生产方式和管理理念的贯彻仍存在一定的排斥现象。因此本文认为, 从人力资源管理角度理解和认识精益生产方式是我国引进生产方式的企业所面临的一个重要的课题。
在全球性经济危机冲击下, 我国的大型生产制造行业受到了一定的影响。如何进一步地降低成本和真正提高效率是一个再生的关键点。同时精益生产方式下的人力资源配置方式对于其他行业企业在减少浪费性生产方面也同样起到重要作用。因此本文认为有必要从人力资源配置高效化的角度重新认识和实施精益生产体系, 并将增加有效劳动时间、多工序生产和非定员制管理等方法、理念进一步引进到生产和相关方面中, 从真正意义上地引进精益生产体系。