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私人银行客户群体维护提升研究

私人银行客户群体维护提升策略研究——以山东分行为例私人银行部

作为国内商业银行近年来的新兴业务,私人银行业务以其占用经济资本少、业务附加值高、品牌影响力强、市场潜力大,日益成为金融机构核心竞争力的体现。据调查,每个私人银行客户的背后,90%以上都拥有一家或多家经营实体企业,因此,私人银行业务对于银行来讲绝不仅仅是单纯的零售业务,而是复合型业务,对于优化客户和业务结构、夯实持续发展基础、增强盈利能力、提升核心竞争力、实现战略转型有着至关重要的作用和意义。在当前市场环境下,争夺私人银行客户群体的竞争日趋激烈。山东省域内高净值人群财富分布具有什么特征,发展趋势如何,在当前同业竞争环境中,山东农行如何因地制宜调整确定私人银行业务发展战略,有效推进业务转型,实现扩户、提质、增效,值得深入探究。一、山东地区私人银行客户财富结构、特点及趋势(一)地区经济实力持续增强,目标客户群体规模不断扩大。1.经济发展较快,地区综合实力显著增强。2013年,全省实现生产总值(GDP)50013.24亿元,居全国第三位,比上年增长9.8%,是2008年的1.62倍。2.金融同步向好发展,财富性指标屡创新高。金融机构居民储蓄超万亿。2013年末,全省工、农、中、建四大国有银行个人存款达11429亿元,比上年增加1257亿元,增幅12.36%.3.居民平均收入水平及购买力稳步提高,个人财富总量持续扩大。人均可支配收入快速增长。2013年,全省城镇居民人均可支配收入25755元,比上年增长13%;农村居民生活水平稳步提高。农村居民人均纯收入9446元,比上年增长13.2%。全省社会消费品零售总额21744.8亿元,增长13.4%。

4.个人财富总量持续扩大。据《2013年胡润财富报告》数据,2013年初,山东地区千万以上富豪已达3.8万人,较上年增长了8.6%,数量居全国第7位。(二)私人银行客户分布较为集中,具有明显的地域特征。山东地区高净值个人客户区域集中度较高,济南、烟台、潍坊、淄博、临沂5市的高净值人士占到全省的56%以上。我行私人银行目标客户的分布与区域高净值人群的分布趋于一致,2013年末,省行营业部、淄博、烟台、潍坊和临沂5家分行的年日均金融资产500以上客户占全行总量的58.57%,这些区域已经成为各家银行私人银行业务角力的重点区域。山东县域经济发达,2013年有16个县(市、区)进入全国百强县序列。以我行为例,有70%以上的私人银行目标客户分布在县域。究其原因,一方面是因为山东省的县域经济基础较好,另一方面,也与农业银行在县域经营优势有关。(三)现阶段私人银行客户需求变化趋势。1.更加关注风险控制。受宏观经济减速以及不动产、资本市场等投资市场波动影响,2013年国内高净值人群风险偏好愈加稳健,与赚更多的钱相比,更加重视财富保障;同时,受遗产税消息刺激及年龄渐长,富人们开始关注利用现代金融手段安排实现企业与家庭财富的稳健传承。山东地区的私人银行客户相比其他经济较发达地区的客户,风险属性更偏于保守。2.财富目标更加多样。调研显示,“财富保障”取代两年前的“创造更多财富”成为中国高净值人群的首要财富目标,其次为“高品质生活”和“子女教育”,“创造更多财富”则下降到第四位,“财富传承”和“个人事业/企业进一步发展”分列第五、六位。3.金融服务需求多元化。经过近几年金融业对私人银行客户群体服务水准不断升级,加之通过各种渠道不断接受金融业务等相关领域的“教育”,该类客户群体的选择余地和选择“能力”明显优于普通客户,对银行的需求日趋多元化,也更重视银行产品和服务的附加价值。二、山东地区私人银行客户群体现状与问题剖析(一)同业竞争基本态势。目前,山东地区工、农、中、建四大行,与交通、招商、民生、中信、平安等主要股份制银行均将发展私人银行业务纳入重点发展规划,设立专门的部门或团队经营私人银行业务,并在人员、费用等各项投入上给予了重点倾斜。如,工行、建行和民生银行均在二级分行层面成立私人银行部,投入重点力量,争夺市场份额;招商、交行充分发挥“金葵花”和“沃德理财”成熟高端理财服务品牌的影响力,聚力私人银行客户群体。但经过全面客观的比较可以发现,各行业务发展所处的阶段差别不大,从组织架构到产品服务体系差异度较小,普遍存在共性的发展瓶颈和难题:一是组织架构和业务体系根植于传统个金业务,难有突破,无

法实现事业部制运作,实现成为相对独立的利润中心的目标尚需时日;二是组织架构的“先天不足”加之银行分业经营等政策壁垒,各行都存在产品趋同、服务趋同、优秀人才缺乏的问题。我行在私人银行客户群体建设工程领域,并非处于竞争劣势地位,兼具网点数量多、分布广、县域经营实力较强的客观优势,如果能够紧跟竞争形势,实施有效创新,加大投入,有条件和机会在竞争中占据主动。(二)发展现状。1.私人银行客户群体总规模持续壮大,但点均偏低。2013年末,全行金融资产500万元以上的私人银行客户2098户,较上年末增加624户,增长42.33%。总量居系统内第7位,点均1.48户,比全国农行点均水平少0.48户,与广东分行(4.69户)、浙江分行(4.29户)和江苏分行(2.54户)差距较大。2.金融资产总规模持续增加,但户均金融资产少,“高端不优不强,质量不高”的特点明显。2013年末,全行私人银行客户年日均金融资产总量196.92亿元,比2012年末增加59.21亿元。户均金融资产938.62万元,比全国农行户均水平少103.78万元,也低于江苏分行(992.66)和浙江分行(974.09)。3.私人银行客户规模和金融资产占比较低,客户结构不理想。2013年末,全行私人银行客户数占比(公式=私人银行客户数/全部个人贵宾客户数*100%)为0.188%,比全国平均水平低0.037个百分点,低于浙江分行(0.333%)和江苏分行(0.208%)。金融资产占比(公式=私人银行客户金融资产/全部个人贵宾客户金融资产*100%)仅为

6.55%,比全国平均水平低0.92个百分点,也低于浙江分行(8.88%)和江苏分行(

7.18%)。

(三)问题剖析。近两年来,我行私人银行客户总量和金融资产总量与山东地区个人财富保持同步增长,金融资产占比不断提升,主要得益于全行上下积极实施零售业务战略转型,强化了个人贵宾客户特别是私人银行客户的拓展与维护。但通过与浙江、江苏等人口规模、经济发展水平相当的省份对比可见,我行私人银行客户规模、质量和占比与山东地区经济发展水平及山东农行整体业务发展不相称。从客观方面分析,这与山东省情有关。山东是农业大省,农业人口比重大,人均收入整体水平不高,与江苏、浙江等民营经济发达的省份相比,山东属于典型的“大象经济”,国有企业占比高,民营经济发展较为滞后,导致我行私人银行客户群体总体上“散、小、差”。而从系统外看,我行基于历史上的专业分工和如今“服务三农”的职能定位等因素,又导致我行客户基础弱于同业。同时,从主观方面分析,我行自身工作还存在以下不足:1.私人银行客户分层服务体系建设有待进一步完备。一是营销服务平台搭建任重道远。二级分行财富管理中心和支行理财中心“两个中心”建设尚需切实加强,软硬件设施不达标、人员处于兼职状态等现象在部分行仍然难以解决。二是管户人员力量缺失。客户分层经营维护的职责到了支行和网点层面,缺位现象较为严重。同时,部分配置到位的属地客户经理和理财经理因培训学习不够,考评机制不够合理,导致转型不到位,职业素养不强,管户能力不足。三是名单制管理工作落实不到位。因人员不足问题,一定比例的私人银行目标客户和潜力客户还处于无人维护状态,管户人员制度学习落实不到位,未能按规定的时间、频率和流程开展管户工作,客户管理流程常态化、标准化不足。2.引导发展机制有待进一步深化。一是认识不到位,个人贵宾客户有效重视不足。法人客户的拓展分散在机构、公司、大客户等多个部门,由多位行领导分管,且短期内拓展成果较易见效,部门利益趋向一致,较易匹配资源,而私人银行客户的拓展仅集中在私人银行业务条线,在行内话语权弱。私人银行客户相对于法人客户单体规模小,较为零散,见效慢,无论从基层行领导层重视程度还是从人力和财力匹配上均无法与法人客户相比。二是私人银行客户专项费用缺乏制度性安排。部分分支行私人银行目标客户和潜力客户营销维护费用主要依据特定时段、特定群体、特定项目拨付,缺乏全年统一规划的、广泛覆盖的、专用于客户维护的专项费用安排,少数基层行客户维护工作陷入“无米之炊”的困境。三是考核机制有待完善。私人银行业务着眼于客户,客户的提升是存款、中间业务收入、利润等相关指标的基础,是避免各种短视行为、促进稳健经营的基础性工作,但目前的考核体系依然倾向产品条线考核思路,未能从考核源头引导“以客户为中心”经营理念的落地深植。3.联动配合机制有待进一步完

善。“以目标客户为中心”理念已经得到行内认可,但该理念的落地,需要在上下级行之间、前中后台各部门之间形成一种良好的联动配合机制,目前仍存在内耗现象,效率偏低,无法达到应有的客户服务效果。一是产品研发体系有待进一步创新。在理财产品研发销售上,我行多处于“跟随者”的地位和状态,缺乏主动领先的意识,创新观念不足,市场敏锐度不够,往往在同业已经抢占市场先机的情况下,才开始启动一项新业务。二是面向目标客户的投入不够。例如,钻石卡的费用优惠力度始终跟不上同业的步伐,极易造成客户的流失。客户的费用优惠和增值服务投入等决定权不在客户营销维护部门掌握,部门之间利益不统一,决策低效滞后,往往造成在与同业的竞争中失去优势。三是集团客户的高管和股东等多数是我行的私人银行目标客户,但由于激励政策不足并囿于部门主义,法人客户部门往往忽视集团中的个人客户的维护,交叉营销始终难以落到实处。三、启示与建议自2014年起,调结构、促改革将成为中国经济的主旋律,经济增长的质量和效益将不断提升,居民私人财富持续快速增长;同时,经济和金融领域变革步伐加快、利率市场化和金融脱媒趋势加剧也给商业银行带来了全新挑战,围绕高净值客户展开的竞争日趋激烈,私人银行业务机遇与挑战并存。省行2014年工作会议上鲜明提出:“客户建设是全行营销工作的主线,任何时候都不能偏离。要坚持以客户为中心,以扩户提质为主题,推动重点客户规模和效益同步提升。把握客户核心需求,加强产品渗透,防止优质客户流失,不断提高对公有效客户、个人贵宾客户的占比。”全行应从强调业务和财务目标转向以客户为中心,围绕客户满意度再造组织架构,找准客户重点,重组业务流程,丰富产品种类,提高服务效率,强化服务质量,进而形成强大的整体竞争力。(一)明确今后3年私人银行客户建设目标。到2016年末,私人银行客户达到5000户,其中签约客户3000户,签约客户网点覆盖率达到90%,争取实现无私行客户空白网点,对中高端客户辐射带动作用显著增强。私人银行客户金融资产总量突破500亿元。(二)基于客户需求。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中生存的基础,而持续拥有优质客户是企业获得可持续发展的动力源泉。流程银行是以目标客户为核心,考虑的是“客户需要什么”。当商业银行真正以客户为中心,关注客户需求并围绕客户谋划自身经营行为时,利润就是自然结果。我行应加快流程银行建设,围绕以客户为中心再造前、中、后台部门的职能权限和流程安排。1.完善产品服务体系,顾问服务综合化。帮助解决客户的切身利益问题,是体现农行私人银行客户服务价值的核心。客户高端需求主要集中在三个方面:投资理财、企业运营、特殊需求。一是从短期到长期。要深入挖掘客户长期理财需求,对接高收益的长期理财产品,既可提高客户收益率,长期绑定客户资金,也可提高我行中间业务收入,并节省客户频繁周转投资所占用的服务时间与精力。对于客户短期投资理财需求,主要通过营销手机银行、网上银行和卡业务,实现自助交易来解决;加强产品创新,改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如,进行一对一或一对多专享产品定制,联合多个部门力量,组建多元化产品服务团队,理顺产品定制、审查、发行流程,实现高端产品定制的个性化、系列化、常态化。同时,广泛拓展合作渠道。以解决客户问题为着力点,联系信托公司、基金公司、证券公司、保险公司、律师事务所、会计师事务所等第三方机构,建立“互动、互利、互惠”的合作关系,为客户提供多样化的产品和全方位的金融服务。二是从高管到企业。对于身为企业所有者或高管的私人银行客户,要深入挖掘其企业金融需求,实现公私联动营销,切实推进上市公司解禁股东群体拓展,将此类目标客户尽快纳入农行服务渠道,重视实现高管服务与公司业务联动,抢抓未来潜在客户市场。三是从个人到家族。要深入挖掘客户家族金融与非金融需求,积极参与客户家族事务。对于客户投资移民、境外投融资、子女境外教育等需求,可对接跨境金融服务等;家族财富的保障、传承,可利用私人银行法律税务事务咨询和家族信托服务等,对接更高层次的个性化全程服务。2.完善增值服务体系,营销活动多样化。直面同业竞争,拼品牌、拼服务。一是继续完善现有的机场贵宾、道路救援、健康管家和保险保障四项基本服务,做好对客户的使用后评价跟踪,对接第三方服务商,把

控同业信息,及时更新覆盖广、易操作的新型增值服务。二是本着“紧贴需求、关注体验、适当投入、精准营销、创造价值”的原则,围绕高端客户兴趣集中度高的投融资管理、法律税务规划、收藏品鉴、财富传承等主题,以二级分行为主体分季度密集开展各类主题营销活动,致力于有效提升客户满意度、忠诚度和贡献度。三是推动更多的客户体验我行出行管家、健康管家、休闲管家、品鉴管家、社交管家五项高端增值服务,同时,各二级分行要细分客户需求,结合自身实际推出具有当地特色的增值服务。(二)基于区域环境。发展私人银行业务是一项战略性、基础性工作,尽管打造核心竞争力的过程较长,需要长期的艰苦努力,但比较优势一旦形成,其他银行短期内很难赶超。要想在同业私人银行客户营销中获得竞争优势,就要立足山东区域,研究省域私人银行业务发展战略和思路,进一步细分市场、明确定位,紧紧围绕客户群体培育、客户需求满足以及客户关系建立和巩固,深入实施客户价值提升策略、借力拓展行外客户。1.遵循地域特色,实施客户提升策略。在山东实施客户提升策略,必须遵循以下两条路径:一是坚持以县域为主,城乡并举。山东的高净值人士在县域分布较广,农业银行在县域具有比较优势。我们必须立足这一实际,集中资源优先拓展县域目标客户,巩固县域市场优势。同时,把济南、烟台、潍坊、淄博、临沂等私人银行客户群体集中的重点地区作为主攻区域,快速抢占市场,瞄准目标客户,实施有效突破。二是坚持以私营业主为主,兼顾各类目标客户。应当从“经营者居多”这一实际出发,有的放矢、有针对性地做好市场细分、产品和服务设计,以及客户拓展工作。2.借力各种渠道,努力拓展行外客户。要在维护存量客户的基础上,努力拓展新客户,不断储备目标客户资源。一是抓住地方商会、行业协会、高端会所等渠道,通过高层营销、战略协作、跟踪拓展等方式,拓展其客户资源,使其成为客户新的增长点。二是深挖上市公司渠道。通过公私联动、上下联动等方式,结合上市公司融资、分红、限售股解禁、增发配股等重要商机,对上市公司、优势行业、企业股东高管群体进行综合营销,实现对公对私业务双丰收。(三)基于山东农行实际。1.夯实服务基础,严格制度执行。省行应充分发挥私人银行部在全面建设完善私人银行客户营销维护体系方面的核心作用,切实提升金融资产百万元以上私人银行潜力客户和目标客户的综合营销服务能力和效率。落实个人客户价值提升工程的各项部署,强化财富管理中心和理财中心“两个中心”的建设和职能发挥,实施“四高策略”。通过加强省行、二级分行、支行、网点“四位一体”分层营销,做实客户名单制管理;通过明确职责,完善“1+1+N”服务模式,做实首席客户经理制和高价值客户流失责任追究制;通过推广上市公司股东服务和产品多元化协作机制等,做实公私联动营销制。2.注重协作配合,建设高效团队。一是要深植“以客户为中心”的企业文化。将“以客户为中心”的经营理念渗透到全行各业务条线,使每个员工真正树立客户至上的观念,从而在实际工作中切实关注并做优每个与客户相关的环节,全面提升服务质量、提升客户满意度和忠诚度。二是打造顺畅高效的客户需求发现、反馈机制和信息传导机制。完善私人银行部和财富管理中心每周或每日例会制度,及时部署每周工作重点,发布产品信息,总结分享营销经验;定期搜集整理各行客户营销方面的成功案例,汇编成册,下发各行参考学习。有效提升私人银行家、财富顾问、理财经理对客户经理的智力支持。三是加强高端培训,着力提升条线核心竞争力。使决策层懂行情、讲行话、成行家,管理层懂专业、有专长、成专家,执行层有能力、能干事、成能手。要将高端客户服务人才培训纳入经常化、制度化轨道,努力打造一流的私人银行客户服务团队。3.配套资源投入,健全发展保障。一是不断完善私人银行条线考核办法,合理设置客户类考评指标与权重,注重客户和资产质量,强调可持续发展,鼓励经营行发挥优势,做强特色。二是不断完善私人银行部、财富管理中心(理财中心)、私人银行家、财富顾问(理财经理)绩效考核办法。将“两个中心”的业绩与经营行绩效相匹配,将理财人员考核与岗位相匹配,改进员工绩效,改进单位绩效。三是发挥客户营销费用激励作用。保持费用资源安排的制度化和专款专用,省行牵头对客户营销维护费用进行统一配置,并按季度督导,确保费用真正用在

客户营销维护上。客户资源丰富、竞争激烈的地区,要重点倾斜财务资源配置。四是落实好重点产品计价。各级行要研究各项产品计价标准,兼顾考虑数量与质量、规模与创利、市场环境变化等因素,及时调整策略,使计价能够真正发挥奖优罚劣的作用。解决好计价到人与计价分成问题,防止计价截留、分配不合理。4.科学精细管理,借力系统支持。IT系统在客户关系管理、产品交易处理和客户经理业绩评价方面发挥着重要作用,它可以提高工作效率,提高前端销售人员或客户关系经理的产能,同时降低不必要的成本;可以规范对客户的服务,用系统来规范服务流程,还可以进行一定的风险控制。一是要善于运用。条线岗位人员要依托现有的个人优质客户管理系统(PCRM)、金钥匙理财系统(CFE)和私人银行管理系统(PBS),获取日常工作所需要的信息,完成日常管理工作;建立目标客户跟踪管理档案,记录、分析客户需求、金融资产变动情况,辅助客户经理设计投资组合、加强风险管理;统计生成客户综合回报分析报告及客户经理绩效报告;整合服务流程,实现客户身份识别、预约管理、关系管理、接触管理等操作的系统控制。二是要舍得投入。各级行要充分认识到科技支撑对客户营销维护的重要性,投入资金更换系统服务器,匹配费用到网点购置所需系统终端,提高系统使用效率,同时定期组织客户经理、理财经理、财富顾问培训班,培训系统操作以熟练使用。三是要善于借鉴。多看、多学、拓宽思路,积极学习系统内先进行及同业好的做法,为我所用。