日本的管理艺术
日本的管理艺术
（The Art of Japanese Management）
一、作者简介
《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。
理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale), 是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art ofManagement）荣获麦肯锡奖。他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。
安东尼·阿索思(Anthony G·Athos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。
二、书背景介绍
企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
七十年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间，调查了三十四个美国和日本公司，分析比较了它们成功的经验和失败的原因。他们提出：在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以称为“7S”要素。相比之下，在美国企业管理中比较重视前三个“硬S”即战略、结构、制度，日本的企业管理中则比较重视后四个“软S”，即人员、作风、技能和最高目标。为此，日本的管理能在
企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应。本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。《日本的管理艺术》出版于1981年。1987年科学技术文献出版社出版中文版，张宏译。
三、内容提要
绪论
本书绪论由麦金斯公司管理主任D·罗纳德·丹尼尔撰写。美国国际竞争能力日益下降所暴露出的管理上的弱点，与其说是过分依赖分析和分析技术，不如说是这些技术的应用没有能够适用一种更为广阔、完整和协调一致的经营思想，这种经营思想可使组织能卓有成效地工作，并且经得住时间的考验。本书作者提出了“7－S”模式的这样一种思想。这种模式代表着对企业成功之道所持有的一种简明而颇有影响的见解。阿索斯和帕斯卡尔的阐述扩大了我们的视野，展示了把思想和行为融为一体的价值，强调管理工作的总体和均衡观点的重要性。实际上，引导我们回答管理的基本原则上来。他们为管理专家们提供了极大的帮助，为他们学术界的同事们今后的研究提供了丰富的思想。
第一章日本是一面镜子
日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警种，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。在本书中，我们将论证日本人能够取得优势的主要原因是他们的管理技能。西方的“一套”管理方法正不断地在三条战线上受到挑战。首先我们地管理实践地前沿受到挑战，即使对我们过去行之有效的做法加大“剂量”，但是却事倍功半。还需要有某种因素才能使我们的组织有效地运转起来。第二，我们受到社会上正在变化的价值观的挑战，这种价值观引导人们对组织产生不同的期望，从工作本身中寻求不同的意义。第三。竞争使我们筋疲力尽。
本书的主要目的可简述如下：
首先，不论什么社会或文化，人类所发现的推动组织机构运转的手段为数有限。其中，部分手段用得过多，而另一些则没有被充分利用。既然要肩负指挥一个庞大组织结构得重任，我们就需要把一切可以利用的手段都尽量利用起来。
其次，管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。社会的知识水平也决定着人们的视野。因此，指出与美国的文化和社会有关的管理上的盲点，就是我们的第二个目的。
第三，年年都经营有方、生意兴隆的那些公司，不管是日本公司还是美国公司，有着许多共同特点。只要先了解一下他们的日本同行是怎么干的，就很容易弄清楚某些美国公司正
在采取的哪些做法是正确的，在一定程度上，这是因为对比不同的文化，就很容易看出问题的奥妙。此外，一些经营有方的美国公司在某些最重要的做法上与其他许多美国公司有所不同，为了适应常规的看法，这些做法或多或少地被掩饰起来。我们的第三个目的是研究杰出的美国公司与众不同之处，并指出美国其他公司的问题。
东西方管理体制有着很大的区别：西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而与此相反，东方对社会和精神的手段更为关切。社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面。我们必须改变自己以及我们所做的事情。
日本人曾经极为有效地在我们占优势的领域向我们借鉴，他们拿去的是美国提供的，能够移植到东方的最好的东西，并且加以应用。我们的任务也是一样：把日本管理方法中最好的部分拿过来，加以改造，以充实我们的管理传统。我们不能完全仿效日本的体系。但是我们可以采纳他们的某些管理方法，以加强我们的薄弱环节。
第二章松下的例子
松下电器公司非凡的发展速度，使它名列前茅，给人留下深刻的印象。如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、它的顾客们、它的行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。使松下公司成长壮大并达到目前作为一流企业的地位的那些因素，在很大程度上显示了日本管理艺术的实践。
战略
松下总是违背日本企业所推行的战略原则。他没有采取日本惯用的做法——使用松下的名字，而是引进了“National”的商标，并且通过广告大力宣传；他没有通过自营厂家组成的现有的经销网（今天在日本，它仍然是占主导地位的经销体系）开展业务，而是开拓了自己的批发渠道，直接与零售商挂钩；他与零售商之间不是保持一定距离的疏远关系，而是为他们提供经营资金，逐步建立起一种密切而持久的伙伴关系。
松下战略的第二个因素是明确承认市场份额的重要性。一旦通过产量降低了成本，就马上降低价格，使顾客受益。
松下战略的第三个因素是追随战略。从一开始，松下就没有打算开创新技术，而是强调质量和价格。
松下公司重要的战略设想是利润与生产增长密切相关，从长远观点看，促进生产增长的投资最终将从赚取的利润中得到报酬。松下在变幻莫测的经济形势下的经营实践使人们相信它这一套信念是行之有效的。
组织结构
松下公司成功的第二个主要因素与组织结构设置有关。这个公司一直处于组织革新的最前沿。在二十世纪三十年代早期就开始进行分部式的组织设置，这样可以企业内保持企业家精神。
在松下看来，30年代推动他进行组织革新的因素有四个：第一，他希望建立经理能自主行事、专门经营特定产品的体制，以便可明确地衡量其经营成效；第二，由于坚持自力更生，促使经理们牢牢确立面向消费者的方针（松下认为这是他们成功的一个关键性因素）；第三，他试图通过这些安排获得小公司的优点——特别机动灵活。第四，松下推断各分部会发展自己的专长，它们的经理会为适应形势而迅速地成长起来。这样分部式组织体制将有助于培养出一只总经理队伍，随着公司的不断发展，这批人将是十分需要的。
松下认识到，这个体制也存在着一些固有的缺陷。随着各分部实现独立，它们会朝着逐步摆脱中心控制的方向发展，以致难以推动分部之间的合作。高度专业化的分部缺乏远见和力量去对付整个产品集团面临的重大威胁。于是松下公司通过集中四项关键的职能来抵消由于分权带来的强烈冲击，这四项职能一直保持到现在。首先，他培养了一批向总部汇报的审计员，并且建立起一套全面集中管理的会计制度；第二，他筹建了一个公司“银行”，各分部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资金；第三，他把人事权集中。松下把人看成是他公司的重要资源。直到今天，没有一个具有初中毕业文化程度以上的雇员不是通过公司集中审查筛选而雇佣的。所有管理人员的晋升也要通过总部的认真审核。第四，松下公司把人员培训工作集中管理。松下公司所有的雇员都要经过一个基本培训系统，这个系统特别强调松下公司的价值准则。
随着松下公司组织结构的发展，他有选择地增加和减少公司一级的职能。1953年开始实行的组织结构就是矩阵式组织结构的雏形，可能比它在美国的普遍出现要早10年。无法解决的矛盾
集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认识到这个问题的人之一。因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此作为保证组织活力的一种方法。一位研究松下公司的权威人士冈本矢左宇考察松下组织结构的总体特点时，发现分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，这两种组织形式复杂地结合在一起，来回转动。松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。松下调整组织的经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。
制度
松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。这两个制度相辅相成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。计划制度简易可行，然而使强有力的。每六个月就要求分部经理制定出3个计划。第一个是长期的五年计划，随着新技术和新的环境问题出现而使分部的未来发生变化时，需要随时修正长远计划。第二个计划是中期的二年计划，说明各分部如何把长期战略变为工厂新的生产能力，变成具体的新产品。
通过松下公司管理风格中各种根深蒂固的因素，它所强调的价值观和对全体人员进行思想灌输的方法，使企业家的精神得以始终保持下来。松下公司注意培养自治能力，对集体和个人的业务活动给予巨大的鼓励和支持。依靠多种力量的结合，公司保持了企业家精神的生命力，但同时对几项经常变化的因素实行了极其严格的控制。
财务控制和会计核算
计划程序，特别是6个月的详细业务计划所要做的是确立据以测度执行情况的目标。计划程序所需的另一半工作是建立监督计划执行结果和发现困难的周密的制度。松下公司成功地做到了这一点。一个高度集中的管理信息系统，每个月就反映各分部工作情况的12个关键指标提出报告。如此准时地提出报告，使总部和各分部得以及时掌握不协调的地方，采取果断行动——尽管组织规模在日益扩大。松下系统的第二个特点使它的内部调拨价格定价方案。这个方案使任一分部可以优惠的价格从外面采购。这个“真实市场试验”，直到今日仍是松下财务系统的柱石。松下期望每一个分部在5年之内实现自给自足，强烈地抵制对亏损分部的补贴。
其它特点
松下公司财务控制系统的其它因素有待进一步讨论。第一是风险资本基金，第二是检查执行情况的会议制度。总部把各分部上缴的60％利润中的一部分存在所谓的“松下银行”里。松下用这些财务资源资助新企业，各分部可以向它借款。除了处理日常经济业务外，不允许分部持有自己的银行帐户。即使分部自留的那40％也必须存在总部（利息归分部），直到分部要用它来投资时，才允许提取。如果分部要向总部筹借短期贷款，要求它在月底结算清楚。同样，公司规定分部的应付款必须在30天内支付，应收款也要求在同样的期限内收讫。如果一个分部必须向总部借款，要支付很高的利率（比最低利率高2％）。如果分部经营得不好，高级管理人员认为分部管理不当，甚至还可能征收更高得“惩罚性”的利息。松下就是以这样的方式施加巨大的压力控制超出限额的资本。
分工作进展的检查部
在月度和季度检查期间，财务控制的内部活动成为注意的焦点。每个月底，每个分部把经营数据报送主管财务的执行副总裁，并附上同6个月业务计划有出入的每一项变化的说明。第二步是分部经理和他的小组到总部去，花几天时间详细检查每一个项目。当高级管理人员与分部人员碰头时，再一次检查计划执行情况，这次是在更加融洽的气氛中进行的。审查各分部管理效率的主要标准是执行计划的能力，销售额和市场份额增长额，应收帐款的回收情况和库存周转。
风格
关于松下幸之助的个人风格，有几个显著的特点。首先是他精心的“传带”方法。同他把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。松下和他的伙伴高桥树立了许多方面像小企业似的管理风格。
松下的另一个特点是他实事求是地对待矛盾。与日本通行的老一套做法截然不同，在松
下公司内部同样存在着许许多多竞争和潜在的冲突，特别是分部之间，竞相发展彼此重叠的产品。当公司内相互竞争的分部为发展这类产品要求资源时，许多分歧意见涌现出来。松下和高桥两人都是很直率的，他们的思想方式已经渗透到公司文化之中。虽然讨论问题时争论激烈，矛盾焦点集中，但讨论很少引起人与人之间的公开冲突。
精神价值准则
对于松下来说，他的思想方法的根基肯定是宗教式的。他写道：“人们需要一种把他们的生产活动与社会联系起来的途径。”松下从这个角度出发，重新考虑了他建立这个组织的目的。把商业利润和社会利益以一种达尔文的变异方式相结合的管理哲学遂告诞生。松下经营哲学提出的理论基础超过了它所生产的产品的意义，在日本，松下是第一家有自己厂歌和价值准则的公司。
一个观察者注意到，松下提供两种特点鲜明的训练。一种是基本技能训练，但是第二种，并且是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，从漫长的学徒时期就开始反复灌输。每个人都听过或反复听过公司创始人的名言：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的。把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训，但是如果你背离了公司的基本原则，你将受到严厉的批评”。
人事方针和智力开发
松下对风格和精神价值准则的关注牢牢地扎根于该公司的全体员工之中。他把组织的作用比喻为一个桶上的箍环。每一块桶板都大同小异，如果没有箍就会漏水。他说，通过箍的约束，单个的零件就可以集合起来，实现预期的目的。
松下在人事上的做法，有几个方面值得注意。首先，新的成员必须经过特殊的训练和辅导。松下公司的训练体系对年轻人进行了强有力的理论灌输。教授的课程包括公司的组织机构和财务制度，当然也有松下董事长的哲学。人们普遍承认，松下公司已经令人难以置信地证明了它使雄心勃勃的战略和公司的价值准则60多年来经久不衰的本领。部分原因在于松下公司根基坚实的风格，部分原因在于公司的精神价值准则。它们构成了一种世俗的“宗教体系”，使组织内的成员有共同的信仰，并且朝着一个方向前进。同时，松下公司的终身雇佣制为公司输送了一支经过二三十年工作的考查和经验的经理人员骨干队伍——一支能使公司的传统发扬光大的、及其可靠的人力资源。
松下公司的人事部审查各分部的雇佣决定，所有受过初中以上教育的人员的雇用都需要经过人事部审查。人事部还对每个分部职位最高的二三名经理进行认真考察，并要求对他们的工作表现按照一定的标准每6个月作一次考核。这些经理是一支富有潜力的队伍。公司贯彻松下的观点即：“非凡的成绩出自平凡人之手”，并不特别注意从名牌大学去吸收干部。
才能
前面所讨论的各种因素，都是松下先生作为市场上一个竞争者的独特才干的组成部分。公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品，依靠这些方法，把公司组织的各部分结合在一起。公司的体制强化了它的组织结构；它们反过来又从松下的风格、精神
价值准则和人事政策中获得了巨大的支持。松下把人的价值观和雷厉风行的效率结合起来，创造了一个具有惊人恢复能力和生命力的组织。
第三章同美国相比
前面探讨了日本最成功的企业之一所实践的日本管理艺术，本章将与美国一家比较成功的企业作一对比。
哈罗德·S·吉宁管理国际电话电报公司近20年。1979年引退时，他在美国管理界颇负盛名。20多年间，他的确把国际电话电报公司改造成那种能实现某些目标的公司。但是对于其他人来说，代价却是相对客观的，该公司未必始终符合整个社会的价值准则，而且其最终结果也不能脱离社会准则。他没有建立一个能实现多重目标并能成功地生存下去的伟大的公司。他创建的是一个明显地依赖于他本人的赢利的企业实体。
国际电话电报公司与松下公司都以电器和电子产品为基础，但是国际电话电报公司是个经营高度多样化的综合性企业，而松下初少数例外则集中经营它的电器和电子核心产品，两家公司的总收入非常接近（国际电话电报公司为118亿美元，松下为100亿美元），公司规模国际电话电报公司大一些。之所以选择这两家公司进行对比，是因为松下幸之助和哈罗德·吉宁至少各自代表着本国文明中杰出管理人物的一种典型。
美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出——他们在公司中总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向于同本公司融为一体。因此，考察松下电器公司就必然瞩目于这个公司的特点，而考察国际电话电报公司则不可避免要探研哈罗德·吉宁其人。
吉宁的管理方法有一些相互联系的要素。首先是他对“确凿事实”的追求。其次，为确保得到这些事实，他精心设计了一套相互制约的方法：第一，把职能部门人员作为了解基层生产情况的一种平行、独立的来源；第二，允许基层和职能部门在职权上相互重迭。与松下公司“审计员”制度不同，国际电话电报公司强调的是“相互制约”。第三方面是他把经过安排的大型会议作为决策过程的核心部分——这是与松下的另一个不同点。吉宁容忍不同意见的能力超过一般人。为了保证他的情报的可靠性并检验各项建议的合理性，吉宁把会议作为面对面对抗的场所。通过这种方法可以得到大部分“真实情况”。第四点是这一套做法的微调装置，吉宁建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。吉宁在他们的管理方案中起着核心作用。他确立自己的最高权力地位，目的是试图确保其下属对国际电话电报公司目标的忠诚，凌驾于他们彼此的竞争之上，凌驾于为保护某人而隐瞒涉及企业的某些重要真相的任何诱惑之上。总起来看，这些方法对吉宁来说是非常行之有效的。
对“确凿事实”的追求
吉宁同松下先生一样，有着非凡的记忆，他具有一丝不差的记忆力和速读能力。力求掌握事实可能使吉宁达到着了魔的程度，但是这是他管理方法的核心。在他看了，确凿事实是硬梆梆的，无可争辩的东西，它至少是专家根据最新情况做出判断的依据。
同松下的情况一样，周密的计划和控制系统以多种方式为吉宁提供事实。经理们每年提交厚厚的、精确编制的五年计划和年度计划。每周、每月、每季季度都要提交执行这些计划的进度报告。部门领导的典型报告包括10页数字和10到20页解释变动情况及应引起注意的项目的辅助文件。这样，计划程序明确了一个经理所承担的义务，汇报制度则衡量了完成任务的进度。
松下先生在任职期间选择了逐渐引退的做法。吉宁则不同，直到退休前，他一直掌管着各项事务。他喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精练。当然，这种对确凿事实的追求也是有代价的。值得注意的是，在基础研究或应用研究上，松下公司和国际电话电报公司都没有在重要突破方面取得出色的成就。同时，下属在被迫证明他们提供的事实的可靠，并被迫完成他们的计划的情况下，为了确保事情按他们预测的那样发生，有时会超越正常业务活动的界限。
职能部门与基层互相牵制
吉宁对“事实”准确性的关心迫使公司多方设法对事实以不同的角度反复核对。吉宁虽然承认他和下属之间的相互依赖关系，但他非常警惕自己认为是过分依赖的种种事情，他对每一项建议都要用三个方面独立的数据加以考查。
松下公司和国际电话电报公司都竭力确保情报的准确性，而且这两家公司在实现这一目标上都是效率非凡的。可是由于松下先生的风格，他的人事方针和他提出的价值准则（强调“把平凡的人训练成为非凡的人”和“为社会服务”）等因素，松下公司避免了刺人的调子。
相互制约是吉宁管理方法的锋芒，而这个锋芒已与组织机构本身结为一体。国际电话电报公司同许多大公司一样，是按一个传统模式组织起来的。不过仔细观察一下，你就会发现吉宁的独特之处。国际电话电报公司的经理逐级向上报告，直到吉宁那里，而子公司的审计员直接向总公司在纽约的审计长报告，审计员对本公司的主要行政主管只提出建议。因此，如果某子公司的审计员认为他的上司的预算预测报告不合理，他得向总部揭发。
国际电话电报公司的人事部也带有这一独特的吉宁印记。人事部负有很多重要任务。它不同于松下公司的相应部门，其主要任务是开展培训、教育和管理工作。国际电话电报公司人事部的重点工作是负责制订评价雇员和分发奖金的这一套考虑周密的系统。该系统是吉宁手中强有力的管理工具。
国际电话电报公司同松下公司一样，除了审计员和人事部工作人员这两类主要管理职能外，还有另一类重要的管理活动——产品集团经理的工作。在公司极复杂的虚线关系中，第三种管理人员在吉宁的确保平行情报源的概念中起着极为重要的作用。吉宁利用产品集团经理把世界范围的产品计划和销售工作按照电信设备、航空电子设备、消费品等门类加以划分。这些人只是工作人员，不能直接对生产人员发号施令。他们只能提出建议。不过最重要的是，产品集团经理可以向吉宁提出有关产品前景的独特见解。
一些叫做“特别工作组”或“别动队”的情报小组使吉宁的体制得到加强。这些小分队遍及整个公司；一发现问题（或怀疑有什么问题）就要设立小分队。有时为研究或解决一个问题，
同时设立两个或三个不同的特别工作组。
基层与职能部门的对立
吉宁的个人风格和管理体制交织在一起，不可避免地产生了基层和职能部门之间的紧张关系。在外人看来，国际电话电报公司的部门经理过着一种受到非难和早不保夕的生活，这与松下公司的情况形成对照。诚然他们是重要的，但他们不够独立，因为他们是高度一体化的系统的一部分。在国际电话电报公司没有一个经理是独当一面的；谁都知道，通过平行的情报渠道可以把有关他工作的一切了解得一清二楚。
一位从基层晋升上来的前产品集团经理认为，基层和职能部门人员之间的紧张关系源于奖金制度。他承认，那是一个很重要的刺激因素。你若担任高级职务，奖金占你工资的30％或更多些，即使职务较低，它也是处于“内圈”的象征。问题是：对管理人员实行个人功绩奖导致他们花大量时间证明他们存在的价值。为了在报告中显示他们怎么高明，他们总是想方设法证明他们做了哪些事情——显示他们把成本降低了多少，赚了多少利润，纠正多少基层管理上的错误。不用说，这造成他们与基层人员的对抗关系，处处鼓励竞争而不是相互支持。
刺激与代价
在国际电话电报公司基层和职能部门之间的紧张关系既是揭露问题的动力，又是无谓冲突的潜在根源。松下的管理体制不会造成这种冲突，而吉宁的体制则会——可是他能利用这种紧张关系为生产目的服务，并且在一定程度上控制它们的破坏性副作用。基层经理们的评论表明，基层和职能部门之间的某些对抗局面可能一触即发。
大型组织机构最难解决的问题之一是管理部门领导的更替。松下公司似乎有一个宏伟的计划。公司的精神准则，特别是对人的培养起到一种“磁化”的作用，为每个人指出同一个总方向。在国际电话电报公司很难看到这种力量发挥作用。吉宁是单人表演，而且演得很出色——但是很难设想他任期以后的情况。
一个杰出的经理应具备哪些素质
松下公司与国际电话电报公司的明显不同并不在于这两个组织之间的整体战略，因为它们的战略大体相似。它们之间的差别当然也不是矩阵式组织结构造成的，因为这两家公司的组织结构几乎一样。真正的差别也不在于体制——至少不在于正式的“硬拷贝”（指打印或书写在纸上的材料和其它书面材料）制度上。这三个方面的因素不足以解释两家公司的差别。真正的差别在于管理风格、人事方针、尤其是精神的或重要的准则，当然还有管理的技能。
为了更好地理解松下公司和国际电话电报公司，我们一直使用七个要素，现在把这些要素形象地说明一下。
战略指一家公司的行动计划，公司据以在一定时期对其稀有资源进行分配，以便使公司达到预想的目标。结构指一个公司的组织方式——是权力分散，还是权力集中；是强调基层，还是强调职能部门——简言之，各级部门是怎样安排的。制度是指信息在组织内如何传递的。有些制度是“硬拷贝”型——打印材料或其它书面材料，用以记录事情进展情况。有些制度比
较非正式——如会议。另外四个因素是我们所说的“软”S。人员（staff）指的不是职能部门中的人员的含意，而是指机构中人员履历上的特点。才能指一个组织及其主要人员特别擅长的那些事情——那种使他们真正有别于竞争对手的特殊才能。还应指出才能既指整个组织也指人际关系。风格指最高行政主管和高级领导班子的行为方式，也指整个组织的行为方式。很明显，松下公司和国际电话电报公司的风格不同。崇高目标（其中包括精神或重要思想的内容以及组织内人们共同遵循的准则）指一个组织及其成员为之献身的中心目的，是个人和组织的目的真正融为一体的准则或目标。
美国的经理倾向于过分强调“硬因素”即战略、结构和制度，这也是商学院和其他管理学者研究的主要焦点。这三者中的每一个因素以及三者之间的关系对于分析的、定量的、逻辑的和系统的调查都特别敏感。简言之，需要某种“科学”、严密的观察和概念化——也可以说是思想方法。这也符合美国文化中对管理中心的信仰。但是有一些人认为这些“全错了”。他们以各种方式提倡发展四个“软”因素，并取得了一定程度的成功。这部分人把他们的利益看作是与主流派的利益不相容的。于是两派之间争论不断。
最为重要的是美国的文化阻碍了我们像日本人那样很好地总结管理方法。这些特定的美国文化包括一些重要的看法和观念：
1.人们状况的特性，尤其是人的那些不明确、不肯定、不完善的状况，这是经理们必须认真对待的。
2.人的特性，特别是公司内作为客体（即可交换的生产单元的人）和作为主体（即独特的，整体的人）的人的二重性。
3.各种关系的特性，特别是关于公司生活中的依赖性和独立性的问题。
4.领导的特性，特别是那些鼓励其他人把公司的目标当作自己的目标的才干和行为方式。
5.重要的思想内容或精神内容的特性，特别是那些在公司内指导行为的信念，这些信念教育人们认识自己付出的时间和劳动的意义不仅是为了换取金钱和权力。
第四章禅宗和管理艺术
本田汽车公司的创建人之一藤泽武夫曾经评论说：“日本的管理和美国的管理95％是相同的，而所有重要的方面都不同”。一下的两章中，将探讨藤泽武夫先生估计的“5％差别中”的某几项。
不明确，不肯定和不完善
美国的管理方式以果断和务实为特点。“客观存在的”情况含有不明确（指某人或某事），不肯定（指可能的行动结果），不完善（指我们自己和他人可利用的方法和理论）的因素。美国的实践者往往指出，为了取得所希望的结果，应当通过大量分析推理、特性对比和果断
的决定尽可能地减少这些情况的发生。但有时候则以不明确为好。一个显然合理的指标无论怎样具体和直接，或许未必能完成时间和含义不明确的事情。在组织中有几种情况最好或有意不表态：意图本身的不表态（推迟对可能采取的行动步骤做出决定）；关系方面的不表态（人与人之间，事实与结论之间或因果之间等的关系）；信息沟通上的不表态（阻碍人员之间传递信息）。
语言和思想模式
语言是社会经验的宝库。日本人信奉一种世界观，即：虽然“一无所有”，但总还是有点东西。这种思想也通过语言得以深刻体现。日本的文化指导它的成员不要不顾一切地径直往前，而是要随时熟练而灵巧地前进，当行动的时机尚未到来时，不要鲁莽行事。我们大家都目睹过大量组织事件的失败，仅仅由于急于求成，在实际尚未成熟时过早地向终点线冲刺，从而愚蠢地破坏了协调一致。
什么时候需要含糊其辞
可以肯定，大多数管理措施从含糊其辞中得不到好处。在管理方面的许多情况下，明确和果断是必要的。当然这需要对情况有一个明晰的了解，充分的数据是必须的。但是有另外一类问题，期望的变革情况复杂，手头的数据还不够充分。在这些情况下，东方的不确定的概念是有用的。与其强行贯彻一种最终的解决方法，不如接受不明朗的情况并“决心干下去”，这可能是一个较好的权宜之计。随着工作继续进行而获得进一步信息时，最好的路线可能是通过一系列实验性步骤向着目标前进，而不是孤注一掷。
不直截了当在管理中有几项重要的应用。首先它在信息交流——口头的和书面的——可能是有用的，诚然信息交流中的含糊其辞会引起不少问题，但是它也能把紧张的关系保持在一起，减少不必要的冲突。其次，有意的含糊其辞可使得在某些情况下允许得松散管理合法化，因为在这些情况下采取正确的行动之前，需要作进一步的观察。
含蓄的思想交流
如我们在松下公司所看到的，管理阶层思想交流不总是委婉的。有时候这种交流直截了当和切中要害，因此，在美国人和日本人之间画一条黑白分明的界限是不正确的。然而有些特定的情况要求委婉含蓄——例如一位审计员希望提醒一位分部经理注意某问题，而不是挖他的墙角或危害他们未来的关系。这一点松下公司处理得比国际电话电报公司合乎情理。
委婉和不近人情的直言不讳
我们追求说话直截了当的原因，部分是由于西方人的见解“把牌摊在桌面上”。其依据是不管它多么伤害别人的感情，“真理”站在你一边，给予和接受否定的反馈是力量和成熟的标志。无疑这里面有一些道理。但是真实的事态往往处于这种信仰准则和人类的脆弱性之间。东方的文化向各级组织层次提出了大量关于“面子”的概念；西方的文化不这样做。事实上，在美国，“要面子”被广泛看成是器量小和不成熟的表现。
有关工作表现的反馈
有关工作表现的反馈，特别是否定性的反馈是研究措词委婉一个富有启示的领域。我们的文化强调对话的明确性。然而大多数每况愈下的工作情况的现实是混乱不堪而且经常充满不确定、不完善和不明确的现象。事实上，在文化上的期望与混乱的现实之间有着很大差距，上司们经常过早地被迫采取极端措施：不是提供直接的反馈（有引起情绪低落的危险），就是力求避免这种问题发生，直至积累了充分的证据“证明”对抗行动是正确的时候。实际工作中给予人们的反馈是经常的，明确的，并且一般是很容易理解的。我们的文化不重视微妙的事物，我们不强调听者抓住暗示的敏感性。但是在我们赞美明确的同时，日本和美国组织中的杰出人物，大多数却是理解微妙信号的老手。
成功的判据
在组织生活中，与含糊其辞同时盛行的另一个领域是奖励制度，组织所说的往往与它们所做的不是一回事。我们因为从事一项工作而取得报酬，但是因做了工作以外的某件事却得到提升，这是组织生活中的一个不可思议的讽刺。由于做了所期望做的工作，我们通常仅仅受到一般的赞扬。加快晋升的真正动力是来自杰出的工作。向往快速提升的人必然喜欢有更大处理权限的工作（但不一定有更大的降职风险），因为这样的工作为显示巨大潜力留有更大的余地。
我们的立论是这样的：许多重要的组织信息交流——关于反馈，确立目标，评价表现和对待奖励制定——都包括不明确、不肯定和不完善的因素，不管我们怎样努力设法减少或消除它们。在很大程度上，信息依赖于共同了解，为了识别那些足以领会制度的有才华的人，经常有意地留下不明确的地方。从这一切引出的教益，不是笼罩这些事情的含糊是“错误”的或能轻易地减少它。而是应该坚持一定程度的含糊，并且我们需要更好地培养未入门的人去适应这种情况，为了鼓励那些经过一定时间掌握了这种技巧的人，对那些表现出色的要给予表扬。
含糊其辞和决定
我们倾向于不希望含糊其辞，有时我们甚至不必要地加强这种倾向，这对于决策的信念产生了深刻的影响。我们的管理信条告诉我们，“好的决策者掌握事实，了解供选择的方案，并且根据最好的解决办法做出决定”。这是谎言！
东方的管理学问使得它的经理们很敏感，他们提防出现控制的错觉，并且对任何时候任何一件事真正是“决定了”的见解表示怀疑。西方管理的信仰趋向于把一项决定描述成固定的和最终的，而东方的哲学传统则强调对不断显露的一组事件采取个别的调解。这并不是说，东方的经理们听任形势无限制地“自流”，而是他们对决定过程（更确切地说，是选择的过程）的概念，允许他们在人们要求结束之前有较长时间的随形势流动。
才能，不明确表态和决定
使用各种形式的不明确表态需要才能。我们讨论弄清楚了组织生活中的一些不明确现
象，并且提出需要更多的技巧。我们的看法是：组织是有机的，不是机械的甚至液压的。我们竭尽全力在组织中卓有成效地工作，做出决定，在有可能实现的情况下，迅速地完成变革。但是在组织中经常带有不可预知性。一种解决的办法是吉宁的方法，他试图通过双重调查、无法摆脱的控制，确定数量和不近情理的对抗来大大减少不肯定、含糊其辞和不完善。另一种方法是认识到组织能够完成的只是一定量的工作，这是直接取得的。同时要善于与组织中的正常出现的种种含糊其辞、不肯定、不完善现象生活在一起，而不是设想这些条件的一切迹象就是战斗号令。
第五章相互依赖
在组织内影响行政主管共事的诸因素中，突出的有三个。第一是专门化工作。某一特定的职能机构或其它组织机构的任务往往是缩小那些被委任者的眼界。由此产生的目光短浅的行为会导致不幸的后果。第二是组织的等级制度。金字塔式的结构中上下各层的紧张关系能引起信息的失真，信息联系中断和重大的挫折。由此产生的各层管理互不通气会降低效率，除非等级制度问题能处理得当。第三是奖励制度。当对短期收益的刺激凌驾于长远利益之上，或者当存在着衡量的结果与所希望的成果不一致的情况时，需要合作的那些人之间的不健康的竞争会变得更糟。
我们在松下电器公司和国际电话电报公司看到的许多事情都与他们处理这三个要素的不同方法有关。在上一章里，我们探讨了美国和日本在对待含糊其辞、不肯定和不完善方面的不同态度如何导致了这两家公司之间的差别。在这一章里，我们奖讨论这两个社会在解决其他的某些人际问题的方式是如何影响管理行为的。
相互依赖，同舟共济
像每个未成年人依赖其他人一样，每个行政主管都知道依赖的问题。然而，日本的和美国的行政主管大体上有着不同的方式和不同的目标。美国的行政主管所受的传统教育是不依靠别人，独树一帜，自立。日本的行政主管所受的教育则是与其他人互相依赖，自己是一个较大的集体不可分割的一部分，这个集体又与其他集体彼此相互依赖。切斯特·巴纳德说，组织的有创造力的一面协调一致。“组织是一个共同活动的系统——它们的协调需要某种无形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题”。
自我
很少有概念像“自我”概念那样地铭刻在西方人的心灵中。它充斥我们的哲学，语言和心理学之中。我们把“自我”看作是在许多最重要方面与其他一切独立无关的特殊实体，它具有独自的信仰、才能和经验。在日本相信每个人具有独特的精神、心灵、思想和情感——但是他的自我（或“自我概念”）被看成是成长的障碍。人们在他们所起的作用中更多地被看作是合作者，而不是个人。一个人独自的“个体”，不像在西方那样被挑出来作为整个生命周期中个人发展的基本标记。
工作小组
自我概念和对待相互依赖的态度在日本的工作小组中起着重要作用。工作小组是日本组织的基本结构单元。由于在他们心目中小组工作十分重要，日本人关心小组的相互影响和关系，并对此极为敏感。他们关心小组的各种现象与其说是从小组的作用和功能考虑，不如说是从道德和感情上考虑。他们的小组观点大部分非常类似于西方对婚姻关系的观点——有趣的是，日本人看待工作关系中的各类问题和事务，就像我们看待婚姻关系那样，涉及到信任、分担义务和约束。
自我约束
为了加强与和谐的集体功能相一致的个人行为，日本人已经发展了一套社会准则。这是一种精心培育的社会准则，它不鼓励虚假做作，而喜欢朴实无华。谦虚和克己在日本组织生活中受到高度尊重。尽管日本人可能没有引人注目地对他们的审美观和个人品行的楷模加以比较，但却高度评价毫无矫揉造作，装腔作势的务实作风。
会议：文化的石蕊试验
在日本和美国的组织中，文化以日常思想交流的方式表明它的无形存在。它的影响大概没有比在会议上更为明显了。在西方，人们想方设法使会议更有效率——缩短会议时间，避免某些全体会议。举行会议是与许多根深蒂固的西方偏见格格不入的。这样必然地造成会议冲突和听讲疲劳。相反，日本人信奉一种环境伦理观和在听取别人讲话时持“较少考虑自我”的态度。他们把“原则”搁置一边，把自己当作处于该环境的其他人中的一员，因此容易适应会议环境并且较少品头论足，广泛吸收各种思想。
前辈——后辈关系
对于相互依赖和相互承担义务的不同看法极大地影响着现代的组织生活。正如已经注意到的，日本人特有的自我概念鼓励更密切的合作；其力量来源于义务，相互依赖和从属感作为组织中的内聚力，似乎得到了更有成效的使用。这个相互依赖的拱顶是前辈——后辈关系。这种关系相当于西方的师生关系，可能是日本公司中保持富有成效、协调一致的工作关系的最积极的力量之一。日本人已经为此建立了制度。日本人重视关系，而西方的上司——下属的术语则倾向于重视个人的职责。日本人豪不难为情地承认前辈——后辈关系是由感情和职能的关系所构成的，他们两方面都加以利用。前辈和后辈被看成是必然的联系，一方的失败或成功必然影响到另一方。前辈——后辈关系不是必须忍受的等级制度的一种强制关系，而是相互有利的事情——一种结合力。
由下而上的管理
当我们阅读论述管理的书籍时，我们往往考虑如何把新思想应用到我们管理的领域中。许多论述管理的书籍采取这种由上而下的观点，并指出组织如何创造一种有助于或阻碍雇员发挥他们作用的气氛。大部分看法是向下施加影响。然而，许多人将赞同经理工作的大部分是有下而上的管理。交流显然地是双向交通的街道，为了使上级和下级有效地工作，信息必须双向交流。在信息交流的同时，影响也就交流了。由下而上的管理依靠非正式的关系，选择事机，利用委婉和含蓄的交流。
在美国的应用
美国许多公司的悲剧是那里的条件经常不支持建设性的师生关系，或者更坏的是，它们面前堆满了重重障碍。西方文化面向个人的倾向鼓励人们关系自己，彼此疏远，把上司——下属关系基本看成是任务的需要。一个现实的例子揭示了西方管理的这一困境。
赏识：变化的杠杆
大部分公司中存在着三种奖励形式：报酬、提升和赏识。前两种在日常行动中没有第三种灵活。工作等级体制、时间分段和发展方针都对前两种构成了限制。在组织活动日复一日的盛衰变化中，把提高工资和晋升作为奖励是不太现实的。而且这种奖励额作用为时很短，这是人所周知的。很有可能赏识是最可取的，是目前能起积极推动作用的有效形式。它是人们日常注意和追求的对象。
荣誉交易
日本人对下属能为上级做些什么的概念与美国人不同。一方面他们期望下属帮助他的上级，即把所有出头露面的荣誉都留给上司。另一方面，无论上司取得了什么，都是下属和幕后支持的结果。日本人简直不能想象只把荣誉给予处于公众注意中心的人物。可以想象，如果这种比较完整的荣誉归属观被广泛接受，美国的组织生活将会有多大的变化。
这一章中探讨了美国人害怕依赖以及独立的神话使组织功能不能有效发挥的一些方面。日本文化允许并且鼓励经理们使用的秘密武器——相互依赖——给了他们重大的组织优势。简单地说，这是因为相互依赖就是对团体生活的现实，对生活在其中的人们的需要和渴望的恰如其分的反应。通过对日本管理艺术优势的分析，我们能够敏锐地感到，我们的文化和管理的劣势已经陷得多么深了。要改变我们的地位将是多么困难啊！我们困难的一个主要方面，在于我们对现实情况，对关系、自我和指定我们担任的角色的看法。我们对现实情况的理解和对情况应该使怎样的看法，都给组织生活和成功带来了严重的机能失调。令人高兴的是，在美国，许许多多有抱负、有创造力、注重实际的美国行政主管，为了寻找更有效的“像日本那样的”美国管理方法，已经走了一段颇长的路。下面我们将探讨他们教给我们的是什么。
第六章缩小差距
美国的文化坐标过分强调脱离集体、自给自足和个体给管理带来了很大的混乱。这一章，我们从考虑一个特殊的独立风格开始，这种风格在我们团体的亚文化群（指在一种社会或文化内具有其独特性的一群人）中受到尊重。
接着我们考察一位美国经理，他很大程度避开了我们一般管理观念的缺陷。联合航空公司的爱德·卡尔森将帮助我们考察一种可供选择的行动方式，将使我们能探讨一些可供选择的风格和技能。
权力，侵犯和分析
美国人对于权力的看法是形成管理作风的重要因素。这种看法之一是，一个行政主管需要得到他能够得到的一切权力，需要公开地甚至大张旗鼓地使用它，保护它，不应该以会直接削弱他对其他人影响的任何方式行动。这种观点与我们对松下公司研究中揭示的态度相比，是很能说明问题的。日本经理，尽管对权力的了解比他的美国对手毫不逊色，但是他们并不念念不忘自己个人、权力或害怕“失去”某些权力。因为他的权力来自他过去的业绩、他的目前地位、他的年资（即他在一家公司的终身雇佣期间的经历），尤其是他的关系网中，日本经理并不特别害怕与别人分享权力会挖他的墙角，会使他处于蒙羞的依赖地位。他的权力的源泉是多方面的。而许多美国公司经理多半靠他们目前岗位的最近业绩加以支撑，由此产生的不安全感促使他保护自己，避免遭到来自上面、旁边和下面的对己不利的判断。埃德·卡尔森的协同作风
联合航空公司爱德·卡尔森的管理方法与国际电话电报公司哈罗德·吉宁的方法显然不同。吉宁的周密的互相牵制的体制建立在他的多情报渠道方案上。像松下那样，卡尔森的协同工作方法在很大程度上依靠他的经理们的动机、行动和情报的可靠性。他注重发挥积极性，常把职责和责任推向距难题及与之有关的信息最近的地方。吉宁的体系涉及到“硬拷贝”式控制，涉及到情况沟通报告的流通，涉及到来自或接近行政总负责人发布的决定，而卡尔森基本上依靠尽可能远离他的社会控制。最后，国际电话电报公司最关系的是财务盈亏结果，而卡尔森寻求多重目标，既注重盈亏结果，又注重取得结果的人的要求得到满足及他们的发展。
在卡尔森应聘去挽救联合航空公司时，公司由于年亏损4600万美元而即将结帐倒闭。在卡尔森的前任领导下，这个旁大的系统变成了一个步履艰难的官僚机构。由一个层次众多的垂直指挥系统的最上层作出决定。下层的雇员提的建议经常受到阻碍。
卡尔森决定切除正在绞死公司的繁杂拖拉的公事程序。他要向这个组织灌输积极性，同时驾驭它。他不坚持吉宁严密控制的做法，不采取以他为中心的重叠的情报圈，而是谋求在不成为指导工作的中枢情况下得到情报，谋求考虑不同的观点，但又不放纵下属中间的不和因素。虽然像吉宁那样，卡尔森也需要做出高度专断的决定，但却是通过更加和谐的手段实现的。他需要改进联合航空公司的结构——但他避免走向极端。他拆除了所继承的管理严密的组织，在同行中率先发展了一种新的组织形式。
以人为中心卡尔森的管理方法最首要的一点是以人为中心。卡尔森在联合航空公司工作之前，没有航空方面的经历，他曾是西方国际旅馆的总裁。他承认这两种业务有很大差别，但强调说，“两种业务均有重要的变量——人。”他指的“人”包括顾客和联合航空公司的雇员。
看得见的管理卡尔森的第二个原则是“看得见的管理”。他把这看作他的管理方法的基石。他说：“我的信条是公司的雇员应该了解负责人。他们应该知道我是怎样的一个人，我要听些什么事情。对于我来说，要知道事情的进展情况，对于他们来说，知道我关心进展情况，这都是很重要的。从我来这里的第一个星期，我就开始到现场巡视，并且一直持续下来。”看得见的管理，在卡尔森和公司各阶层的人之间产生一个直接的、双向的信息交流。
分权化分权是卡尔森管理方法的第三个重要组成部分。他曾目睹分权在西方国际饭店所起的巨大作用。在卡尔森的联合公司的整个任职期间，一次又一次地重复分权的形式。
基层接触在不拘形式的面对面会议上和下属磋商是卡尔森管理风格的另一重要组成部分。如我们在松下公司看到的，这种对话不仅起沟通信息的作用，而且是执行新设想之前对它们进行试探的手段。这是卡尔森作风的第四原则——“基层接触”。
追求信息像吉宁和松下一样，卡尔森渴望信息。他也有对情况的辨别力，因而他能深入问题的内部。同时他也不是仅仅依靠一条信息渠道，他发动职能部门为之提供更多的信息。
基层参与计划管理联合航空公司的计划管理是卡尔森方法的第六个重要特点。这是他管理方法的支柱。上任后不久，卡尔森就认识到他需要让他的经理们集中精力抓效益和成本，在最低的经营层次上培养对这些项目的责任心。为了实现联合航空公司的目标，卡尔森的计划管理系统提供了一个可靠的报告渠道。不一致的情况被记下来并引起管理部门的注意。最重要的是，该系统起着基层与总部之间对话通道的作用，对于协同式管理方法式必不可少的。
对高级行政主管的支持卡尔森管理方法的第七个因素涉及到他与高级行政主管的关系。卡尔森信任他的经理们。联合航空公司高级行政管理的人事调整是为数不多的，卡尔森的许多行政主管已经在公司工作20年或更长——与实行高级管理干部终身制的松下公司的统计数字不相上下。当然，这会引起阻碍变革和停滞不前。为了反对这种倾向，卡尔森轮换他的高级行政主管。
集体磋商卡尔森管理系统的最后一个特点是强调委员会工作和意见一致。联合航空公司有两个主要的委员会：业务管理委员会（它处理工作事务）和公司政策委员会（它负责公司的战略）。它们的工作比名称更加重要。业务管理委员会和公司政策委员会是联合公司决策系统的最高机构。大多数高层决定在这两个委员会的会议上做出，详细的会议记录包括取得一致意见的具体行动步骤和选派贯彻执行这些决定的人员。
“风格”经常被认为是表面现象，与实质或内容相比，它的价值似乎是微不足道的。它给人以流行式样和时髦的形象。我们通常成为风格的、不可思议地归在一起的大量实例（不同的人所表现的方式稍有不同），给我们留下的是对这个词所指的事物的一种感觉，但是没有能更有力地抓住它的概念。
行政总负责人的风格和它对其他人的影响，同公司的战略、机构或体系一样重要。战略、机构或体系对公司行为有影响，对其影响方式的理解正日益加深。高级行政主管的风格（和才能）具有同样的影响，可是迄今没有被人充分认识。我们相信，一个要创建大公司的主管必须要“有”一种风格，它能强有力地促进其他人的经验和行为模式，最后这些模式能产生巨大的内聚作用，以至当行政总负责人退休时，它们还能够保持下去。到那时，人们就可以形象地描述他们的公司具有一种自我永存的风格。
第七章大公司注重思想灌输
我们的管理模式中的第七个要素，就是崇高目标——高于一切的目标。崇高目标象一种胶，把其它六个因素——战略、结构、制度、风格、人员和技能——粘接在一起。如果所有的要素都贴切地组合在一起时，组织内部将变得更加统一并能长期自行维持下去。崇高目标
通过影响在工作层次上的执行情况，而起着实际作用。崇高目标所起的作用是给雇员提供一个“罗盘”，为他们指出前进的正确方向。
崇高目标的种类
有效的崇高目标应该是：（1）有深远意义的，（2）持久的，（3）可达到的。大部分可归入下述一个或更多的范畴：
1.公司是个统一体
这里整个组织作为一个统一体得到加强，人在其中生活，应当与它打成一片并从属于它，它值得雇员和社会赞扬和称许。
2.公司的外部市场
这里强调的是公司的产品和为人们服务的价值，强调那些对维持这种价值具有重要意义的因素即质量、交货、服务和顾客要求。
3.公司的内部工作
这里集中注意这样的事情，如效率、成本、生产率、创造性、解决问题和关系顾客。 4.公司的雇员
关心各类生产人员的需要，从更大的范围把每个雇员看作是受尊重的人——即人力资源系统，增长与发展，机遇与奖励，个人的关心与期望。
5.公司与社会和国家的关系
明确地尊重周围较大的社会群体的准则、期望和合法要求，如对竞争和能人统治的信仰，服从法律的必要性，对其它民族风俗的敏感。
6.公司与文化（包括宗教）的关系
尊重文化中“精华部分”的基本信仰——就美国而言，信仰主要来源于耶稣基督的教义，包括正直和公平这类的事。
崇高目标和变化中的雇员价值观
崇高目标把公司的目的（例如商品、服务、利润）与人的准则联系起来。我们相信，这种与人的准则的联系具有越来越重要的意义。我们已经远离了形成19世纪和20世纪前半期雇佣态度得那些环境。这些变化的影响是深远的，绝大部分从事工作的人不必谋求短时间的经济生存。他们除追求报酬和就业机会外，还日益追求工作中的其它“收入”包括他们喜欢的工作，他们喜欢与之一起工作的同事和工作的意义。对满足于这些新环境的人来说，如果他们能看到他们所做的工作与更高目标之间的联系，这是大有帮助的。
崇高目标的关键在于员工
前面我们列出了六种崇高目标。其中特别有意义的一种是以公司与其雇员的关系为中心的。一般地讲，人们要求与他们的组织融为一体；他们要求信任和依赖那些一起共事的人，并且通过他们的劳动为组织的成就贡献力量。
雇佣除涉及劳动与资本交换的契约外，还涉及心理契约。而在许多西方组织中这种心理契约虽然从不是那样明确具体，但经常表现为一方对另一方缺乏信任。虽然可以有各种各样的崇高目标，但那些把他们自身与雇员的发展和福利联系起来的目标，对于建立这种心理契约的道德内容能起特别重要的作用。如果这样的崇高准则始终地受到尊重，那么雇员就往往更充分地与公司保持一致。他们把公司的利益和他们自己的利益看得更加一致，因此往往更积极地投身到组织去——包括寻找改进他们工作的各种方法。
崇高目标和多种经营
多种经营所固有的一个问题，是建立一组崇高目标变得越来越困难，因为这些目标既应在特殊的工业中提供有用的指导，又应具有一定的普遍意义足以与许多行业相关联。特别是多种经营的综合性大企业，会面临这一困境。大多数人认为，对于多产的、多市场的业务，提出统一的意义是没有必要的或不可能的。实践中，许多企业因为多种业务的侵蚀导致公司倡导的崇高目标变得模糊甚至消失殆尽。
战略年代和崇高目标
一个组织的崇高目标部分地从领导中产生，领导通过明确阐明和执着地追求逐渐灌输价值准则。一个公司的历史也有助于形成它经久不衰的价值准则系统。组织往往是一步步成长壮大的，它不断地面临危机和战胜危机，沿着汲取教训和从事件中引出教益从而形成价值准则，并用以指导没来行动这样一条道路走过来的。这些发展通常会影响人们的看法和行动方式。
第八章结论
无论在国内还是国外，愈来愈多的人持有以下一致看法：在很大程度上，看来曾为美国积极效力并受到全世界赞扬的管理实践正令我们失败。彼得·德鲁克写道，管理不仅仅是纪律，而且是具有它自身的价值法则、信念、手段和语言的一种“文化”。我们已经探讨了这种（美国管理的）亚文化是怎样处于民族的文化之中的。两种文化都包含着我们最近管理衰退的根源。
七S结构及其作用
我们已经探讨了七个方面——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员。孤立地看这些方面，似乎不使任何人惊讶。然而我们希望行政主管能发现，我们在对战略、结构、制度以外的那些手段，以及我们把所有七个方面综合为7S构型的方式的强调和论述中提出
了一些新见解。7S构型如下图所示：
只抓七个要素中的一两个一般是不够的。即使这位经理在一两个因素例如战略和结构发生重大变化以后，意识到需要设法调整七个因素的其它几个的适配问题，但要实现协调一致肯定要花费精力和时间。许多行政主管不愿或不能把所有的“杠杆”都管起来，或在任期内没有时间，没有决心或精力长时间坚持下去。
日本的反映
这本书的第二个主题是通过美国与日本的对比增进我们对自己的了解。我们观察日本人时，要把他们看成是一面特殊的镜子。它可以使我们以一些新的方式看待自己，从而可能对审慎的变革提出方向。
我们所见到的是，在所有的“硬”因素——战略、结构和制度上，一般来说，我们非常类似于日本人。我们的主要差距在于“软”因素——才能、风格、人员和崇高目标。他们的文化给了他们在“软”因素上的有利条件，因为它的不明确、不肯定、不完善和相互依赖的态度是最容易被接受的关系模式。我们见到，他们的语言和讲话方式的发展，特别是他们的拐弯抹角使技巧得到高度发展，这些技巧是我们很少掌握和尊重的。从最初招聘新成员直到退休，他们对人力资源所给予的密切关注使我们显得在对待人的问题上像其他资源一样挥霍浪费。我们见到上下级关系是如何促进令我们羡慕的某种程度的有效合作的，以及如何用意见一致来顺利执行任务的，这是我们经常为之困惑的事。简单地说，通过比较，我们看到，在对待“组织中的人”的态度上我们总的来说是不成熟的，并且我们的文化使我们处于很不利的地位。
通过对日本这面镜子长期而密切的注视，使我们大吃一惊。我们所看到的并不是许多高兴的事，但是至少弄清楚了我们的问题主要是什么。加之，在我们的文化中，已经有许多力量在起作用，这些力量能够修改我们过去不适当的文化禁令。改变我们管理阶层亚文化的努力所需的时间，当然还有所需的智慧是巨大的。但是在需要是真实的，威胁是巨大的时刻到来之前，我们已经知道要采取有效的行动。
艺术与生活论文
艺术与生活论文 生活空间艺术与城市视觉文化品牌的塑造 摘要：在当代城市面貌甘趋“同质化”的时代，一座城市如何能在千篇一律的城市形象中脱颖而出，彰显自己独特的魅力，提升自身的竟争力已成为影响城市未来发展的因素之一。而通过公共艺术的实施，来塑造富有地域特色和文化意蕴的视觉文化品牌，已成为当代城市增强竞争力的一种手段和策略。 关键词：公共艺术视觉文化城市品牌 随着城市化进程的加速和城市间竞争的日益激烈，塑造城市品牌已成为各国城市实现经济社会可持续发展的关键。一座城市是否拥有鲜明的文化个性与独特的城市品牌，己成为评判一座城市是否具有强大的综合竞争实力和国际竞争能力的象征与标志。因此，改善城市形象、塑造城市文化品牌，从城市的视觉形态和文化形态上展现城市的个性与魅力，以区别于其他竞争者，成为当代城市在激烈的发展竞争中取得胜券的关键因素。 城市的视觉文化品牌建设作为城市发展、建设、规划的一项系统工程，越来越引起城市建设者的关注。公共艺术作为一种新兴的艺术形式在介入都市过程中为提升城市的综合竞争力，争取在新世纪经济发展和市场竞争中保持领先地位发挥着中要的作用。 公共艺术概念的认知
公共艺术作为一种艺术观念或文化现象是当代大众美学以及日常生活美学的延伸和社会民主化进程发展的必然结果。它突破了传统艺术的藩篱将艺术的概念扩大化，正如刘茵茵提出的公共艺术即是“那些在传统的画廊或美术馆系以外发生的当代艺术类型。”公共艺术的范畴已然超越了传统的以满足人的审美体验或精神需求为主的雕塑、壁画等视觉艺术形式而扩展到了建筑、景观、公共设施和装置艺术等具有艺术性的视觉形态或艺术行为领域。 公共艺术概念的广泛性和兼容性特征决定了其价值属性的多元化与多义性。公共艺术融入都市并不仅仅只是充当城市的“化妆品”，置于特定场域之中的公共艺术品在“妆点”和“美化”环境的同时更重要的是能化景物为情思，即升华为城市的“符号”或“标识”，承担起传承地域文脉、体现场所精神、追述城市记忆、形成地域认同、凝练城市特色和塑造城市形象的文化共同体以及促进社会、经济发展之功能。即公共艺术的美学功能、文化功能、社会功能与实用性，这四个方面是构成完整的公共艺术不可或缺的部分，只有四者相合才能称之谓真正的公共艺术。正如《周礼·考工记》所云：“天有时、地有气、材有美、工有巧，合此四者，然后可以为良也。”公共艺术亦是如此，偏执于任何一方面都会导致对公共艺术精神的曲解。 品牌塑造介入城市建设 城市品牌的观念是近几年刚兴起的一种城市经营理念。品牌一词最早缘于企业产品的营销策略，是企业为在产品“同质化”时代的竞争
日本传统文化漫谈
道 ?日本自古以来就有很强的―道‖的观念。 ?―道‖非常重视―仪式‖，通过―稽古‖的形式将规范化的事物准确而严格地流传下去。 ?稽：ji 考核、考证 ?稽古：练习 ?有利于人格的养成 茶道 概况 ?在日本，茶道是一种通过品茶艺术来接待宾客、交谊、恳亲的特殊礼节。 ?茶道不仅要求有幽雅自然的环境，而且规定有一整套煮茶、泡茶、品茶的程序。 ?日本人把茶道视为一种修身养性、提高文化素养和进行社交的手段。 茶道的历史 ?平安时代（奈良时代） –茶由遣唐使传到日本，日本开始饮茶和制茶 –唐·陆羽《茶经》被誉为茶界的圣经 ?室町时代中期 –村田珠光提倡重视精神交流的茶会，创造了「詫び茶」（草庵茶） –村田珠光被誉为日本茶道的―开山之祖‖。 「詫び茶」（草庵茶） ?茶室：书院式→草庵 ?入口：贵族、平民不容入口→一个入口 ?露地：开辟通往茶室的小路，意在为人们创造超然物外、远离尘世的心理转变过程 ?茶具和饰物：豪华→朴素 ?规则：干净、平等、慎酒色 ?室町时代末期 ?武野绍欧进一步发展了茶道 ?他还把和歌带入了茶室 ?安土桃山时代 ?千利休被称为―茶圣‖，是日本茶道的集大成者。 ?他还提出了―和敬清寂‖的茶道精神，称为茶道四规。 ?和:不生憎爱的氛围；敬:心佛平等的禅意； 清:物我合一的化境；寂:枯淡无欲的体悟。 一期一会 ?茶道活动中经常会出现的一句话，体现了茶道的精神。 ?要珍惜每一次茶会，把每次茶会都当成是自己此生与对方唯一的一次相聚，因此要真诚地郑重地尊重对方 ?村田珠光的改革得到了当时足利义政将军的认可。从此日本茶道走上了正规。 主要流派 ?当今主要有三大流派 –表千家 –裏千家 –武者小路千家
论艺术教育在当代社会生活中的重要意义
论艺术教育在当代社会生活中的重要意义 艺术在生活中无处不在，她会以不同的形式体现出来，给不同的人带来不同的感受，这就是艺术的魅力所在之处。那么什么是艺术呢？我觉得没人可以给她一个定义，因为这世上的一切都是艺术，无论你看得见的、看不见的、存在的、不存在的都可以是艺术的表现体。 既然艺术这么的重要，那么，我们是从什么时候开始接触和学习艺术的呢？美学和艺术又有什么样的联系呢？我们又是怎么样提升自己的艺术修养呢？艺术对我们这个社会又有多大的贡献呢？有人说“生活就是艺术”又是怎样的艺术呢？艺术和大自然又有怎样的联系呢？接下来我们将就这些问题来讨论艺术教育在当代社会生活中的重要意义。 1我们是从什么时候开始接触和学习艺术的？ 人类是大自然的艺术的结晶。人类的开始是由精子和卵细胞结合的，她们的结合是多么的美妙、神奇，从而孕育出可爱的小生命，然而我们本身就是完美的一件艺术品、是大自然完美的杰作。所以我们最开始接触艺术的时候，也就是我们出生的那一刻，也可以说就是在我们形成的那一瞬。 艺术是多么奇妙的东西啊！伴随着美妙的音乐，我们从娘胎的肚子里爬出来了。那哇哇坠地的哭声，不仅仅是向世界宣告你神奇般来临，也是演绎神奇艺术的开始。我们接触的艺术就是
从声音开始的。随后我们知道了颜色、语言、朋友、花草、冰雪、星河、分子、文章等等，这些所有我们知道的，不知道的，都是艺术的表现体。 然而每个人都有不一样的人生，有不一样的艺术修养，所以对艺术的感知都不一样。<哈姆雷特>就是莎士比亚写出的一部很好的艺术品,然而一千个读者就有一个哈姆雷特,就是说不同的人对同一艺术品又不同的领悟和感受；同样地第一千零一个读者就可能与前一千个读者有相同的理解，虽然生活经历不同，但是还是可能对同一事物有相同的想法的。这就是艺术的诡异之处。 2.美学和艺术有什么联系呢？ 美学和艺术在生活中很难分开，觉得二者在我们的表述中是同一类事物。实际上，美学是分支于哲学的发展，参照了心理学的内容，在艺术的伴随下成长起来。所以美学不是艺术、艺术也不是美学。但由于艺术与美的关系最密切，所以美学的主要研究目的应是为艺术服务。 美是人的本质的能动表现和感应与自然和社会的艺术性和谐，美学是从审美感受中来认定事物艺术性发挥的效益性，思想意境的合理性，心理共鸣的可感性。一切都是联系到演绎者和欣赏者的和谐关系问题。如果美学脱离了艺术，就如花儿离开了树枝，不仅脱离了主体，缺少了滋润的源泉，也不能长久的绽放。
浅谈日本艺伎文化
浅谈日本艺伎文化 [摘要]艺伎是日本的传统艺术形式之一，在漫长的历史演变之中，艺伎集中了日本文化的某些精髓，成为了一种艳丽而又神秘的文化符号。 [关键词]艺伎传统文化和服表演男权 一、日本艺伎起源 艺伎最早出现于十六世纪，当时声色业昌盛，妓馆从民间招收男子到妓馆内男扮女装，演奏传统鼓乐，说唱逗乐，歌舞助兴，或是招收一些女子经过训练后成为击鼓女郎，渐渐地发展成专门的妓种。 在东京等关东地区称为“芸者”，见习阶段称“半玉”；在京都、大阪等关西地区则称为“芸妓”，见习阶段称“舞妓”。 日本浮世绘中的艺伎在日语中，“妓”指的是女性艺术表演者，因为艺伎在原则上是艺术表演者，并不从事性交易。日语中的“伎”原指男性表演者，如歌舞伎。在现代汉语中，人们多把“妓”字直觉关联到性交易方面，为了避讳这样的误解，我们用“艺伎”来代替“艺妓”。 二、艺伎的培养 古时，十来岁的女孩子进入艺伎馆后先要在艺伎馆做女佣，服侍艺伎，同时开始学习艺伎艺术。其中包括日本传统的三味线、击鼓、舞蹈、谣曲、茶道、花道、书道，以及鞠躬、斟酒等礼仪。１ 十二三岁时，学艺的女孩成为艺伎学徒，可以进入茶屋为客人表演。成为艺伎学徒时要举行一定的仪式。首先要认一个正式的艺伎为姐姐，姐姐既要教导她艺伎圈内待人接物的方法，同时还要为她介绍茶馆、客人。在一个黄道吉日，举行敬酒仪式，艺伎向姐姐、妈妈和老师敬酒，表示正式进入艺伎业。同时以艺伎馆的名称为姓，在姐姐的艺名中取一、二字组成艺名。艺伎学徒首先要拜访茶馆，客人不能直接去艺伎馆，而要通过茶馆召请艺伎。２到十六岁左右便可以正式担任艺伎，整个演艺历程长达五年。而后才可以正式转为“艺伎”。艺伎生涯一般到三十岁完结，在三十岁以后仍然继续当艺伎的话便降级，成为年轻貌美的名伎之陪衬。 现在，由于法律的限制，必须中学毕业（即14、15岁左右）才可以开始学艺。
浅谈当代艺术
浅谈当代艺术 对于学习艺术的人来说，关于当代艺术的问题一定是一个我们不可回避的话题。我们身在一个艺术思维空前解放、并且人人都自称是艺术家的时代里，当代艺术比任何一个时代更接近大众，博物馆、画廊、双年展、大街上……艺术随处可见，但它同样也比任何时代更容易受到非议和疑惑。那么、我想就这篇文章粗略地谈谈当代艺术所面临的一些问题，关于“什么是艺术”“如何成为一名当代艺术家？”而我的初哀非常简单，我希望我们都能够更加自主地判断艺术、认识艺术、认识我们所处的当代环境，并且享受艺术、追求自由的艺术。这是无比重要的一件事。 标签：杜尚、新颖性、原创性、记忆、当代环境、自由 对于从事艺术行业的人来说，我们不难发现，当代艺术己然成了现在的主流。所以对于当代艺术的思考和理解，似乎是一件不可回避的事情。而当我们谈及当代艺术的时候，无疑要正面的回答一个棘手的问题，那就是“什么是艺术？”首先，我们要清楚的是，艺术这个名称用于不同时期和不同地方，所包含的事物会大不相同。希腊时期的人们并没有我们所理解的“美术”（绘画和雕塑）的概念。罗马人也非常势力地欣赏高尚的（自由主义的）艺术，比如修辞或音乐。而在18世纪，fine art的定义出现了，由此将绘画、雕塑、建筑等囊括在了艺术的范畴。而时至今日、“艺术”的定义仍然在不断的被拓宽和刷新。这也是当代艺术家们正在努力做的一件事，我们正在不断的刷新着我们这个时代对艺术的新的理解。正如藝术史学家贡布里希说过：“实际上没有艺术这种东西，只有艺术家而已。”所以，艺术并不是一个非常确定的什么东西。而艺术家就是制作这些东西的男男女女。 艺术史学家汉斯·贝尔廷认为，我们所理解的艺术概念始于1400年左右。该艺术理念被延续并被改善着，我们认为这理所当然——哦，是的，这就是艺术，那就是艺术——直到19世纪中后期出现了现代主义。人们开始质疑什么是艺术、我们做的又是什么。经过这样漫长的过渡，在这个自我意识觉醒的过程中，人们、艺术家们开始询问艺术的本质是什么。直到20世纪10年代杜尚出现了，他标新立异地主张：任何事物都可以成为艺术。而杜尚提出了这个想法后，人们理智上接受了它，但让人真正把它作为一个观点来看待却要花很长时间。20世纪上半叶，所有的学说——立体主义、未来主义、超现实主义、抽象表现主义——整体而言，似乎都专注于外传统有形媒体中进行形式和内容的创新。立体主义者可能激发了表面空间的概念，但他们主要用油画来表现。50年后，抽象表现主义者依旧用画笔在画布上对艺术史进行勾勒。作为艺术家的艺术家当然进行了疯狂试验，但直到20世纪60年代，杜尚的想法才因波普艺术家而真正成形，那时，确实任何东西都被宣称为艺术品。 而任何东西都可以成为艺术这一想法，也正是如今的21世纪的核心想法。我们的思考、感觉和生活方式意味着，如今的艺术无所不包，艺术的类型也在不断的被刷新。因为就像名声会随着时间变化一样，艺术的定义也是如此。那么“如
浅谈管理沟通推动企业文化
浅谈管理沟通推动企业文化 1 企业文化的回顾 企业文化作为一种文化,与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史,企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末,随着日本企业的迅速崛起和不断壮大,美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异,结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年,Andrew Pettigrew在1979年发表的《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年William Ouchi 的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、1981年Pascale & Athos的《日本的管理艺术》等着作的发表,企业文化正式进入人们的眼球,并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。 如今,企业文化已经成为人们最热衷议论的话题,而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确,企业文化是企业的生命之源,能为企业不断注入新的活力,并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念,企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和,企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。 2 管理沟通与企业文化的关系 自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟
通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。 《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。着名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。 管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。 管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语
浅谈当代艺术与设计的关系
浅谈当代艺术与设计的关系 在很长一段时间里，不仅普通人们对于艺术与设计有着模糊不清的概念，就连一些专门从事这一行业的人也不见得能很好的把握，也总是模棱两可，捉摸不定。 通过学院举办的《当代艺术与设计座谈会》，邀请的嘉宾是今日美术馆的馆长——张子康先生（张子康，今日美术馆馆长。1989年7月毕业于河北师范大学美术系。1989年9月在《河北图书商报》任美术编辑。1992年5月在河北教育出版社文化编辑室工作。1998年9月——1999年7月进修于中央美术学院国画系山水画室助教研修班，现为今日美术馆馆长。今日美术馆是以“民营非企业”，2002年由今日集团董事长张宝全先生创建并首任馆长，2004年底由张子康先生接任。张子康先生还兼任《东方艺术》杂志主编。今日美术馆系中国加入WTO后第一个按照国际美术馆规范建设和运营的纯民间美术馆。今日美术馆无梁无柱全开放自由展览空间及恒温恒湿、自动展板、自动灯光、多媒体声光展示系统等，系中国美术馆最高硬件标准，同时也跻身于国际一流美术馆行列。今日美术馆现有和正在筹建的下属企业有：今日美术馆出版社（香港）、今日美术馆杂志、今日美术馆网站、中国当代美术家数字资料库、中国当代书法家数字资料库、今日美术馆拍卖公司、今日美术馆画廊以及今日美术馆画院、今日美术馆研究院、今日美术馆艺术产业联盟等综合艺术产业实体。今日美术馆在关注中国当代艺术和当代艺术流派及领军人物的同时，更注重对艺
术市场的培育和发展，形成和国际知名美术馆、博物馆、画廊等艺术产业机构相适应的艺术运营模式，为当代艺术家及其艺术品提供一个面向世界的全开放式平台。今日美术馆开馆的《彩墨江山展》、《流行书风展》，其鲜明的学术性以及在美术史、书法史上的重大意义不仅受到国内外媒体及艺术机构的关注，也给中国美术界、书法界带来强烈震撼，促进了中国艺术流派的形成和发展。今日美术馆展览面积1800余平方米，展线长约1000余延米，其全开放自由空间和活动展板、活动灯光不仅能适应所有二维平面作品展览，同时更能适应雕塑、装置等三维空间作品展览。）听了他的讲解以及他和设计系的老师的讨论，我对于当代艺术与设计的关系有点心得体会： 对于当代艺术与设计的关系的理解事实上它们是即有区别又有着千丝万缕割不断的联系的。在人类发展历史上，随着社会生产力的不断提升，艺术和设计在各自取得长足发展的同时，它们之间的关系相当微妙。当代艺术与设计的关系是辩证的，当代艺术的发展对于设计会有影响，反过来设计的发展也影响着艺术。 一、当代艺术与设计的区别 1、当代艺术与设计的概念 纯艺术和设计有很大的区别，一个是以形态思维为中心的，一个是以逻辑思维引导形态思维的，如果和在一起，在各种具体问题上的冲突将是没完没了的。包豪斯在魏玛时期曾经有过这方面的问题。格罗佩斯在1919年建立学院时，根据魏玛共和国政府要求，把早就在
生活与艺术论文：生活与艺术
生活与艺术论文：生活与艺术 内容摘要：艺术的源泉是生活，这是为整个艺术史从原始艺术一直到现当代艺术证明了的真理。本文来谈谈艺术来源于生活，生活就是艺术的源泉。 关键词：生活艺术源泉 一.艺术来源于什么？古往今来，人们无数的解释、无数的定义，而把古今中外的艺术来源的本质和定义归纳起来，又不外乎两种基本观点，即再现论和表现论。 再现论的观点认为艺术来源是社会生活以及自然的形 象反映。如亚里士多德、别林斯基、车尔尼雪夫斯基、普列汉诺夫、毛泽东等人的艺术观。表现论的观点认为艺术来源是传达感情、艺术就是感情。在现代，如恩斯特·卡西尔、欧盖尼·费尔龙、苏珊·朗格、科林伍德……有的主张艺术是情感的符号，有的主张艺术是情感的形式，有的主张艺术是情感的宣泄，等等。 二.关于艺术来源本质的再现论和表现论，马克思主义认为，意识是存在的反映，社会意识是社会存在的反映。 艺术是社会意识形态的一种形式，所以艺术从根本上说也必然是社会存在的反映。社会生活是艺术的唯一源泉，艺术的内容来自生活包括能暗示生活的自然美。总之生活是第一性的，艺术是第二性的，生活是“原本”，艺术是“副本”。 当代西方艺术虽然极为抽象、离奇，但最终也根源于社
会生活。西方现当代艺术中那光怪离陆的色彩、畸形扭曲的线条、不可名状的音响和那难以辨认的对象等等，从根本上说都是现、当代资本主义世界的矛盾，如：动荡的社会、混乱的秩序、快速的节奏、畸形的生活、空虚的人生、迷茫的心态和变态的心理的反应。总之，就是艺术的源泉、内容而言，它是社会生活的形象反映。再研究艺术本质的时候，我们必须坚持。这一唯物主义的基本观点。 三.说艺术是现实生活的反映，但艺术是现实生活的形象反映，但艺术不是现实生活的机械的摹写和复制，艺术又可以说是人的感情的创造性表现，即情感的物态化、形式化、符号化。如果我们在研究艺术来源的本质时排除了情感表现因素，孤立地强调艺术是现实生活的形象反映，那就会滑向机械唯物论很多艺术问题便无法解释。随便举个例子：比如新闻照片也是社会生活的形象反映，但新闻照片绝不是艺术。所以，我们研究艺术的本质时就对不能忽视情感因素。 艺术是情感的表现，还可以从大量的艺术作品中得到证明。艺术总是包含、浸透了人的情感，情感是艺术的一个重要的特征。从艺术的构成因素看，艺术的构成因素与创造主体的情感也有直接关系。如情感的结晶。从艺术的构成因素看，艺术的构成与创造主题也有直接关系。如绘画中的线条、色彩；音乐中的音调、旋律；诗歌中的文字；舞蹈中的舞姿、
论管理的科学性和艺术性
论管理的科学性和艺术性 谢祚宜 学号:1131702027 管理是人类社会发展到一定阶段的必然产物。它以科学为灵魂，以艺术为表现形式，既是一门科学，也是一门艺术，是科学与艺术的统一。管理需要艺术更需要科学，成功的管理显然是两者的有机结合。 那什么是管理呢?现代管理理论的创始人法约尔于1916年提出：管理是由计划，组织，指挥，协调和控制职能为要素组成的活动过程。管理者为了达到一定的目的，而采用的一定的策略和方法，对被管理者施加影响和进行控制的过程。而用我们通俗的话说，管理就是把恰当的人放到恰当的位置做恰当的事。 经典著作《孙子兵法》中田忌赛马的故事可谓世人皆知，流传千古!齐国大将田忌和齐威王赛马，为何田忌在实力不足，连败几场后能反败为胜呢?这其中就涉及到一个管理问题。田忌在最后一场比赛中既科学而又艺术性的应运了管理，知己知彼，灵活巧妙，使得结果朝好的方面发展，完成了既定目标。 -、管理是一门科学，它是以反映管理客观规律和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的方法论。 (1)它遵循一定的科学规律 所谓的科学也就是人们通过对自然界、人类社会以及人类自身和社会发展的规律进行归纳总结，从而形成一定的被实践证明是正确的知识体系的社会活动。说管理是一门科学，是因为它把管理的规律性揭示出来了，并在此基础上形成了原则、程序和方法，能对管理者管理活动给与普遍性指导，使管理者的管理行为日趋规范化，理性化。管理的这种科学性必然要求我们在管理活动中要遵循一定的客观规律，按规律办事，在科学理论的指导下进行管理，提高管理效率，力求使管理效益达到最大化。 (2)它需要先进技术做支撑． 早在上个世纪八十年代，我们伟大的邓小平同志就提出了“科学技术是第一生产力”的著名论断。而如今，随着社会经济的日益发展，技术则显的日趋重要。高科技一旦渗透并且作用于生产中定能成为现实的、直接的生产力。现代的科技发展的特点，现状及趋势，给了我们很好的暗示，科学的先进的技术，正在快速的向生产力等要素全面渗透，同它们逐步融合。而我们的管理，特别是企业的管理，只有不断的引进先进技术，并投入生产，才会大
浅析实用艺术与纯艺术创造对当代艺术思潮的影响
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8017905198.html, 浅析实用艺术与纯艺术创造对当代艺术思潮的影响 作者：刘嘉慧 来源：《文艺生活·下旬刊》2019年第08期 摘要：实用艺术与纯艺术都属于艺术设计范畴内的一部分，是艺术里不可缺分的内容。二者既有区别又存在某种联系，本文通过深入追溯实用艺术与纯艺术的发展历史，分析当下的时代背景下实用艺术与纯艺术对当代艺术思潮的发展影响，以及如何促进现实当前社会的艺术发展。 关键词：实用艺术;纯艺术;研究探讨;关联性 中图分类号：D923.41 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2019）24-0024-01 一、导言 实用艺术和纯艺术是艺术的两大门类。它们之间有相似之处，也有很多不同之处，因此从二者的发展、功能、性质等几大方面研究——了解它们的历史、发展过程，明确它们的社会功能，以及它们在不同时期对艺术发展的影响。并结合当下时代状况，探讨如何更好的促进实用艺术和纯艺术的发展，从而更好的促进当前社会的艺术发展和艺术思潮的前进。 二、实用性艺术和纯艺术之间的发展概述 （一）实用艺术与纯艺术的分类 实用性艺术是指实用性与审美性紧密结合在一起的艺术，具有物质生产与艺术创作相统一的特征，将实用的、结构的与装饰的、观赏的特点结合在一起，既有作为物质的实用功能又有愉悦精神的功能，美学的审美性也要寓于实用性之中纯艺术是属于意识形态范畴的，表达的是作者的感受，并成为能让观者感受的东西。 （二）实用艺术与纯艺术的区别联系 实用艺术和纯艺术的区别主要体现在以下几方面： 1.二者的创作目的不同：实用艺术以实用为目的，创作首先考虑的是功能上的需求，满足使用功能的前提下，尽量满足人们对于审美的需要和精神需要，赢得人们的喜爱;纯艺术的创
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。 制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。 一、生产和制造过程质量管理的含义和内容 (一)、生产和制造过程质量管理的含义 1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD) 2.按质量职能办事(公司的管理体系） 3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书） 4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善） (二)、生产和制造过程的质量职能和活动 1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。 2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理） 3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产 二 生产和制造过程质量管理的内容 （一）工艺准备的质量控制 1.制定制造过程的质量控制计划 2.工序能力的分析和验证 3.工艺文件的质量控制 （二）基本制造过程的质量控制 1.工序质量控制点 2.防误措施和质量可追查性 （三）辅助服务过程的质量控制 1.物料供应的质量管理 2.工具供应的质量管理 3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。 作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这
浅谈对当代艺术的看法
浅谈对当代艺术的看法 尹佳 当代艺术的定义 什么是当代艺术，在讨论这问题之前是必须先要弄清楚的概念。“当代艺术”它在时间上指的是今天的艺术，在内涵上也主要指那些有现代精神和具备现代语言的艺术。之所以现在的展览普遍冠以“当代艺术”的提法，是因为用“现代艺术”的名词容易与“现代派艺术”这个概念混淆，同时，“当代艺术”所体现的不仅有“现代性”，还有艺术家基于今日社会生活感受的“当代性”，艺术家所置身的是当代的语境，面对的是今天的现实，他们的作品就必然反映出今天的时代特征。现代向当代的过度，变化的主要契机是“二战”引起的人对生存价值的思考。在西方国家的学者习惯把“二战”结束看作为现代艺术与当代艺术在时间上的分水岭，然后依据文化取向和美学诉求的异同，而将19世纪中期到二战前的艺术称为“现代主义艺术”，其后的则称为“后现代主义艺术”或“当代艺术”。从严格的意义上，西方学术界则将1969年举办的“当态度成为形式”展览视为当代艺术的起点，因为正是这个展览强调了：无论是作品、观念，还是过程、状态、信息等艺术形式，最终都是为了表达艺术家的立场和态度。从此，艺术家对现今状况所作的意识判断，成为当代艺术展开工作的基础，“当代艺术”一词正式出现。 当代艺术在中国的发展 在中国，“现代主义艺术”和“当代艺术”这两个概念其实并没有被明确定义过。面对各种艺术现象，结论也不一致。最典型的观点主要三种：一种是将上世纪80年代的艺术看作是“现代艺术”，将上世纪90年代的艺术理解为“当代艺术”；第二种观点是将过去三十年出现的实验艺术看作为“当代艺术”；第三种则以艺术现象和艺术风格为依据，认为“当代艺术”涵盖了政治波普、新生代、泼皮艺术、卡通艺术等。这几种结论无法统一的现状，是由中国艺术本身短暂的发展历史的现实条件所决定的。当代艺术特别在意艺术作品在它所处的时代所产生的积极作用。这样一来，“当代性”不仅是当代艺术的价值核心，也意味着当代
现代企业文化管理的内涵与特征
第30卷 第1期 河 南 职 业 技 术 师 范 学 院 学 报 2002年 3月 V o l.30 N o.1 Journal of H enan V ocati on-T echnical T eachers Co llege M ar. 2002 现代企业文化管理的内涵与特征 ① 史保金 (河南职技师院,河南新乡453003) 摘要:分析了企业管理方式经历的三个阶段,阐 述了现代企业文化管理的内涵,深入探讨了现代 企业文化管理的特征和功能,对提升现代企业管 理层次和品位具有较大的借鉴作用。 关键词:企业管理;企业文化;特征 中图分类号:F270文献标识码:A 文章编号:10032482X(2002)0120090203 随着生产力的发展,企业的组织形式也相应地发生着转换。与不同的企业组织方式相对应,企业的管理方式经过了经验管理、科学管理和企业文化管理三个阶段。企业文化管理是产生于二十世纪八十年代的企业管理理论和管理方式,它以高速发展的生产力和现代企业组织形式为基础,比经验管理和科学管理具有更大的优越性和显著的个性特征。因此,在分析现代企业文化管理内涵的基础上,探讨企业文化管理的特征和功能,对改善我国的企业管理状况,提高经济效益具有重大的理论和现实意义。 1 现代企业文化管理的内涵 一种管理理论和管理模式的成熟与否,首先要看它的基本概念是否清晰。为了阐明现代企业文化管理的内涵,有必要弄清与文化管理密切相关的企业文化和企业文化管理等概念及其区别与联系。 文化是对社会政治、经济的反映,因此,自从有了企业就产生了企业文化。但是对企业文化内涵的实证分析和科学揭示从20世纪80年代才开始。20世纪80年代初美国的企业管理学家对企业文化的特点进行了理论分析和概括,并对企业文化的概念从理论上进行了界定。美国的著名管理学家、《企业文化》一书的作者迪尔和肯尼迪认为:企业文化由价值观、神话、英雄、仪式、文化网络等要素组成,这些要素对公司员工具有重大意义。美籍日裔管理学家威廉大内则认为:一个公司的文化是由其传统和风气所构成。总之,西方管理学大师强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体。国内企业文化学者对企业文化的内涵也发表了不同的见解,有学者认为企业文化是企业中与物质文化紧密相连的精神现象;有的学者认为企业文化是物质与精神文化的总合;还有的学者则把企业文化概括为物质、制度、精神三个层次。总的来说中西方企业文化学者都是从企业文化的构成要素来为之下定义的,而没有从企业管理的角度对之进行概括。 实质上,企业文化不仅仅表现为一种文化现象,而且是企业管理的一种手段和方式。我们将通过文化管理与经验管理、科学管理的比较入手,从人性假设、管理目标和管理手段三个方面来概括企业文化管理的内涵。经验管理把人看成“机器人”,它以过去的经验和当前的直觉为管理的重要手段,以短期的局部利益为直接目标;科学管理把人看成“经济人”,它以严格的纪律和规章制度作为管理的主要措施,以企业利润最大化为唯一目标;企业文化管理把人当作复杂的“伦理人”和“社会人”,把树立企业价值观念、企业精神和企业仪式作为主要手段,以通过提高企业员工的积极性、主动性和创造性来追求企业的整体利益和长远利益为企业管理的中心环节。可见,现代企业文化管理是以现代企业制度为组织形式,以“社会人”、“复杂人”人性假设为逻辑起点,以企业文化诸要素为手段,以追求企业的整体利益和长远利益为目标的现代企业管理方式。 ①收稿日期:2001211227. 作者简介:史保金(19632),男,河南卫辉人,副教授。
浅谈唐僧背后的领导管理艺术
浅谈唐僧背后的领导管理艺术 浅谈唐僧背后的领导管理艺术 一、问题的提出 唐僧在很多人眼里是一个软弱无能的凡人，除了会打坐念经别的什么都不会。对于他最终能够取得真经，许多人都认为是他三个徒弟的功劳。但是，如果我们仔细分析，会发现，唐僧其实和刘邦、宋江一样，他是天生的领导者。他的身上处处体现了一个成功领导者所应该具备的管理者素质。试想，如果没有唐僧的统一领导，孙悟空、猪八戒和沙和尚三个人是无法进行和谐、有效率的团队合作的。笔者希望通过对唐僧领导方式的分析，找出其背后隐藏的有启发意义的领导者管理艺术。 二、唐僧团队的组成 要分析唐僧是怎样管理好他的团队，我们必须首先对其领导的团队有所了解。虽然只有三名下属，但事实上，唐僧的团队是一个企业团队的浓缩版。三名下属各有特点，各具所长。众所周知，大徒弟孙悟空可以72变，可以说是一名技术型 人才。他不仅手上“有活”，在必要的时候，他还是师傅的好 助手，代替唐僧布置任务给两个师弟，扮演主管的角色。而
二徒弟猪八戒虽没有孙悟空那般“武艺”，但是，能36变的他也算是个高素质的人才。他还有自己的特殊优势，就是他出众的人际关系处理能力。在大师兄与师傅之间产生矛盾的时候，他总能及时打圆场，软化两者之间的关系。在化缘和问路两件事情上更是处理得妥妥当当。在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最没能耐，可有可无的人，但其实，若是缺少了他，那师徒三人是不可能完成西天取经的任务的。他勤勤恳恳，任劳任怨，是个非常好的任务执行者。像挑担喂马这种事情，他总能一丝不苟地执行好，从不抱怨。当然，唐僧团队中不可或缺的还有唐僧的坐骑白龙马。它就相当于是整个团队中先进的硬件设施，良好的后勤给整个团队的工作提供了保障。当整个队伍“整合”完毕了，唐僧团队上路了。 三、领导管理艺术理论 （一）领导素质理论 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某 些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他
浅谈艺术与生活的关系
浅谈艺术与生活的关系 德国诗人歌德认为“艺术家对于自然有着双重关系，他既是自然的主宰，又是自然的奴隶” 歌德这句话，把“艺术家”换成“人”也同样成立，应该说地球上每一个物种都是被创造者，同时又是创造者，哪怕它是没有生命的物体。生活是体验的过程，艺术是经过洗练后生活的片段。既然说艺术是经过洗练后生活的片段，那艺术来源于生活，但艺术更偏向于心理体验，就像他们所说的“精神食粮”。艺术中到处都体现着生活、体现着自然。艺术来源生活，生活来源自然。生活是千姿百态的，自然是变化无穷的，因此，艺术是丰富多彩的，个人的艺术修养来源于生活。 艺术生活自然源泉 一、艺术与生活的发展变化 艺术是社会生活的反映，是人类生活不可分割的一部分，我们的原始祖先在生产力十分低下的状况下也与艺术结下了不解之缘。但是艺术与生活的关系也是不断发展的，这种关系大体经历了合-分-合三个阶段的辩证发展。原始时期到当今艺术的渗入艺术与生活表现为直接融合的状况。马克思、恩格斯曾说过：“思想、观念、意识的生产最初是直接与人们的物质交换，与现实生活的语言交织在一起的。” [1] ，人体实际上是交往媒介，人通过自己与外界交往的运动，将自己内在的社会本质力量转化到与之交往的对象身上，在对象身上看到自身，并使对象与自己认可或认同。人对自己本质的全面占有，必须以自由的精神交往为前提，是内在自然的表现，而不是迫于外在的需要。[2] 马克思和恩格斯并不否认文艺作品的倾向往，但要求文艺家们“在更高得多的程度上用最朴素的形式把最现代的思想表现出来”。这种表现应当是充满生活气息的和现实的。在关于创作方法的论述中，马克思和恩格斯更多地批评了另一种宣传式的文艺作品，这类作品明白地表露出政治倾向而缺乏文艺作品应有的特点。它们不仅妨碍接受者对文艺交往形态的本质认识，也使接受者对宣传内容反感。生产劳动作为人类最基本的实践活动，是孕育艺术的主要方面。在原始阶段，艺术是人类生活直接相融合的，并没有完全独立。它融合在生产劳动、征战搏杀、巫术祭祀等活动中，甚至融合在极为平常的饮食等。随着人类生活的发展，出现了社会分工，专门从事“准艺术”活动的人产生了，这样有了专门从事艺术创作与表演的艺术家，这种分工的结果，便是使精神产品从物质产品中分化出来，艺术具有了独立自主的形式，真正意义上的艺术产生子。随着社会生产力的进一步发展及人类物质生活水平的极大提高，艺术活动有了坚实的物质基础，闲暇时间的增多尤为艺术活动提供了充足的时间，而科学技术的发展不但大大拓展了艺术创造与表现的空间，艺术更加普及广泛地渗入人类的生活各个领域，这将是一个艺术更加生活化，而生活更加艺术化的时代 二、艺术与生活的相互关系 艺术与生活在艺术家而言，艺术和生活应该是两条平行线，而不是交叉的两
工商管理本科毕业论文
中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点项目陕西广播电视大学本科毕业论文 浅谈企业文化 作者 专业工商管理 年级 14秋工商管理本科 学号 指导教师 答辩日期 成绩
摘要 二十世纪八十年代，美国管理学者提出了企业文化理论，随后各国学者纷纷致力于企业文化的研究与实践。近年来在我国，随着世界经济的不断融合，人们对企业文化也有了比较深刻的认识，企业文化建设也被一些企业提到企业自身建设的日程上来，像“全心全意的小天鹅，真诚到永远的海尔……”就是中国企业文化建设方面的杰出代表。但是，我们也必须清楚的认识到，我国的一些企业在进行企业文化建设时，还存在一定的误区：例如，无文化现象，文化空想现象，全盘西化现象等。本文通过对我国企业文化现状的分析，从融合民族文化、合理借鉴西方管理经验的角度，就如何创建有中国特色的企业文化作了进一步的探讨讨。 提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩。其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如松下员工对企业和产品的热忱、西门子公司的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远…… 那么，到底什么是企业文化？企业文化的作用到底有多大？我国的企业又应该怎样建设自己的企业文化，成为中国企业亟待解决的问题？ 关键词：企业文化文化概述发展历程全盘西化文化建设
Abstract In the 1980 s, American management scholar put forward the enterprise culture theory, then international scholars have devoted to the research and practice of enterprise culture. In recent years in our country, the world economy integration, the enterprise culture also has a more profound understanding of, the enterprise culture construction has also been referred to the agenda of building their own enterprises, some enterprises like \"heart and soul of little swan, haier sincere forever......\" Is an excellent representative of enterprise culture construction in China. However, we must clearly recognize that some of the enterprise in the enterprise culture construction in our country, there are certain pitfalls: for example, no dream culture phenomena, cultural phenomena, wholesale westernization phenomenon, etc. In this article, through analyzing the current situation of our country enterprise culture, from the fusion of national culture, the Angle of western management experience for reference, how to create a corporate culture with Chinese characteristics for the further discussion please. Mention corporate culture, some people think that it is illusory and unpredictable, and practice activities likely to be difficult. In fact, the culture of an enterprise is very easy to detect by outsiders, when we are dealing with some famous enterprises, we can easily understand the existence of enterprise culture, such as panasonic employees enthusiasm of enterprises and products, Siemens company's rigorous, little swan, haier's sincere heart and soul forever... So, what is corporate culture? How much is the effect of enterprise culture? Enterprises of our country and should be how to build their own corporate culture, become an urgent problem of Chinese enterprises? Key Words: corporate culture summary of cultural culture constructio development Wholesale westernization
从日本四季剧团看艺术院团人力资源管理
从日本四季剧团看艺术院团人力资源管理 ——读王翔浅《艺术与经营的奇迹》 前 言 四季剧团，在日本，亚洲，乃至全世界戏剧节都占有极其重要的地位，它是全亚洲唯一有盈利的剧团。四季剧团从由大学生组成的小型演出团体，逐渐成长为传奇剧团，他的管理模式，为当下我国一些剧院团的改革提供了宝贵的经验。在这其中，他的人力资源管理方式，更是对于一些仍在延续传统人事管理方式的剧团有着重要的参考价值。 四季剧团成立至今，取得了极大的成就，一个重要的原因就在于他对企业人力资源的管理模式，包括演员，职员等，这种以“人”为本的管理模式，使剧团的内的组织成员充分发挥自己最大的潜能，整个剧团向着一个共同的目的前进。王翔浅老师在《艺术与经营的奇迹浅利庆太和他的四季剧团》一书中，详尽的为展示了剧团在管理上的经验，肯定了剧团在管理上的成功。 本文将依据书中的《第二章—全国公演和企业化运营》第四章《演员》等章节内容，结合《现代艺术院团内部环境—人力资源管理》的内容，对四季剧团的人力资源管理模式进行整理，提出一些合理性的建议，为我国剧院团管理改革提供可取经验。
在剧团的人力资源管理中，其目的是建立健全人力资源管理制度，提供管理的制度保障，简单来说就是让合适的人做合适的事，构筑合理高效的人才培养流动，培养，激励和配给机制，可以促进人力资源管理效益的最大化。 四季剧团的成功，离开不了这些制度机制的保障。 一．“流动的剧团” --------演员流动制度 在四季剧团的管理中，；流动是一个很常见的词语，它体现在很多个方面。演员进入剧团带来的人员流动，同一角色AB角之间的流动，同一个演员在不同角色之间转化的流动，充分的挖掘人才的潜在能力。 加藤敬二，是剧团在流动机制方面最为成功的体现。有极强舞蹈才能的加藤在通过剧团的考核进入剧团后，他没有把自己的天赋局限在音乐剧《猫》中“魔术猫”这一个角色，剧团为他提供了演出《西区故事》《为你疯狂》的机会，他也在这些剧目中，丰富了自己的唱功，台词演技等方面的技艺，真正的成为一个能独当一面的演员。在当他的音乐剧生涯达到一个高峰时，剧团又为他演出话剧的机会给了加藤，新的环境新的挑战对加藤来说，既是一个挑战，又是丰富和充实自我的机遇。在演员之外，加藤在导演和编舞等方面的才能也在一次次的实践机会中得到激发。正如四季剧团育人的宗旨：给演员足够大的平台，让演员去创造无限大的可能。加藤，就是在剧团流动机制中，充分发掘自身价值的最好范例。 剧团角色流动方面，也有一个有趣的法则：由于剧团剧目众多挑战新角色是每一个追求上进的演员的目标，因此，只有新的演员接替自己的角色后，演员才能离开自己现任角色去开辟新的前景。这样保证了剧团内时刻有新鲜的血液流入，角色的主演配角之间，不仅仅是一种竞争关系，为了获得演新角色的机会，主演会尽力去“传授”自己的经验，而配角为了得到主演位置也会努力去学习，这样保证了演员对演出有足够的兴趣，不会因为长时间演一个角色而产生疲惫感，也使剧团内形成良性的流动循环，每个成员积极向上。 二．“竞争的剧团”---------激励制度 四季剧团，是一个竞争激烈的小社会，在这里，每个人既是捕食者又是食物，