薪酬体系设计报告

薪酬体系设计报告

一、本报告的研究范围：

如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。

战略

组织设计

明确要求

公司管理体制

指标体系薪酬体系组织制度

薪酬控制与激励

薪酬总额战略薪酬结构

岗位说明、任职条件岗位等级

二、本报告的主要内容及结构：

第一部分公司的薪酬战略

主要内容：

（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系

（二）公司薪酬的总额战略

（三）公司的内部薪酬均衡

1、公司员工月平均收入的建议

2、公司主管人员月平均收入的建议

3、公司部门员工收入差距的建议

第二部分公司的薪酬结构调整建议

主要内容：

（一）公司薪酬调整的目的

（二）公司主管的薪酬结构调整建议

（三）公司员工的薪酬结构调整建议

第三部分对公司的岗位等级划分的建议

主要内容

（一）公司现行岗位等级划分

1.公司现行岗位工资标准

2.公司各部门所属岗位

3.公司员工岗位等级现状

（二）对公司现有的岗位等级划分的建议

（三）调整后的公司薪酬岗位等级

1.关于等级调整的说明

2.调整后的方案表

第四部分公司的岗位说明书

主要内容：

公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明

（二）公司员工的岗位说明

第一部分公司的薪酬战略

1.公司的薪酬战略

（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系

公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有：1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。

2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。

3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。

不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。（二）公司的薪酬总额战略

公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：

公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原

因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。

课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。

（三）公司的内外部薪酬均衡

根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议：

1、公司员工月平均收入的建议

公司员工的平均工资是1023元，我市地区的最低工资为787元，总体上说公司的工资处我市地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬水平可以保持相对的满意。

2、公司主管人员月平均收入的建议

公司的主管平均年薪在3万元左右，在我市地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的4~6倍。公司主管的收入水平应该达到5万左右，才能形成一定的竞争优势。

3、公司部门员工收入差距的建议

通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。

公司的部门员工收入如下面的图表所示：

6-10月各部室平均工资比较（不含部门主管）

部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均

办公室

人力资源部

财务科

服务部

安全科

储配厂

灌装站

工程科

市场部

第二部分公司的薪酬结构调整

一、公司薪酬调整的目的

本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使薪酬结构清晰、明确、合理、有效。

二、公司员工的薪酬结构调整建议

（一）现行员工薪酬结构如下表所示：

员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资

=(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资

=（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分数 +浮动工资员工年度薪酬=每月薪酬×12

员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。

（二）对现行员工薪酬结构的建议

1.员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质

和目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的质量）。

2.员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相

关性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为700元）。课题组建议，“学历工资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。

3.员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因

此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。

4.为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂

性，课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分）。

（三）员工薪酬结构调整方案

新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每

项具体内容见下表）。

对于员工，每月的薪酬总额为：

每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利

年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金

三、公司主管薪酬结构调整的建议

（一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示：

月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金

=（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金

年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金

（二）对主管薪酬结构调整的建议

1.对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部

门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体现过程控制的原则。

2.与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补助”、

“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中加入这些项，具体办法可参照员工实行。

3.有些主管延长工作时间和每月超出26天工作日，但不能享受相应的加班工

资，这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。

（三）主管薪酬结构调整方案

新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见上表）。

对于主管，每月的薪酬总额为：

月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金

第三部分岗位及薪酬等级调整的建议

一、公司原有的岗位等级划分

（一）公司现行岗位工资标准

（二）公司各部门所属岗位

1.报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、

加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。

2.罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。

3.材料会计、劳资员：五岗、六岗。

4.出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。

5.统计、会计：六岗、七岗、八岗。

6.维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。

7.培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九

岗。

8.技术员：八岗、九岗、十岗。

（三）公司员工岗位等级现状

二、对公司现有的岗位等级划分的建议

公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。

1.岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的

工作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。

2.技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不

同的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一年进行调整。

3.工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。

4.工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。

5.津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课

题组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会起到更大的激励作用。

本课题组建议：

1.在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗

位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。

2.本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主，

加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起不满。

3.按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗

位。为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。

4.遵照以下的原则：

?领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。

?低级岗位人员岗位工资的比重要大；

?使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。

在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案：

三、调整后的公司薪酬岗位等级

（一）调整后的方案表

（二）对于等级调整的说明

1.公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100

元）起每300员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。

2.同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗

位等级降低销售业务人员的岗位等级。

3.公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动

技术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。4.在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业

规模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以为以后企业的发展留下制度上的空间。

5.本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方

面比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。

6.本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随

着企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是至关重要的。

这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的形式在技术上进行变更调整。