主管如何管理好自己
主管如何管理好自己
首先我要献给那些帮助过而又未谋面的朋友，谢谢你们
管理自己——管理的秘诀！
昨天，讯威离职员工李毅专门回来请我吃饭。他说要跟我请教：管理的秘诀是什么？
我说：要说一点小小的心得，我认为，要成为一个成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。
一个管理不了自己的人，如何管理别人？
一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？
一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？
一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？
一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？
相反的：
一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！
一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！
一个严以律己的上司，他的下属也不敢造次！
一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲慢滑头？
管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。
一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！
你有管理好自己吗？
如何管理好自己呢？
1、对自己够狠，是管理自己的心态！
人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。
磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。
这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；
失败一次，选择放弃，而不是坚持；
太累的事，选择逃避，而不是承担；
于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。
可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路。
首先我要献给那些帮助过而又未谋面的朋友，谢谢你们
管理自己——管理的秘诀！
昨天，讯威离职员工李毅专门回来请我吃饭。他说要跟我请教：管理的秘诀是什么？
我说：要说一点小小的心得，我认为，要成为一个成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。
一个管理不了自己的人，如何管理别人？
一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？
一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？
一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？相反的：
一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！
一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！
一个严以律己的上司，他的下属也不敢造次！
一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲慢滑头？
管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。
一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！
你有管理好自己吗？
如何管理好自己呢？
1、对自己够狠，是管理自己的心态！
人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。
磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。
这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；
失败一次，选择放弃，而不是坚持；
太累的事，选择逃避，而不是承担；
于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。
可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路。
首先我要献给那些帮助过而又未谋面的朋友，谢谢你们
管理自己——管理的秘诀！
昨天，讯威离职员工李毅专门回来请我吃饭。他说要跟我请教：管理的秘诀是什么？
我说：要说一点小小的心得，我认为，要成为一个成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。
一个管理不了自己的人，如何管理别人？
一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？
一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？
一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？
一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？
相反的：
一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！
一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！
一个严以律己的上司，他的下属也不敢造次！
一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲慢滑头？
管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。
一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！
你有管理好自己吗？
如何管理好自己呢？
1、对自己够狠，是管理自己的心态！
人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。
磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。
这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；
失败一次，选择放弃，而不是坚持；
太累的事，选择逃避，而不是承担；
于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。
可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路。
比如：学习销售技巧。
我们知道：一个成功的销售人员，要观念正确、方法正确、还要比人快、比人努力，才能出人头地。
懂得这些道理和技巧不难，但是，要100％做到位，就很难。
这里，就要靠管理自己，对自己够狠！让自己不畏困难、不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识，才真正变成能力，并改变我们的人生。
而我们也可以通过学习，学会如何更好地管理自己。
比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己得时间；
而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；
会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；
几乎所有的问题，都可以通过学习，让你更好地管理自己。
21世纪，竞争就是比谁学得更多、更好、更快！
也许你不学习，可是你的竞争对手一定不会这样。
一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。
一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！
有人说：管理自己那么辛苦，我干嘛要搞得自己这么累呢？
恭喜你，因为这个世界上都需要一群你这样的人——被人管的人，你就是天生被人管的好料子。
要没有你这种人，管人的都失业了！这也算一种社会贡献吧。
不能管理自己人，都需要别人来管他的。
精神病要是没人管，都出去发疯了；
杀人犯要没人管，都出去犯罪了。
我们思考一下：不知道是在管人的累，还是被人管的累呢？
综合管理部经理岗位说明书(doc 5页)
综合管理部经理岗位说明书(doc 5页)
?当前文档修改密码：8362839 ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) 综合管理部经理职务说明书 岗位名称综合管理部经理 岗位编 号 所在部门综合管理部 岗位定 员 直接上级分管副总 工资等 级 直接下 级后勤保卫副经理、行政 公文副经理 薪酬类 型 所辖人 员岗位分析日期
职责表述：审核公司有关行政管理制度，制定综合管理部工作计划并完成工作总结 工作时间百分比： 5% 工作 任 务 审核公司有关行政管理制度，包 括车辆管理、办公用品采购、领用等管理制度，负责上报经理办公会 频次：4次/年 依据公司年度经营计划，组织制定部门工作计划和实施步骤，并完成工作总结 频次：5次/年 职责表述：负责公司有关会议的召集、组织和决定的督办 工作时间百分比：15% 工作 任 务 召集并组织公司总经理办公会、 中层以上领导干部会和全公司职工大会等重要会议 频次：12次/年 督办、检查各部门对公司级会议决定、决议的落实情况 频次：日常 职责表述：负责组织公司各类信息的管理 工作时间百分比：10% 工作 任务 组织起草公司领导重要会议的发 言稿、传递公文、整理和制作公司宣传资料等，并经审核后上报上级领导 频次：10次/年
职责四职责表述：负责公司的对外联络、接 待 工作时间百 分比：20%工 作 任 务 组织重要来宾、重要会议及大型 庆典的接待、安排和协调工作 频次：随时代表公司与外界有关部门和机构 保持联络，建立良好的合作关系 频次：日常 职责五职责表述：负责协助公司领导落实有 关事宜 工作时间百 分比：10%工 作 任 务 组织下属处理公司领导日常信函 的回复、来访接待、对外联络 频次：日常协助公司领导合理安排工作日程频次：日常 组织落实公司领导外出用车、订 票等事宜 频次：日常 职责六职责表述：统筹管理公司后勤服务及 其它工作 工作时间百 分比：15% 工 作 任 务 组织公司办公及生活用品、器具、 设备、设施及劳保用品的采购、 保管与发放工作 频次：不定 期 组织管理公司的公务用车频次：日常 负责对公司印、信的管理和使用 把关 频次：日常 组织承担公司各类文件、报表、 资料的打印、复印工作 频次：日常 职责职责表述：负责组织公司的安全、保 卫、消防、保密工作 工作时间百 分比：10%
如何做好一线主管
第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
基层主管如何提升管理能力—管理能力
基层主管如何提升管理能力？ 基层主管，是指企业中处于督导层的管理者，是企业第一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁。他们直接影响员工的表现，引导员工完成企业的目标。 从这一点看，基层主管与企业中层管理人员有相似之处，都是承上启下的角色。如何当好基层主管？这是一个仁者见仁，智者见智，没有标准答案的问题。沟通的目的是为了协调和解决矛盾和问题。有时部门内部、部门之间很可能会存在冲突，作为一个好的主管，首先他能感受到冲突，及时找出事实真相，以及问题的症结。 当冲突暴露出来之后，要让涉及的主要人物充分讨论，直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不能获得一致的结论，要提出个人明确的解决意见，如果是自己主管范围内的事情，则应果断地做出裁定。处理冲突要多站在对方的位置上换位思考，只要公司的各个层面的主管都能够这样做，冲突就几乎没有继续发展和恶化的机会。 出现在基层管理中的问题: 成功的人，无一例外都是善于自我管理的人。基层主管提升管理能力需要加强自我管理。管理大师彼得德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下
属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。” 国内很多中小企业之所以管理问题颇多，无论是领导的领导力不到位还是员工缺乏执行力，还是团队缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。这类问题更多的呈现在中小企业基层主管的角色上，他们将直接影响到管理的执行结果。 基层主管如何提升管理能力？加强自我管理是关键！ 基层主管管理能力的修炼主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心态和情绪，二是要管理好解决问题的心智和思维模式，三是管理好自己的工作经验和专业能力。 李嘉诚也曾经说过：“自我管理是管理者的首要责任”。因此，“自我管理能力”需要管理者终身修炼和学习！ (文章由中旭股份: https://www.wendangku.net/doc/8f1503553.html,/ycjy/zjczyhtxb.html提供转载请注明出处！)
主管如何管理
一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是(全球品牌网)，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。 六、学习能力 当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是
生产一线主管管理技能培训知识及技能总结
生产一线主管管理技能培训知识与技能大纲 共计十四部分 第一部分：生产一线主管的角色和工作职责 1、 生产一线主管的角色：承上启下 交货期生产 培训 安全 2、生产一线主管的职务项目： 我们这些工作谁来帮助我们完成？下属
3、优秀生产一线主管的基本职能： 企业、管理、自我人、机、料、法、环 职务工作项目 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这狮子群狮子也就不再是了。— 拿破仑因此，我们需要培训我们的生产一线主管，让他们知道自己应该做什么，什么是他们最应该优先考虑的工作：建立团队，培养下属。 第二部分：如何成为一名优秀的生产一线主管 1、 一线主管需要克服的不良习惯： ㊣做事随意，没有规矩 ㊣有了规矩，弄虚作假，不守规矩㊣遵守规矩，却总是做不到位 2、一线主管需要养成的好习惯： ∵自信-自我的改变∵聆听-沟通的技巧∵赞赏/感谢-良好人际关系∵领导力-心存感恩讲出来∴同理心-换位思考∴团队意识-真诚合作
∴克服压力-开创人生 ∴热忱-成功的秘诀 3、优秀一线主管应具备的条件： △扎实的专业知识基础 △丰富的现场管理经验 △正确的作业管理方法 △良好的交流沟通技巧 △健康的用人育人理念 △卓越的组织协调能力 △良好的职业操守观念 △敏锐的学习变革能力 △带着企业经营理念，虚心学习 △有责任意识、能承担工作 △自动自发、勇于任事、不找借口 △与企业融为一体 △有团队意识，为团体着想 △有决心有热忱 △有创造力、价值观正确 △以我就是老板来面对工作 △得体且用于直言 △有气概、能担当企业经营重任 可是说，做好一个优秀生产一线主管，其实条件还是相当高的，需要我们直线主管、经理和人力资源部门大力培养。 3
基层主管管理的6把金钥匙
基层主管管理的6把金钥匙 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：20１０年12月１7-18日上海 培训费用：2280元(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等） 授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 培训目标: ·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法 课程背景: 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素,还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而,随着订单交货期日益缩短,品种变化多端,不断有新品种上线,给车间管理人带来无穷的困惑。 作为车间干部,您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ·员工很娇气，不好管,管严了抱怨，管松了任务完不成 ·同样的事故总是重复发生,再三叮嘱也没有用 ·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ·工人流动性大，刚成熟又离辞了,现场总是在救火 ·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ·团队士气不高,激发不起现场人员的工作热情 ·自己忙得象“驴”一样,仍然不断有问题产生……等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍,在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、５S等各项核心指标?2天的《TＷI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场,再配以录像和动画教学,寓教于乐！ 课程大纲： 第一单元课程导入 ·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势 ·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组
对一线主管的几点要求
WBU QSMC 一级主管现场管理 F1 MQC Rick Miao
Index ?主管应该有的观念。?主管要去现场做什么？?主管去现场怎么做？?主管为什么要这么做？?Case Study QSMC WBU
主管应该有的观念 ?改善由诚信开始。 ?从主管做起，以身作则。 ?主管要要求和教作业者，并主动与基层管理者沟通正确的观念。?失职主管的表现： ?言而无行：看到不做； ?行而无视：看到了像没看到一样。 ?视而无觉：看到了，不判断，有无确认效果出来。 ?觉而无言：知道了却不去要求 ?没有所谓的细节只有基本的要求。 ?员工是可爱的不会来教，做对了要表扬与鼓励。 ?如果宣导要求各位的主管心态做法有落差就要把基本的要求写下来强迫大家养成习惯。 ?主管要比属下更了解产品结构及特性规格；对产品重点制程管控重点要非常熟悉。（主管要关注产品做出来的品质） QSMC WBU
主管要去现场做什么？ ?问执行者如何做，你们会怎么看，怎么做。 ?现场巡视稽核不是去挑作业者的毛病，而是要主动去把问题找出来，协助作业者解决问题。 ?判断什么是正确的做法，教下面人如何做并要求。 ?主管要养成的纪律什么该做什么不该做，并教及要求身边的人。?主管发现重大异常要敢停线（需要停线的决策时间点，重大问题点发生），该停就停，并立即给予纠正。 ?生产主管有没有确认各级主管有没有在教正确的要求，教的方法对不对，清不清楚，有没有结合走动管理去确认。 ?作业员做的好不好，要自已亲自去看。 ?要求不要口头传达，要白纸黑纸写下来以便追溯与传承。 ?主管不良品的样品要亲自确认，并应用自已的经验，专业来协助部属快速找到方向。 QSMC WBU
一线主管的角色定位复习过程
一线主管的角色定位 课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。判断题 1. 管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 2. 20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 3. 管理者的工作重点由“培育、激励、授权”转向了“计划、执行、控制”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 4. “最好的管理”具有绝对性，对任何企业都是最好的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 5. 主管应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 一、主管的角色定位 1.管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。 经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。 服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。 管理者的变化 随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示： 图1 管理科学与领导艺术的区别 3.管理理论的发展
公司主管人员管理办法
公司主管人员管理办法 第一章总则 第一条为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范、与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推进主管人员管理工作的科学化、民主化、制度化、规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。 第二条本制度适用于公司一、二级主管。 第三条公司主管人员管理必须坚持以下原则： （一）党管干部原则； （二）德才兼备，以德为先原则； （三）民主、公开、竞争、择优原则； （四）职工群众认可、注重实绩原则； （五）个体素质优化与班子群体结构优化相结合原则； （六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。 第二章资格条件 第四条主管人员应当具备下列基本条件： （一）政治素质好； （二）认同并带头弘扬公司文化，富有激情，具有强烈企业责任感和社会责任感；
（三）职业素养高，遵守法律，恪守职业规范，诚实守信，为人正直，廉洁从业，作风务实，勤勉尽责，实事求是，具有良好的履职记录； （四）开拓创新精神和市场竞争意识强，具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力； （五）专业管理经验丰富，具有履行岗位职责所必需的专业知识、技能，熟悉国家有关政策法规，及国内外市场和行业发展情况； （六）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。 第五条主管人员应具备下列任职资格： （一）符合所任职岗位说明书的有关资格要求。 （二）一级主管原则上具有大学本科及以上文化水平，二级主管原则上具有大专及以上文化水平。 （三）新提拔的领导人员，应有一定的基层工作经历，原则上应具备下一岗位层级三年及以上工作经历，且近三年年度评价等级均为A及以上，（公司重组前的评价等级甲视同为A，优视同为AA，下同）。同等条件下，绩效评价优秀的优先提拔任用。 （四）特别优秀的人员，或因工作特殊需要，提拔任用可以适当放宽任职经历等要求的限制，但必须符合下列条件：
一线主管如何与员工进行沟通
一线主管如何与员工进行沟通 管理工作中有一个“双70定律”，即各层级主管平均花费约70％的时间用于沟通，而日常管理中大约70％的管理问题来自于沟通障碍。由此可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。 一、沟通模式分析 1.全封闭沟通模型 全封闭沟通模型如图1所示：男士使用手机将声音变成电磁波发射出去，通过电磁波的信息通道后，将电磁波转化为可听的声音，由女士的电话接收，从而完成半个循环；接着女士再进行反馈，过程与前半个循环相同，但是在反馈的过程中会有噪音的干扰。 图1 全封闭沟通模型 2.周哈里窗分析 周哈里窗把人们自己了解的信息和他人了解的信息，按照“知道”和“不知道”分为四个区域，如图2所示： 图2 周哈里窗 开放区 不仅自己知道，别人也知道的区域称为开放区。 隐藏区
自己知道，但是别人不知道的区域为隐藏区。每个人都有属于自己的隐藏区，也应该学会保护自己的隐藏区，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会与他人逐渐疏远，使人际沟通出现问题。 盲点区 别人都知道，但是自己不知道的区域为盲点区，这是对于自身最为不利的区域。很多主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，导致总经理最后知道公司的坏消息。针对这种情况，一线主管要建立交叉网状畅通的沟通渠道，尽可能地消灭盲点区。 未知区 自己和别人都不知道的区域为未知区。沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解不够而出现互为未知区的状态。 【案例】 互为未知区的笑话 中华人民共和国刚刚建国时，古巴代表团来华访问，当时外交部对古巴人的习俗缺乏了解，第一天招待时尝试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。 在中国人的观念中，剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了，因此，外交部以为这是饭菜不够的表现，于是指示再加两道菜。没想到第二天饭菜又被吃光了， 于是每次加两道菜，一直加至十六道猜时，古巴代表团依然将其一扫而空。 等到古巴代表团离开时，外交部为招待不周而道歉，没想到古巴团长却说：“这次访问一切都好，就是饭菜准备得过多了。”经仔细了解，外交部才知道古巴人的 习俗是把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。 3.人际沟通媒介 人际沟通的四种媒介 人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可以分为以下四种： 口头。有声音的语言为口头媒介。 书面。无声音的语言为书面媒介。 副语言。有声音的非语言称为副语言或类语言，例如一些无意义的拟声词。 体态。无声音的非语言叫做体态，也就是各种肢体语言。 人际距离 人际距离是除了上述四个人际沟通媒介之外的一个较为特殊的沟通媒介。生物学家发现，每个人都有一个半径约为0.5米的“气泡”。当然，“气泡”的范围会根据具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。比如，男士，以及位高权重、脾气较大、力量型的、经济状况非常好的人，气泡就有所扩大；儿童、妇女，或是脾气较好、经济状况较差的、各种弱势群体，气泡就会相对较小。 “气泡”内部称为私人空间，这是不能轻易进入的。在正常的人际沟通中，根据双方的身份、关系，在不侵犯私人空间的前提下保持适宜的人际距离是十分重要的。例如，密友之间属于私人空间，适宜的距离是0.5米以下；一般人之间属于朋友空间，适宜的距离是0.5米到1.2米；商务场合属于社交空间，适宜的距离是1.2米到2.4米；演讲时属于社会空间，适宜的距离是3.6米以上。
基层主管的职责定位
基层主管的职责定位
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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
一线主管的管理职能 测试答案
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元，其中不包括：√ A计划 B执行 C组织 D控制 正确答案： C 2. 关于管理循环，在戴明提出的PDCA循环中，C是指：√ A过程检核与结果检核 B目标计划与方法计划 C教育训练与作业实施 D改善与行动 正确答案： A 3. 计划可以分为三个层级：高层、中层、一线主管和员工。其中一线主管和员工的工作是：√ A做程序 B制定战略规划 C制定战术计划 D制定政策 正确答案： C 4. 设定计划目标应符合SMART原则，SMART原则中的M是指：√ A明确具体的 B可测量的 C行动导向的 D有时间期限的
正确答案： B 5. 经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人计划与目标落实情况的研究，发现执行有效性最好的计划是：√ A年计划 B月计划 C季计划 D周计划 正确答案： D 6. 执行职能包括组织、人事和指挥，其中组织是指：√ A人力资源的管理和规划 B合理分配工作任务 C承担相应的责任 D建立有战斗力的员工队伍 正确答案： B 7. 21世纪的主管首先要成为半个人力资源管理专家，因为70％的人力资源管理工作是：√ A人力资源部门的工作 B份外之事 C附加的工作 D各层级主管的本职工作 正确答案： D 8. 通常研究激励这一行为模式时，将研究员工心理动机的称为：√ A内容型 B过程型 C精神型 D结果型
正确答案： A 9. 研究表明领导者影响他人的能力主要来自三个方面：职务权力、知识和权威、人格魅力。其中，所占份额最大的是：√ A职务权力 B知识和权威 C人格魅力 D三者等同 正确答案： C 10. 在管理方格理论中，既不关心生产，又不关心员工的管理者被称为“无所事事的管理者”，是在：√ A 5.5方格 B 1.1方格 C9.1方格 D 1.9方格 正确答案： B 判断题 11. 菲利普?克特勒在其《营销管理》一书中指出，管理职能可以分为分析、计划、组织和控制四个单元。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 设定计划目标应符合SMART原则，各级领导、主管给下属下达指令时则不必符合SMART原则。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 职务形成时就会产生任务、权力、责任和利益。此种说法：√
基层管理者的特征
基层管理者的特征 对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。美国的托马斯·艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征： 1、具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的 沟通，能与人合作。 2、具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组 织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。 3、具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。 4、既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事 件的直觉。 5、具有积极的心态 6、对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要 把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。 7、对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说 是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。 因此管理者应对部门绩效负全责。
基层管理者应扮演的角色 角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。 1、人际关系角色 人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。 2、信息角色 管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。 3、决策角色 管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。
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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解主管应该扮演的四种角色； ●了解管理理论的发展历程； ●学会使用“问题猴子”管理方法； ●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。 一线主管的角色定位 一、主管的角色定位 1.管理的定义 对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就
能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。 经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。 服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。 管理者的变化 随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示： 图1 管理科学与领导艺术的区别 3.管理理论的发展 管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。 科学管理理论 科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率。
综合管理部经理岗位说明书 (2)
岗位说明书 基本信息 岗位名称经理岗位编号HX020201 所属部门综合管理部岗位定员 1 直接上级分管领导直接下属主管 职级□职员□主管■经理□总助/三总师/副总□总经理 职类■管理职□技术职□营销职□文职□操作职 工作地点□办公室■办公室（平均每日外勤工作时间为 1 小时）□施工现场 □项目现场办公室□项目现场办公室（平均每日在施工现场的工作时间为小时） 工作关系 类别对象目的临 时 每 日 每 周 每 月 每 季 不 确 定 每 年 直属上司分管领导工作请示、汇报，并接受工作指令、指导、 检查、督促等 √√ 内部关系公司人力资源 部、办公室、科 技信息部及其他 相关部门 接受业务指导、监督、检查√√公司党委工作部 接受党群（党委、工会）工作及后勤、保 卫、消防、计生工作指导、监督、检查 √√公司物业管理公 司 协助员工临时生活用房代收代付，接受业 务指导、监督、检查 √√本单位其他部门相关工作沟通、配合√√ 项目部相关工作指导、检查√√ 外部关系政府部门、派出 所、管理处等 工作业务往来、协调、沟通√宾馆、酒店等公务接待安排√√ 职责与权限 职责概要统筹本单位行政管理、档案管理、人力资源管理、党群事务工作、后勤物业管理、安全保卫、消防计生、信息化等管理工作（安装公司综合管理部还需负责董事会日常管理工作） 主要工作职责序 号 职责要项主要工作任务/内容 1. 计划与预 算管理 根据本单位年度经营计划以及公司对口部门工作要求，组织拟订部门工作计划、实施 方案和部门费用预算，经批准后实施，并指导、督促、检查实施情况 2. 流程制度 建设 负责组织检查、督促、评估本单位制度、流程的执行情况，及时向上级汇报，并根据 公司有关流程与制度精神提出改进、优化建议，定期组织拟定、修订优化、本单位有 关方面的流程与制度，经批准后组织实施并指导、督促、检查实施情况 组织拟订、修订部门内部工作流程与管理制度、工作标准等，经批准后组织实施，并 指导、督促、检查实施情况
企业基层主管必备管理技能训练
企业基层主管必备管理技能训练 基层主管应具备的责任，能力，功能 姓名：刘亚纯 班 级：51023X 学 号：51023X04 日 期： 2011.12
基层主管应具备素质和能力 摘要：很多人在工作一段时间之后，都会希望自己能被拔擢成为主管，但一升任为主管，却可能不知道如何是好。基层主管的角色，角色错位，特征，责任，应具备的素质和能力。 关键词：基层主管，特征，角色，角色错位，责任，能力，功能。 一、基层主管职业角色分析 1.基层主管认知 所谓基层主管指的是基层管理者，是指在企业中处于督导层级，负责直接与一线作业层接触并指导其正确有效工作的人员。他们在不同的企业中的称谓可能是班长、组长、线长、领班或拉长等。 基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。 2.基层主管特征 一个人可能由于不同的原因而被提升为基层主管，如有较高的学历、较老的资力、出色的技术水平、良好的人际关系、优异的业绩表现或者是得到某位领导 的赏识，但升任主管的原因并不能保证你成为一个优秀的基层主管，甚至不能保证你胜任基层主管的职务和工作。成功的基层主管必须具备一定的特征： （1）具有积极心态 （2）必须具备一定的能力 二、基层主管的角色 1、基层主管的角色 基层主管是企业中的“兵头将尾” ，他是员工的上级，是高层、中层管理者的下属，同时也是同级管理者的同事。因此基层主管在组织中扮演着另外的三种
基层管理者必备的素质和能力
基层管理者必备的素质 和能力 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
尊敬的各位老师、亲爱的同学们：大家下午好！首先感谢局党委组织部和培训中心给予我们这次学习知识，提升素质教育的机会。今天，我代表三组汇报的题目是《基层管理者应具备的素质和能力》。 对于基层管理人员而言，有过硬的专业技能是非常有必要的；但做为一名基层管理者，更应该侧重于：个人素质和修养、计划能力、指导能力、沟通能力、执行能力等方面的提升。下面，我主要从基层管理者的定义与定位、基层管理者必备的素质和能力三个方面来向大家做一汇报。 一、基层管理者的定义与定位 基层管理者又称一线管理者，他们的主要职责是传达上级指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，反映下属的要求。 举例：一个团队就好比是一支足球队，基层管理者既是球队的教练，在球场上要根据每个球员的自身特点合理安排球员在球场上的位置，同时他也是球队中一名球员，参与到具体的球赛中，他还是一名啦啦队员，要对球员在球场上的表现给予肯定和鼓励。 所以：基层管理者的工作质量，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。 二、基层管理者必备的素质 （一）思想政治素质做为一名管理者，必须要有坚定的政治立场和政治信念,自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策;具有强烈的群众观点,切实关心和维护职工群众的切身利益。
结合自身岗位举例：大家都知道计生是一项政策性和原则性都很强的工作，做为一名机关工作人员，首先就必须有坚定的政治立场和政治信念,要自觉的贯彻执行国家、油田的各项计生的方针政策，才能避免在工作中出现弄虚作假的行为。其次，就是要有为民服务和意识，社区就是一个为居民群众服务的单位，只有把群众的事情放在心上，实心实意为他们解决工作和生活中的困难，才能维护好社区的和谐、稳定。 （二）知识文化素质专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分。做为一名基层管理者，不需要对本部门的发展进行过多的规划，只需要履行好所负责的工作职能即可。 基层管理者虽是管理者，但是，更多的是参与到具体的工作中。所以，个人过硬的业务能力和素质是“让人心口服”的前提。 （三）道德品质素质管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素。一个成功的管理者必须自信、谦虚、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。 自信:管理者首先要相信自己,只有不断增强信心,才能坚信自己能够正确对待在管理过程中出现的一些暂时的困难和挫折,才敢于应对各种困难和挑战。 谦虚:管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通，才能在群众中树立威信，才能做到团结同事，共同完成好本岗位的工作。 三、基层管理者必备的能力 (一)激励的能力。优秀的管理者不仅要善于激励下属，还要善于自我激励。只有让下属充分的发挥自己的才能努力去工作，才能把他们的“要我去做”变成“我要去做”，而实现这种转变的最佳方法就是对下属进行激励。
一线主管如何管理时间
一线主管如何管理时间 一、时间效率管理的现状与误区 在时间效率管理问题上，中国人有以下两个缺点： 1.缺乏时间观念 中国人的传统是重视生命、乐于理财，却往往缺乏时间观念。经研究调查表明，人们所处的地区越发达，人们的时间观念就越强。随着改革开放的深入，在东部沿海等很多经济发达地区，缺乏时间观念的情况已经得到很大改观。 2.缺乏效能概念 人们的时间观念增强往往只停留在效率层面上，不能达到效能层面。高效率是指办事速度快，而高效能则不仅要求速度，还要求在单位时间内获得价值和回报，即速度快、方向对、效果好、效益高。这是很多经济发达地区至今没有重视的问题。 二、时间管理的4个发展历程 时间管理大致经历了以下四个阶段： 1.备忘录 在这个阶段中，人们是将需要做的所有事情都记录下来，每完成一件就划去一件。 2.工作计划 在这个阶段中，人们在完成每件事情之前，都要分配、安排一个预定的时间段，设计每个时间段内需要完成的工作，最终以时间表的形式表现出来。 3.排列优先顺序以追求效率 在这个阶段中，由于需要完成的工作越来越多，在规定时间内可能无法全部完成，或者由于工作太多，需要理清，这时就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序，以提高工作效率。 4.以价值性和重要性为导向 在这个阶段中，一切以价值性和重要性为评判标准，优先做创造生产力和价值多的工作，相反的工作则尽量少做，甚至完全不做。 三、时间管理的13法则 1.排列优先顺序 四象限时间管理 在分配工作时，可以假设有“重要”和“紧急”两根轴，以此形成一个坐标系，这个坐标系分为A、B、C、D四个象限，分别代表不同级别的待分配工作：A为既紧急又重要的工作，也就是通常所说的突发事件；B为重要但不紧急的工作；C为紧急但不重要的工作；D 为既不重要又不紧急的工作。