制造企业成本管理分析--论文
摘要：
企业的成本实质决定了成本在经营管理工作中具有举足轻重的地位。企业要生存，要发展，降低成本是关键，在这种情况下，业务成本的高低水平，直接决定企业的盈利能力和竞争实力的大小，所以如何取得成本优势对于一个企业的生存更加重要，而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力，加强成本的科学管理，寻求各种有效途径以降低企业成本。当今社会，随着信息技术的不断发展，一方面给企业提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球经济一体化进程加速，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，而在中国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务。中国加入WTO 后，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，竞争越来越激烈，企业增支因素不断增加，成本水平居高不下，成本管理失真、失控等问题也时有发生，这些因素给企业成本管理提出了新的课题。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用现代先进成本管理方法增强企业在全球市场的竞争力。本文从成本的概念及经济实质引入，以提升成本竞争力为目标，通过分析企业合理成本费用的构成，结合海尔企业实例进行说明，然后从科学发展观的角度出发，对降低成本的途径进行了积极探寻，从而达到完善成本核算内容、优化成本管理、降低成本的目的，以成本管理水平的提高创造企业持久的竞争优势，实现企业更好更快的发展。
引言：
在现代企业制度下，如何提高经济效益在企业发展中占有重要地位。要提高经济效益，最关键是要加强企业自身管理，尽量降低产品的成本，这已成为人们的共识。因循守旧、固步自封必将面临被淘汰的命运。在市场经济环境中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理的需要。现代企业成本管理的内容不仅仅是一味地降低成本为思路，而是注重于整体或者外部环境为基本，按照成本和效益划分从中寻找最小化的成本。对比国内许多企业落后的成本管理理念及方法，海尔却又一套行之有效的成本管理与控制方法，然后从成本管理理念及战略角度探讨海尔成功的原因，接着通过对其成本控制中的一些理念和实际做法，利用现代管理会计学中的分析方法和原则，对其进行深度剖析，以进一步探讨这种计划与控制是如何实现的，最后由此总结出海尔成本管理的优势所在及对其他制造企业的借鉴意义。
当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分析。
成本领先是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业尤其是传统制造业必须面对的一个重要管理课题。战略管理、产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。
对比国内许多企业落后的成本管理理念及方法，海尔却又一套行之有效的成本管理与控制方法，然后从成本管理理念及战略角度探讨海尔成功的原因，接着通过对其物流采购、新产品开发、生产过程、营销及管理费用等全过程的成本控制中的一些理念和实际做法，利用现代管理会计学中的战略成本分析方法和原则，对其进行深度剖析，以进一步探讨这种计划与控制是如何实现的，最后由此总结出海尔成本管理的优势所在及对其他制造企业的借鉴意义。现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点，提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本。因循守旧、固步自封必将面临被淘汰的命运。面临市场经济的新形势，深化成本管理的改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本
法则，企业要生存、求发展，就必须采取各种有效的措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理更加科学化。
在市场经济环境中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理的需要。现代企业成本管理的内容不仅仅是一味地降低成本为思路，而是注重于整体或者外部环境为基本，按照成本和效益划分从中寻找最小化的成本。在现代企业制度下，如何提高经济效益在企业发展中占有重要地位。要提高经济效益，最关键是要加强企业自身管理，尽量降低产品的成本，这已成为人们的共识。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，也是现代企业管理系统一个必不可少的要素。现在的成本管理是说如何通过预测、预算、控制、核算、分析和考核来计算，来反映出生产经营方面的成果，相应降低成本的一种途径，使企业发展具有持久性。在如今企业的制度下，如何加强企业成本的意识，增强企业的竞争能力，来提高经济效益，是当今企业的经济活动的出发点跟落脚点，这是需要考虑的重要问题。
1.1企业成本的概念
企业成本是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。其主要目的是充分动员和组织企业员工，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理。力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
（一）经济实质与成本
经济价值的范畴之一就是经济成本，在市场经济中必然存在。可是要做好成本的治理工作，首先必须要熟悉经济成本的实质。经济实质的成本是：在生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者在为自己创造劳动价值的表现。也就是生产经营在企业中消耗的资金总额。产品成本的构成其特点是成本过高的主要诱因，探寻如何降低企业成本的最有效途径。
2. 企业成本的构成内容
企业成本按经济内容的分类可分为：原材料、燃料、动力、工资薪金、折旧费用、利息费用等；企业成本按经济用途的分类可分为：产品成本和期间费用；企业成本按其在成品制造过程中的作用的分类可分为：主要成本和加工成本；企业成本按其与成本对象之间的关系的分类可分为：直接成本和间接成本。质量成本也是企业在成本管理中不可忽视的一种成本，它是指企业为了确保和提高产品或服务的质量而付出的一切费用和代价，以及因未达到预先制定的产品质量标准，导致不能满足客户的需求而产生的一切损失。
按照马克思的观点，成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出)。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本(C +V)，但这只是一个抽象的“理论成本”在会计中主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目:
1)直接材料:指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗;
2)直接人工:指支付给生产工人的各种工资福利性支出;3)间接费用:指产品生产中发生的除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗费，以及车间的管理费用
一、降低成本的重要性
（一）成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行，必须对生产耗用，即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后，必须把相当于成本的份额划分
出来，用以补偿生产经营中的资金耗用。这样，才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费，企业资金就会短缺，再生产就不能按原有的规模进行。因此，降低成本是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降情况下，降低成本可抑制利润的下降。可见，成本作为补偿生产耗用的尺度，对经济发展有着重要的作用。
降低成本在企业的经营中有着至关重要的作用。首先，成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收人下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。其次成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格，可以提高安全边际率和竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力。
（二）成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动，都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。（三）降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点，企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策，需要考虑的因素很多，成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为，在价格一定的前提下，成本的高低直接影响着企业盈利的多少；而较低的成本，可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
降低成本对企业的决策具有重要的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点，企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策，需要考虑的因素很多，成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为，在价格一定的前提下，成本的高低直接影响着企业盈利的多少；而较低的成本，可以使企业在市场竞争中处于较为有利的地位。
（四）成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一，就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误或市场行情发生变化，企业经济基础较差的话，那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见，降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。在成本降低而售价不变时，企业的利润就会有大幅的增加，经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一，就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误或市场行情发生变化，企业经济基础较差的话，那么就面临着破产的
风险。由此可见，成本降低对企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。
（五）降低成本可增强企业的竞争力
我们所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以平等的身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。而企业要在激烈的市场竞争中得到发展壮大，关键就是生产出或提供质优价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客、占领市场，并在激烈的竞争中取胜。在竞争中若要以低价取胜，则必须以低成本为前提。只有降低成本，才有降低价格的可能；若不考虑成本，就想降价，其结果只能是在竞争中失败。
成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
（六）降低成本是抵抗内外压力，求得生存的主要保障
企业日常经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭内外夹攻。企业用以抵抗内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业竞争力，使企业在经济萎缩时能生存下去；提高售价会引发经销商和供
应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力；成本降低了，才有力量去提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
企业的低成本可以降低产品价格，提高在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。一是如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要；二是提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而降低成本可避免这种外部压力。降低成本的各种活动，都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划作为改善成本和实现利益目标的手段。
（七）降低企业成本可以节约资源并增加收入
目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。
2.3企业降低成本的原则
2.3.1经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的
效益。
2.3.2因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位
和成本项目的实际情况，不可完全照搬其他企业的做法，另一方面是指因推行成
本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的经济效益。
2.3.3领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则是指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任意识，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
2.3.4成本效益分析原则
现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量进行事前控制，从而有效地发挥前瞻性的成本控制作用。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
2.3.5责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，强化对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
二、降低成本的原则
（一）经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。（二）因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
（三）领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
（四）成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（五）全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。
（六）责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
二、成本降低的适用原则
(一)因地制宜的经济原则
因地制宜的经济原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬其他企业的做法；是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的经济效益。
(二)领导重视与全员性的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个员工都应负有成本责任意识。成本控制涉及到全体员工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(三)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代企业的成本控制不是消极地进行成本控制，而是想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，只有将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量进行事前控制，从而有效地发挥前瞻性的成本控制作用。
(四)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，强化对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
2、海尔企业财务现状分析
2.1企业简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2.2海尔企业财务分析
根据海尔公司2013年—2015年的财务报告，作出如下财务分析
(一)偿债能力分析
表1.偿债能力分析表
偿债能力分析，可以了解企业的财务状况，了解企业所负担的财务危害程度。该公司的营运资金为正，且总体增加，偿债有足够的包管。流动比率和速动比率每年都接近公认标准，申明公司随时有足够的能力来填补流动负债，可是速动比率三年都大于1，可变现资产数额较大，公司资金运作能力比较差，赢利能力将有所降落。可是该公司现金比率2009年高出标准52.33%，表明该公司失去投资赢利的时机越大。现金流动负债比和现金负债总额比先降落后上涨，2009年数据最大，不存在短期偿债危害，也证实公司试图更大利润流动负债为经营服务，注意其合理性，不能过分扩大流动负债。
（二）盈利能力分析
盈利能力体现了企业运用其所支配的经济资源，开展某种经营活动，从中赚取利润的能力。企业的经营活动是否具有较强的盈利能力，对企业的生存成长相当重要。全数都呈现增加趋势，这样就要进一步分析每个指标的增加幅度与其合理性。先是发卖毛利润率迅速增加，后发卖净利率也随之上涨，然后是总资产报酬率，处于稳步且大幅增加，表明公司资产创造利润在增加，资产效率在提高，公司的盈利能力在增强，企业在增加收入。最后是资本保值增值率和成本费用率，都呈上涨状态，且增幅很大，公司增值能力增加，为取得收益而支付的代价较以前减少，企业盈利能力增强。
总体而言，海尔集团各项经营情况与都有所提高。在全球经济一体化的形势下，海尔的经营慢慢多元化，采取多种战略，成立全球品牌。同时从偿债能力分析和析中可看出，海尔实施全球化品牌战略要处理完成的问题是提升产物的竞争力和企业运营的竞争力。
3. 影响企业成本的因素分析
3.1不变成本和可变成本
3.1.1不变成本
不变成木又称固定成本，是指在一定条件下，其总额不随业务量发生变化的那部分成本。它具有以下两个特点:一是不变成本总额不随业务量变化，反映在坐标图上，不变成本总额是一条平行于横坐标的直线。二是单位不变成木随业务量呈反比例变化。由于不变成本总额不随业务量变化，则随着业务量的增长，每一单位产品负担的不变成本必然逐渐减少，反映在坐标图上，单位不变成本是一条向右下方倾斜的曲线。
3.1.2可变成本
可变成本又称为变动成本，它是指在一定条件下，其总额随业务量呈正比例变化的那部分成本。可变成本具有两个特点:一是可变成本随业务量呈正比例变化，反映在坐标图上，可变成本是一条以单位可变成本为斜率的直线，单位可变成本越高，则斜率越大，直线的坡度就越陡。二是单位可变成本的相对稳定性。由于可变成本总额随业务量呈正比例变动，就决定了其单位可变成本不受业务量增减的影响而保持不变，反映在坐标图上，单位可变成本是一条平行于横坐标的直线。
3.2科技水平
大型企业在科学技术方面已经取得了许多重要成果，有些项目还处于世界领先地位。但是，科技成果转化为生产力的程度不高。最根本的原因在于科学技术为经济建设服务的思想还没有牢固地树立起来，科技工作的目标以提高经济效益为中心的思想投有落到实处。当然，科技进步的效益不一定马上就反映出来，也不一定仅仅反映在经济效益上，还有环境效益和社会效益，但是最终必须反映到生产力上来，其中的主导方面依然是经济问题。提高质量和降低消耗是提高经济效益的物质内容。我们只有向科学技术要质量、降物耗，才能实现达到提高经济效益的目标。科技进步以提高经济效益为目标还应当集中到提高建设行业的经营管理上来。科学技术能够促进改善企业管理，通过企业管理才能使科学技术有效地转化为生产
力，两者必须同时发展，而以科技进步为先导。
3.3产品结构
从微观上讲指企业生产的产品中各类产品的比例关系，如：军用品与民用品，机械产品与电器产品，优质产品与一般产品，技术密集型产品与劳动密集型产品等之间的比例关系。以产品本身为对象来讲，指组成产品实体的各零件之间的性能、部位是否协调合理。如：车身、车头、刀架、尾座、齿轮箱等零部件在整个机床中的结构关系。
3.4管理体制
科学管理体系，实现对成本的全程监控管理。传统认识上的成本管理只是单纯的会计核算，被动的记账、算账，不能在成本动态管理的过程中起到控制、监督作用。这种成本管理实际上仅仅做到的是生产完毕后的数据归集，缺失了成本管理中的事前预测各过程控制等重要环节，使成本控制背离了初衷，加之财务报告滞后，并不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确使用与合理分析，无法及时准确地分析成本管理中存在的问题及原因，使成本管理流于形式。针对这一现象，企业应该树立宏观成本理念，从传统的成本管理模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变，围绕影响成本变化的各个环节，既有事前事中的成本预测和控制，又有事后的成本分析和总结；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既能合理归集账面成本，也能充分估计潜在隐性成本；既有静态成本分析，又有动态过程成本控制。
4.海尔降低企业成本的途径
(1)海尔面临的问题
随着企业的迅速发展壮大，海尔面临着严峻的物流成本的问题。首先，从1997 年到1999 年青岛海尔的应收账款周转率由每年11.11 次下降到4.96 次。以1999 年海尔的销售收入260 亿元同基计算，若以20% 的赊销率计算，流动资金将多占用约5.76 亿元。存货周转率由每年6.96 次下降到5.97 次，假设以15% 的行业利润来计算，存货占用的资金上升了约5 2 7 亿元。这给企业带来了巨大的资金成本，存货成本压力。其次，原料的采购、存储技术落后、效率低下。物流整合以前，整个集团共有26 万种物料，每日生产几百种型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，如此大的物流量完全是人工管理方式，造成人员工作效率低下，物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。
(2)采取的措施
针对以上问题;海尔于1999 年在企业OEC 管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。
①物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中实施统一采购，充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。
②海尔于1999 年8 月，企业改革了组织结构，分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部，强化企业的物流成本管理。
③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。“一流”是订单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动。“三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。
④引入适时管理系统(JIT)。实施JIT 采购，通过ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购，需要多少采购多少。实施JIT 送料，海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。物流中心以用户的订单为核心，通过实施ERP 物流信息管理手段，对库存进行有效控制，彻底消除资源浪费。
(3)取得的成效。实施物流成本管理后，海尔的平均库存时间从原来的30 天减至12 天，大大提高了存货周转速度；致使物流成本大大降低，加强了海尔的成本优势。
4.1有效降低不变成本和可变成本
可变成本通常是指那些直接用于产品制造与产量成正比的原材料、燃料动力、外购半成品、按产量计提的折旧费、生产工人的计件工资以及与销售量呈正比例变动的销售费用等。降低可变成本的主要途径应从降低单位可变成本的消耗量人手。不变成本按其是否受企业管理层短期决策行为的影响，又具体分为约束性不变成本和酌量性不变成本。约束性不变成本是形成和维持企业最起码经营能力的成本，它不受管理层短期决策行为的影响，只要企业存在，它就必然要发生，如厂房、机器设备的折旧费、保险费、不动产税、管理人员工资等。这一类不变成本不能试图降低它的发生总额，只能通过扩大业务量的办法，提高产品产量，相对降低其单位成本。酌量性不变成本是指受管理层短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分不变成本，如广告费、职工培训费、新产品开发费和经营性租赁等。这类不变成本虽然不受业务量变化的影响，但可由管理层根据实际需要和财力负担进行安排和调整。通常可通过认真决策、精打细算、厉行节约等方法在保证不影响生产经营的前提下尽量降低其发生总额。
4.2提高产品科技水平
技术创新是海尔彩电持续稳步增长的关键。海尔彩电采取了全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技的软硬件支撑，建立了2个生产基地、7个工业园、12个技术联盟、18个国际一流实验室，用高科技撑起"撑高跳"，大大增强了国际竞争力。
一级撑杆：2个海尔彩电生产基地同时拥有世界先进的视听产品的生产能力。海尔信息产业园建起了亚洲最先进的彩电生产基地曾引起业界一片喝彩，有着同样"硬件"的合肥海尔工业园以惊人的海尔速度仅用5个月时间便完成从开工到投产时更是引来一片惊叹。
二级撑杆：7个工业园成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。目前，海尔在全球相继建立了7个工业园：青岛海尔工业园、青岛海尔信息园、合肥海尔工业园、开发区海尔工业园、开发区海尔国际工业园、胶州海尔国际工业园及美国海尔园。从原材料的加工、采购，到零部件的生产、配套，以及产品的生产、制造，这七个工业园已经成为了海尔彩电实施国际化战略的根据地。
三级撑杆：12个技术联盟，使海尔彩电的产品技术保持与世界先进水平同步。为了在产品技术方面保持与世界先进的水平同步，海尔彩电先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行某一领域的技术开发。正是建立了这种优势互补，海尔才可以推出中国第一台全媒体全数字彩电，才可以推出中国第一台网络一体化的“美高美”彩电，并在100Hz、大屏幕、网络化、高清晰等超前技术上遥遥领先。
四级撑杆：18个国际一流的实验室为海尔彩电提供了强大的技术支持。海尔彩电在科技信息比较多而且较活跃的东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、等地建立了信息站。通过这些信息站及时传回来的用户需求、科技信息和情报，在海尔中央研究院、青岛海尔信息园等18个国际一流的实验室进行试验论证，转化成产品，为海尔彩电提供了强大的试验支持。
4.3重视知识因素，开发特有产品
强化以用户价值为中心的产品研发，企划具备全球第一竞争力与创新力度产品资源。公司持续强化研发投入，深入洞察全球消费者市场需求变化，通过整合全球一流的专家资源团队，实现具备全球第一竞争力与创新能力的产品资源。公司围绕互联网时代消费者对家电产品“时尚、便捷、环保、节能”的需求特点展开产品技术创新。关注面向未来的高端客户需求，打造“卡萨帝”艺术家电。关注网络与家电的发展趋势，研发智能物流网成套家电。2011年上半年内，公司将物联网技术完美运用在家电产品上，陆续推出了行业内首款物联网空调、洗衣机、冰箱，引领产品发展趋势。关注全球与行业节能发展趋势，开发节能环保产品，满足用户需求。在2011年上半年内公司在无氟空调变频技术、风冷无霜冰箱技术、滚筒洗衣机复式平衡环技术、热水器技术等绿色低碳产品的研发方面优势继续领先，多项产品获得了
“中国环境标志低碳产品认证”。
4.4实行多层次的全员管理体制
海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如下图一图二所示：海尔集团管理结构
图一海尔的组织结构图
图二推进海尔本部组织结构图
4．4.1 PDCA管理法
海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
4.4.2 OEC日清体系
PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
4.4.3激励机制
有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表现优异者当场发奖金。
其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。
首先，对“休克鱼”，张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法，主要有四种形式:
3.1 整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。
3.2 投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。
3.3 品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
3.4 虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用，是海尔成功的关键。当然，休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因并成功移植到新企业，兼并就会获得成功。可见，人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说，海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张，不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
海尔集团的优势：
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新五个创新。
海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
海尔市场链同步流程模型，物流推进本部下设三个中心，分别为：采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购） JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位）配送中心（负责将成品配送至最终用户）。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
一、我国企业成本管理的现状
3.1我国中小企业成本管理现状
作为企业经济管理的重要组成部分，成本管理与外部经济环境关系密切。当前使作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响，经济环境变化主要有两方面：一是电子信息化时代的到来；二是买方市场的建立。随着市场格局的转变，产品成本结构也同时发生了很大变化，因产品制造而产生的费用所占比重逐步下降，流通性成本支出不断增大。由于我国绝大部分中小型企业的成本管理工作目前还较多地局限在生产领域，成本管理的主要对象是生产资料的耗费，在很大程度上忽视了对产品开发、销售和售后服务等环节发生的成本费用的控制，根本无法适应现代成本管理的需要。
就大部分中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用。由于制造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大。另外，经过调查研究，还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式：首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后
再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配；有的企业财务科已配备计算机，但仍采用半手工记账半电算化的方式，成本管理手段落后。
成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面：
（一）产品成本概念的范畴扩展
在传统的成本观下，产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗费，而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费用，直接在发生的当期冲减利润。如我国财政部于２００６年２月颁布的《企业会计准则第６号－无形资产》中规定：企业内部研究开发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出，研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益，开发阶段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。这说明最新的会计准则仍没有把这部分支出完全纳入到产品成本中来。但是从经济全球化下的企业实际情况来看，非生产性费用在企业成本中所占的比重日益提高，作用也日趋重要。在这种情况下，如果仍然采用传统的方法，只注重产品的生产成本，必然造成成本信息的极大扭曲。产品成本既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也应包括使用成本维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
田冠军认为信息网络环境下，成本概念范畴拓展为外部成本、未来成本和无形成本三种。企业组织成本由显性成本和隐性成本组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用、车间经费等；隐性成本极为复杂，主要包括组织设计成本、组织协调成本、组织变动成本、组织功能缺陷成本、组织机会成本等。这种复杂组织的隐性成本比较大而且难以掌控，因此需要予以充分衡量；开发基于信息网络的成本管理平台；建立新型竞争合作关系的组织间成本管理；注意网络经济下信息成本、结算费用和库存费用的降低效应。
孟凡生也认为，大成本管理系统不仅要收集企业内部日常成本资料，而且要了解与分析政府、金融机构、产业政策、法律规范、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束，不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面提供未来的成本信息。
（二）成本管理空间层次的延伸———关注产品生命周期成本成本管理空间的延伸表现为战略成本管理的推行。ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ、ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ认为当产品研发、投产和吸引客户的成本过高时，管理者不应该只关注产品和客户一年的获利能力，而应该以产品和客户整个生命周期的视角观察，以此来计算盈亏平衡点。在生命周期末期，需要考虑废弃产品的清理费用，ＡＢＣ将环保成本与一切对环境有影响的产品和工序联系起来，将环保成本在现有产品、废弃产品和新产品间进行合理计算。
邓亦文基于战略性作业成本管理理论提出了经改进后的生命周期法和目标成本法两个产品开发成本分析决策的方法。认为生命周期成本分析与生命周期评估同时使用，可以以较少的成本去识别价值链成本驱动因素和悖反关系。基于战略性作业成本管理的生命周期成本法在具体操作时，利用生命周期清单分析（ｌｉｆｅｃｙｃｌｅｉｎｖｅｎｔｏｒｙａｎａｌｙｓｉｓ）作为所有生命周期评估的基础。此外，生命周期评估的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本，从而改善成本的分摊。如任平认为战略成本管理是在不同战略选择下如何组织成本管理，提出战略成本管理基本程序包括战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与考核。可以看出，成本管理已超出生产阶段，而演变为从产品开发到产品消亡的全过程管理。
（三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的，即力求在生产经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，属于降低成本的一种初级形态。知识经济条件下，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。成本效益观念认为企业中某些成