民营企业人才流失问题研究

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《商场现代化》２００６年５月（中旬刊）总第４６７期

计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职

务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜

爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。４．企业缺乏良好的用人环境。我国民营企业在创业初期大多采用家族式管理模式，而就家族式企业而言，一般都缺乏良好的用人环境，外来人才要受到各方面的限制。在人才选拔方面，家族式企业的管理者及员工的录用具有高度的亲缘、血缘和地缘性，外来人才一般不易进入；在人事安排方面，任人唯亲，一些关键岗位总是安排自己的亲属和同乡，对外来的人才，很难真正地委以重任；在收入分配方面，家族式企业一般都存在不公正性，家族成员“不劳而获，少劳多获”的现象也很普遍，这严重的挫伤了非家族成员的积极性；在用人观念方面，由于当前社会的普遍失信，民营企业家很难有坚定的人才观，“用人要疑，疑人要用”已成为当前企业普遍采取的一种人才策略，结果使得企业老板不信任职工，职工不信任老板。因此，真正的人才很难长期在这种环境下发展，离开也就成为必然。５．没有先进的企业文化，但越来越多的人把“企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一”（萧聚武，１９９６）。而且企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；其次是管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。

三、解决民营企业人才流失问题的对策民营企业要想生存并发展壮大，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素，同时需要外界力量的支持；加强制度建设，改革治理结构，培育先进的企业文化，只有这样才能做到“栽了梧桐数，引来金凤凰”。

１．建立现代企业制度，完善公司治理治理结构。长期以来，大家都认为民营企业产权是明晰的。而实际上我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司治理结构。所以民营企业要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机制。这就避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。

一、我国民营企业人才流失的现状

民营企业在国民经济中已占举足轻重的地位，特别是在增加财政收入、扩大就业等方面做出了巨大的贡献。改革开放以来，我国民营企业以其惊人的发展速度，成为中国当代企业的重要组成部分。民营企业从成立之日起，在人力资源管理上就有极大的主动权。一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从２０世纪９０年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭型、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。但大多数民营企业的人力资源管理的发展现状却不容乐观。

随着民营企业规模的扩大和市场竞争的加剧，民营企业发展面临着很多困难，也暴露出很多问题，如人才流失，就是一个不容忽视的问题，越来越多的民营企业面临着人才流失的困扰。据调查，民营企业近几年的人才流失率达３０％以上，一些生产企业人才流失率竟达７０％，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为２年～３年，最长的也不过５年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究。

二、民营企业人才流失的原因

当前民营企业人才流失的原因，就企业本身而言，主要有以下几方面的原因：

１．民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理。企业大小事全凭老板个人说了算，缺少成文的制度规范，做事情一味过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的老习惯，离现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。而现代企业的明显标志就是制度完善，但由于民营企业管理上存在上述原因，这些不仅严重制约了企业的发展，而且导致了企业优秀人才由于得不到认可而跳槽。

２．一些民企老板自身素质差，决策缺乏民主，严重挫伤了员工参与管理的积极性。近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到民营企业的行列。但是，从总体上看，我国民营企业主的文体层次较低，素质较差。由于自身素质的限制，大多数民营企业规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术简单、经验式的管理，决策搞“一言堂”，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，长此以往，人心思动。一些具有较高学识的人才与老板因“道不同不相与谋”，致使人才流失。

３．员工职业生涯计划难以实现．一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展

民营企业人才流失问题研究

［摘　要］　民营企业在国民经济中具有重要地位，但民营企业

发展中也暴露出许多问题。人才流失已经成为民营企业发展壮大的普遍的主要障碍。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出相应的治理对策。

［关键词］　民营企业　人才流失　企业文化

人力资源

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２．树立“以人为本”的管理理念。人力资源是企业的第一资源，民营企业必须树立“以人为本”的人性化管理理念，不应该把企业与人之间的关系仅定位为雇佣和使用的关系，应该明确是平等的合作关系，并把这一关系体现在企业运作的过程当中，采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，给人才足够的舞台和信任，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。“人本管理”还体现在经营权的主导地位的实施者身上，因此民营企业家应该着眼发展战略规划和人才培养的大问题，把经营权下放给人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。企业要树立“以人为本”的人才观，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点，通过一套完善的激励机制和合理分配机制，以及建立完善的劳动保障制度把人才的积极性调动起来，人才自然就会真心留下来为企业和老板打拼。

３．塑造优秀的企业文化。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧地联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题。塑造优秀的企业文化首要的是建设以人为本的企业文化，把人的因素放在中心地位，强调信任人、尊重人、理解人、关心人和培养人，营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围。重视与员工的感情沟通，通过对员工的人文关怀增强企业的凝聚力。充分发挥员工的积极性和创造性，使人才资源各得其所、发挥特长，不断实现自我价值，不断实现应有的经济、社会和自我需求的满足。一个企业只有形成了独具的企业文化，才能大大提升竞争能力，才能取得良好的效益。

四、结束语总之，处于经济转轨时期的中国民营企业固然在发展中逐步壮大起来，但民营企业面临人才流失问题也显得越来越严重。造成民营企业人才流失原因是多方面的。民营企业在继续发展的进程中，必须解决人才流失问题。从改变人才观念，完善人才管理制度，到借鉴现代管理思想，同时紧跟全国乃至全世界的人才资源发展趋势，适时调整企业人才政策等一系列应对措施，只有这样才能减少避免人才流失，引进、培养和留住人才，促进民营企业快速健康发展。

对于人才，我国民营企业家不仅要求贤若渴、任贤举才、诚心相待，更要有重才之心、识人之慧、用才之略、容才之量。现在民营企业人才流失率高只是一个表象，其背后隐藏着体制、管理、文化等诸多因素，民营企业家应引起足够的重视。这也是本文提出的对策的核心所在。

参考文献：

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２０世纪９０年代以来，随着科学技术日新月异的进步与经济水平迅猛提高，企业的市场竞争环境发生了巨大变化，如产品生命周期不断缩短，产品研发费用急剧膨胀，客户需求向个性化、多样化方向发展，企业竞争对手增多等。外部市场环境的变化使得企业难以单凭自身的力量去实现市场机遇，企业需要整合外部资源来弥补自身资源不足的缺陷，虚拟企业则是企业整合外部资源的重要组织模式之一。

据英国经济学家情报社和安达信咨询公司的研究报告《展望２０１０年》的调查结果显示，在从传统商业结构到完全虚拟结构的一个连续区域中，只有３％的人认为他们的公司现在基本是或完全是虚拟的，但在２００１年和２０１０年时迅速上升到１３％和４０％。年营业额超过５０亿美元的较大公司预计到２０１０年实现完全虚拟化的比例为４５％，这一研究结果为虚拟企业的未来发展趋势提供了一个佐证。因此，虚拟企业作为２１世纪的主流企业形式，对其会计问题的研究就显得非常必要和迫切。

一、虚拟企业的涵义

实体经济中受到资源有限性的约束，生产规模达到一定边界时就会出现边际成本上升和边际效益下降的现象，这是绝大多数情况下实体经济中的一条铁律。受此规律的约束，一定企业，或一定产品在达到其最佳规模边界后，再扩张就会出现效益下降的问题，因此它的扩张总是有一定边界的。通讯手段的进步，使得人们得以摆脱这种传统的企业经营模式，让企业的发展边界得到了空前的扩张。一些拥有较强核心竞争力的企业，利用现代化的通讯网络，把它所不具备优势的功能分解、分包给其他更具优势的企业，而自己只保留最核心的功能、最优势的业务，通过以它为核心的经营运作，把分散在世界各地的企业组合成一体，共同完成特定产品的设计、制造、运输、销售等企业生产经营行为。

１９９１年，肯尼斯?普瑞斯（Ｋｅｎｎｅｔｈ　Ｐｒｅｓｓ）博士在其向美国国会提交的一份《２１世纪制造企业战略》的报告中首先提出“虚拟企业”的概念，当时，该词的含义较简单，旨在于将“虚拟企业”作为敏捷制造（Ａｇｉｌｅ　Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的一种新手段。现在，虚拟企业（ＶＥ：Ｖｉｒｔｕａｌ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）一般被理解为企业的动态联盟结构，指为了完成特定任务、目标而把不同的企业按分工和工作流程，通过网络等沟通联系手段组合起来的多个企业的组合，主要是针对企业核心能力资源的一种外部整合，其目的

秦琰　江苏技术师范学院财经学院

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