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管理案例课后习题参考答案

此答案仅代表我个人的观点,不一定完全正确,同学们如有自己的观点可以保留

第一章管理概述

案例1 霍桑工厂实验

1.梅约对访谈实验的分析说明了什么,具有什么启示意义?

答:梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。例如,对于什么是最重要的事情,工人同管理者的判断往往南南辕北辙。在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事,而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事;而工人认为不值一提的小事,管理者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方,往往是管理者不大注意的地方;而管理者自以为得意的举措,在工人眼里却十分可笔。即使是事实上没有争议的东西,引发这些事实的因果关系也往往因人而异,管理者对工人行为的因果判断,经常是想当然的,而工人自己陈述的事实缘由,则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。

访谈还说明,工人的情感因素,对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。有许多案例,令人信服地说明了这些问题。访谈最大的收获,就是管理学中许多原先不成问题的问题,或者原先不大注意的问题,都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前,需要重新做出解释。

启示意义:

梅奥对访谈实验的分析,工人的行为受情感的支配,管理学必须注重对心理问题的研究。

第一,访谈可以使工人解脱情感负担。

第二,访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三,访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望,而且也提高了二者之间的合作能力。

第四,倾听是训练管理人员的重要方法。

第五,与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。

此实验不仅仅局限于霍桑工厂,而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域,甚至也不仅仅局限于美国的工厂,而是把同类型的研究推向整个世界。尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等,使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤,但是,人们在心理表现上却具有惊人的相似性。

2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?

答:古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”,梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点,强调要提高职工积极性,除了金钱刺激,人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足,也是非常重要的因素。满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键。

3.霍桑试验对做好管理工作有哪些启示?

答:(1)以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力;霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力。

(2)以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等,霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向,左右着成员的行为,对生产效率的提高有举足轻重的作用;管理人员要想实施有效的管理,要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。(4)以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而霍桑实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

(5)以前的管理对工人的思想感情漠不关心,管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作,而霍桑实验证明,管理人员,尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情的上下沟通。

案例2 见作业

案例3 斯特德工作中的两天

1.斯特德是否有效地利用了时间?

答:在这两天的工作日里,斯特德作为一名公司董事长和首席执行官,没能在其职位上有效地利用他的时间。斯特德两天的工作日程安排得非常满,已是马不停蹄,看起来似乎很有效率,但是效果不佳。其所做的大部分工作应该授权给其下属去处理,不必事必躬亲,斯特德用于领导时间过长,而用于组织的时间过短。

2.斯特德应该怎么安排时间?

答:根据管理的基本理论,虽然组织中有所有管理者都要执行计划、组织、领导和控制的四大职能,但是,不同层次的管理者在这四项职能上耗费时间是不一样的。一般来说,高层管理者要花更多时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计,而基层管理者则要更多地考虑如何激励下必或小组或个人的工作设计。斯特行作为公司的董事长和首席执行官应该集中精力搞好组织设计,控制大局。解决好事关公司长远发民的战略问题,抛开琐碎的小事,授权下属,以目标的实现来考核其业绩。

3.斯特德鼓励发表不同意见会不会削弱管理者的权威?

答:不会的。因为不论基层、中层还是高层管理者,对他们同等重要的就是应该具备人际关系技能,处理人与人之间、人与事之间的关系,理解、激励并与他人共事与沟通的能力,只有在有效沟通的基础上,相互合作,才能共同完成组织的目标。斯特德通过与员工沟通交流信息,加深了彼此之间的了解,有助于建立管理者的威信;同时,通过鼓励下属发表不同的意见,可以集思广益,获取解决问题的最佳办法。

案例4 升任公司总裁后的思考

1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?

答:一开始担任基层管理者,主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用;继而担任中层管理者,即装配部经理,首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作;最后担任副总裁、总裁,要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。

随着他职位的升迁,管理职责在不断扩大,从管理一个团队到一个部门,从部门之间的协作到整个企业的进步,反映了三个层次之间关注目标的差别。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

答:对于总裁而言,首先要有战略发展眼光,能判断出企业今后将要遇到的问题,以及如何解决,其次要有良好的财务素养,最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看,财务方面比较欠缺,战略规划方面略有基础,用人能力根据现有材料难以评论,但其沟通能力应该足够,不然很难做到总裁这个位置。

3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

答:关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才。

案例5 肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀

1.美国肯德基炸鸡店进入中国市场前都做了哪些环境分析?

答:环境分析是指通过对企业采取各种方法,对自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现市场机会和威胁,确定企业自身的优势和劣势,从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。

肯德基炸鸡店进入中国市场前在宏观方面主要做了社会文化环境分析(社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势,居民受教育程度和文化水平,以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量,也决定着市场上的消费

影响。)、经济环境分析(经济环境是组织所在国家或地区的总体经济状况,是影响组织活动尤为重要的因素之一。尤其是国民收入、利率、通货膨胀率等关键经济指标的变化,确定了组织的外部共赢条件,改变组织的资源利用程度。尤其是组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂,增加了组织管理的难度。)。在微观方面主要做了(1)供应商(对北京的鸡源、油、面、盐、菜及鸡饲料行业进行了和周密的调查)(2)公众(在北京几个不同的街道上用秒表测出行人的流量,然后又向500位不同年龄和不同职业的人询问他们对炸鸡的味道、价格和店堂设计等方面的意见,同时请他们品尝炸鸡的样品)

等几个方面的分析。

2.通过本案例谈谈调查和预测在环境研究中的地位和作用?

答:市场调查是科学、系统、客观地收集、整理和分析与产品营销有关的相关信息,帮助企业决策者制定有效的营销决策。一个产品卖得好,说明了它满足了消费者的需求,我们要使企业的产品满足消费者的需求,必须通过市场调查,确定客户的需求,才能生产出适销对路的产品,保证企业获利。市场调查是企业取得良好经济效益的重要保证,是营销决策的重要依据。

通过市场调研,可以发现一些新的市场机会和需求,开发新的产品去满足这些需求。通过市场调研可以发现企业现有产品的不足及经营中的缺点,及时加以纠正,使企业在竞争中立于不败之地。

通过市场调查研究,可以了解整个经济环境对企业发展的影响,预测未来市场可能发生的变化,抓住一些新的发展机会,并对可能发生的不利情况及时的采取应变措施,减少企业的损失。

通过市场调查与环境预测,才能达到(1)寻求机遇;(2)迎接挑战;(3)掌握市场规律等目的,才能为公司制定产品计划,营销目标,决定分销渠道,制定营销价格,采取促进销售策略和检查经营成果,提供科学依据;在营销决策的贯彻执行中,为调整计划提供依据,起到检验和矫正的作用。

案例6 创办个人自己企业的两个道德困境

1.你如何应付困境之一,你会给洛利提供一份工作吗?你会放弃创办自己公司的念头吗?或者闭口不提你的计划直到离开吗?

答:我会遵从菲尔曼的决定,让洛利以经理的身份工作,但是我不会放弃自己建立公司的念头.首先,菲尔曼为自己提供了机会和展示的平台,辞职离开并带走精英洛利不管从道德还是责任上说都是不理智的。尽管我们处于一个竞争非常激烈的市场环境,道德仍是我们需要遵循最起码的准则。其次,追求梦想是每个人的权利,当公司有了更优秀的人才来接管时,我们可以选择离开,毕竟在公司为自己提供平台的同时,我们也在这里挥洒了可贵的青春。

2.你如何应付困境之二,你会像菲尔曼说的那样干吗?向玛格特表明你的意图?或者等你离开菲尔曼后,你才说出你的计划?

答:.菲尔曼的想法有些不妥,首先,客户是公司发展的前提,在维持老客户的同时再发展新客户,才能使公司更加规模化.我们应当积极主动的扩大客户群,以更加优惠的条件回报老客户支持,选择等待,结果是无法预知的,企业要追求最大利益就应该增加肯定的砝码.

没离职以前,不应向玛格特表明你的意图,这也是一种职业态度。成功是不可复制的,因为每一次的成功都是必然中的偶然,而失败是可以无数次复制的,因为每一次失败都是偶然中的必然。

第二章计划

案例1 施温自行车公司的沉浮

1.进入20世纪80年代,市场转移了,山地车取代变速车成为销售量最大的车型,并且轻型的,高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢,错过了这两次市场转型的机会,这说明它的计划具有什么缺陷?

答:计划工作要做好,首先要估量机会,施温公司错过了两次市场转型的机会,这说明在实际编制计划之前该公司并未分析组织所处的外部环境及组织的内部条件,没有充分认识到自身的优劣势,未认真分析将面临的机会和威胁,所以没能确立切合实际的符合组织宗旨的目标。

2.自行车是一种全球产品,而公司没有意识到这一点,迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。从这里可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题?

答:长期计划往往是战略性计划,它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法,对一个工商企业来说,长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开,使主管人员能超脱于日常事物,集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握,随机应变地制定相应的对策实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间,减少误工损失,促使各项工作能够均衡稳定的发展。

短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

长期计划可以分解若干的短期工作的,长期的目标的实现是由若干的短期的目标一步一步实现的总和。如果只有长期计划而没有短期计划,长期规划只是空谈;如果只有短期计划而没有长期计划,短期工作可能白白付出,甚至陷入困境。

施温自行车公司则没有处理好长期计划与短期计划之间的这种关系,在20世纪70年代,施温自行车公司生产的自行车已经进入产品生命周期的衰退期,在这时,为了公司长远的发展,应该制定期限较长,带有指示方向性质比较笼统的指导性计划,并与其短期计划配合,才能有更进一步的发展。

3.从此案例谈谈你对计划和决策之间关系的理解。

答:联系:(1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续

(2)在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的

区别:(1)决策就是组织为了解决一定的问题,在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的,并把其付诸实施的过程。

计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。

(2)决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

4.1981年,当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时,公司管理层关闭工厂,将工程师和设备迁往中国台湾的世人公司自行车厂。作为与世人公司合伙关系的一部分,施温公司将一切,包括技术、工程、生产能力都交给了世人公司,作为交换条件,施温公司获准进口并在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。对施温公司此项决策,你如何评价?

答:这种做法是非常愚蠢的。更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上,对于施温公司的核心竞争力,应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。而此时施温公司不但未发挥自己的优势,而是去扶持巨人公司,最后让巨人公司“过河拆桥”,在世界市场上占据了统治地位,施温公司的市场份额却跌落到5%,所以施温公司的做法比较愚蠢。

案例2 年度销售计划是如何制订的

1.柴磊制定的年度销售计划是(C)

A.长期计划

B.战略计划

C.短期计划

D.作业计划

2.通过上述材料,你认为如何来制定一个有效的计划?

答:一个完整的计划要清楚的回答以下几个问题:(1)做什么WHAT――目标和内容(2)为什么做WHY――原因(3)何时做WHEN—时间(4)何地做WHERE――地点(5)由谁做WHO――人员(6)怎样做HOW――方式手段。且任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤,这样才能制定一个有效的计划,主要可按以下几步进行:

(1)估量机会(2)确定目标(3)拟定前提条件(4)拟定可供选择的方案(5)评价可供选择的方案(6)选择方案(7)拟定派生计划(8)编制预算

案例3 宏大实业发展有限公司

1.你如何评价宏大公司?如何评价汤总?

答:宏大公司经过十几年的奋斗,从最初做建筑材料中的水泥、黄沙入手,利用自己亲戚的有利条件做起了水泥生意,后又看到城市各地在大兴土木,又组建工程队,到最后发展成为拥有几千万资产的大公司,主要是汤总当初能够抓住机遇,利用自己的优势,确定了自己的短期目标,并走向成功。但公司在发展过程中也缺乏科学的制定计划,缺乏对预期环境的一个预测,以至于遇到外部环境发生变化时,公司遇到种种困难。

汤总很有魅力,敢闯敢干,靠机遇、靠经验及大家的努力奋斗取得了很大的成绩。但毕竟只是小学毕业,其缺乏相应管理的科学理论知识,在外部环境发生变化时,缺乏科学的处理方法。

2.宏大公司是否应制订短、中、长期计划?为什么?

答:应该制定短、中、长期计划。当前环境发生了变化,成本上升,建筑市场竞争日益加剧,仓库积压无法出手,公司前景难以预料,要想摆脱这种现况,促进企业进一步发展,必须制定短、中、长期计划。

任何一项经营活动只要有了“计划书”,就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划,以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施,从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之,没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的,其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的,那么这个企业的经营班子也必然是失败的。

在市场经济条件下,企业间的竞争异常激烈,企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势,企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营效果必须处于可控状态下。换言之,计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此,计划是企业经营活动的基础,经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础,不断提高计划的科学性。

3.如果你是汤总,你该如何编制公司的发展计划?

答:首先,要对整体市场环境进行分析,并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势,法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响;所在行业整体市场情况分析及其走势判断,行业内主要竞争对手的发展情况,以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式,往往可以系统的研判以推断将来(下一年度)的行业和市场趋势。

其次,对企业自身经营情况进行简要的盘整,并列出可能存在的问题,为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要,决定了企业是否能够对自我有一个清醒的认识。

第三,制定具体工作计划。

第三章决策

案例1.奔驰公司的理性决策

1.奔驰公司面对挑剔的顾客,采取的理性决策是什么?

答:采取的理性决策是非程序化决策。即具有很大的偶然性和随机性,很少重复发生,结构不清,无先例可循且有大量的不确定性因素的决策。

也是战术决策,是对组织局部的,短期的,侧重于实现目标的方法手段问题的决策。

2.从这一事件中,奔驰公司的最大收益是什么?

答:获得了顾客满意。通过这种方式,确定并完善了这种以“顾客满意”为中心的经营策略,使自己处于有利的竞争优势。

案例2.领导如何进行决策

1.王经理的改革方案是否正确,为什么未能在会上取得一致意见?

答:正确。

对不同类型的决策要有不同的思考原则

案时,要有不同的思考原则,区别对待,作不同的考虑和处置。

(1)对于确定型决策,既然结果是确有把握的,决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此,领导者要果断地下决心,竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力,就会贻误时机,纵然是决定了最佳方案,也会因时过境迁而最后得不到最佳效果,这是确定型决策失误的常见原因。

(2)对于风险型决策,应着重考虑的是:选择最有希望的行动方案;准备相关必要的应变方案,当不测事情发生时,能应变自如或进行补救;留有余地,如作战要有预备队,投资建设要有后备基金;通过试点、实验和追踪反馈等途径,使风险型决策增加确定性因素,使风险型决策转化为确定型决策。

(3)对于不确定型决策,领导者应该注意的是:一要"摸着石头过河",步子不要太快。切忌刚愎自用,轻率莽撞;二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异,这样不仅成功的希望大了几倍,而且即使失败,也可积累经验,为今后的成功打下基础;三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料,及时总结经验,以便随时应变。在不确定型决策中,失误是难免的,重要的是发现失误,实事求是地总结经验、纠正失误。

(4)对于竞争型决策,应该注意三点:一是充分了解竞争对手,在自己的工作中,扬其长避其短。对手之长是客观存在的,无法否认和消灭,但我们也可以学习其经验,使之充分发挥效益;二是要清醒认识对手之短,巧妙地加以避免;三是充分了解自己,寻找自己的优势。以己之长,克对手之短,是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策,谁抢前一步,谁就取得了主动权。

此案例中王经理已经明确了问题的存在,对此,领导者要果断地下决心,竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大、措施不力,就会贻误时机,纵然是决定了最佳方案,也会因时过境迁而最后得不到最佳效果,这是确定型决策失误的常见原因。

2.假如你是新上任的B公司经理,在公司改革问题上,将如何决策?

按照王经理提出的两点改革方案实施,并对年纪偏大或文化素质较低人员做出妥善安排。要有全局观点,正确处理方案的各种矛盾,平衡、协调各方面的关系。对于年纪偏大人员实施内部退休政策,对于文化素质较低人员安排到相应技术要求较低的岗位,并积极培养其文化素质,提高其专业知识水平,使其尽快适应自己的岗位。

案例3.阿迪达与耐克

1.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?

答:制定正确的决策需要有八个步骤。识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案,分析方案,选择方案、实施方案,评价决策效果。可见决策不是简单的是与不是,特别是经营管理者的决策,直接关系到整个公司的前途和命运。

耐克公司的成功在于:(1)注重研究试验和技术改进。耐克公司有将近100名雇员从事研究和开发工作,他推出的“夹心饼干鞋底”方案,使耐克公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。

(2)产品风格式样多样化。耐克公司的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行试穿试验等,根据不同的性别、骨骼构架,作出不同式样的鞋满足消费者。

(3)敢于创新,走自己的路,有冒险精神。阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场,70年代,兴起慢跑,休闲鞋的需求增加,耐克没有委随阿迪达继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线,而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场,这个大方向确定的正确成为耐克成功的重要原因。

(4)采用分销商的销售模式,甚至设厂,大大降低了成本。

2.到20世纪90年代初,阿迪达的不良决策如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达

斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?不确定性在其中扮演了什么角色?

答:合理的决策应该具备明确的目标,切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策没有变化。这就导致了其市场份额的极大减少。

概率,阿迪达斯制定了不良的决策,对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。

案例4.康宁公司的发展决策

1.公司面临一些什么问题?

答:康宁公司面临如何进行决策的问题。其发展方向有四个角度:第一,修理插件板;第二,自控设备相关的系统设计及改造项目;第三,个人电脑的特约代理经销商;第四,在公司经营许可范围内,从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务。

2.如果你是公司的管理人员,你将提出什么建议方案?

在公司经营的范围内,可以采取多元化经营。

企业多元化经营的形式多种多样,但主要可归纳为以下四种类型:

(1)同心多元化经营战略(Concentric diversification)。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件,制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车,同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有较强的技术关联性。

(2)水平多元化经营战略(Horizontal diversification),也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客,以满足他们新的需求。如某食品机器公司,原生产食品机器卖给食品加工厂,后生产收割机卖给农民,以后再生产农用化学品,仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的销售关联性。

(3)垂直多元化经营战略(Vertical diversification),也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略(Forward diversification)和后向一体化经营战略(Backward diversification)。前向一体化多角经营,是指原料工业向加工工业发展,制造工业向流通领域发展,如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营,指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展,如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多元化经营的特点,是原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言,后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应,风险较小;前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争,但原料或商品货源有保障。

(4)整体多元化经营战略,也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源,故为实力雄厚的大公司所采用。

案例5.艾美公司该如何决策

1.根据艾美公司的情况,你认为安采用的决策类型应该是(A)

A.决策树分析法

B.电子会议法

C.优选理论

D.矩阵汇总法

2.艾美公司所采用的决策类型具有什么样的特点?

答:决策树分析法的优点:

1)可以生成可以理解的规则;

2)计算量相对来说不是很大;

3) 可以处理连续和种类字段;

4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。

缺点:

1) 对连续性的字段比较难预测;

2) 对有时间顺序的数据,需要很多预处理的工作;

3) 当类别太多时,错误可能就会增加的比较快;

4) 一般的算法分类的时候,只是根据一个字段来分类。

3..请你根据所学的知识,对艾美公司的决策进行检验,并判断其决策正确与否。

答:扩建厂房同时更新设备:0.7×300+0.3×(-50)=205

先更新设备,发现需求量大时,于一年后扩建厂房,增加设备:

0.7×300=210

所以应该选则第三个方案。艾美公司的决策不正确。

案例6挑战者号航天飞机

1.“挑战者”号航天飞机失事的技术原因是什么?

答:(1)"挑战者"号失事的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题,具体的讲就是旨在防止喷气燃料事时的热气从联接处泄露的密封圈遭到了破坏,这是导致航天飞机失事的直接技术原因。

(2)在航天飞机设计准则明确规定了推进器运作的温度范围,即40°F——90°F,而在实际运行时,整个航天飞机系统周围温度却是处于31°F—99°F的范围。

(3)所有的橡胶密封圈从来没有在50°F以下测验过,这主要是因为这种材料是用来承受燃烧热气的,而不是用来承受冬天里发射时的寒气的,而当时"挑战者"反射的时间却正好是在寒冷的冬天。

2.你是否同意“挑战者”号失事的真正原因是决策问题?如果同意,请指出决策存在什么问题?如何避免?答:同意。

正如前面所说,挑战者号失事的根本原因在于决策问题,而非仅仅是技术上的问题。那么,究竟在"挑战者"号事件中存在哪些决策上的问题呢?我个人认为有以下几个失误:

对于在按照规定准时飞行、节约成本与安全飞行的决策上存在严重的失误。宇航局选择了前者,这个决策是一个重大的失误。宇航局根本没有考虑到在这个问题上哪一个更加重要。宇航局宁可选择有缺陷的工具飞行,也不愿接受27个月的修改计划。在摩劳伊的回忆中写到:我认为我们每次都在冒险,我们在1月28日还经历了一次从发现密封圈腐蚀时候一直都经历的冒险。这完全是如赌徒一般的行为。

对于候补制造商的选择上也存在决策失误的问题。从材料中可以看出,所谓的竞标,其实更倾向于萨科尔公司,对于其他的竞争厂家来说,并没有公平性可言,这样竞标出来的公司在产品的质量问题其实是非常令人堪忧的,并且对于其宇航局的监督等也严重不足。他们存在主仆之分,这样的后果显然是造成了一种相当不健康的环境。

3.“挑战者”号航天飞机项目管理中还有哪些问题?应如何避免?

答:首先是沟通问题。沟通在整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重的不足。如在跟萨科尔公司的沟通上,存在着等级优越的观念。这是根本不适合于组织发展的。

其次是决策的环境问题。我们不难看到,整个决策环境其实都有压力,压力既有外部的,又有外部的,宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。这显然是承受着巨大的压力。尽管这种压力并不能够得到当局的承认,但是确实存在。

还有组织内部本身的从众情绪较重。得克萨斯州立大学得名誉校长汉斯说:"我相信在每一次独立的发射中有一些分部门的工程师不会起来说‘别发射',因为人人都会因此遭到议论。"由此可见,在宇航局的员工们的从众压力多么的严重。

最后,骄傲情绪充斥着整个宇航局,因为他们的成功先例使他们处在了一个危险的边缘,没有回旋的余地,骄傲情绪继续滋长。对于危机的来临又缺乏镇定的应对及方法。

对于如何避免

第一,避免决策失误;第二,解决沟通障碍

4.如何理解信息是正确决策的必要条件?应该从中吸取什么教训?

答:决策贯穿与管理活动的始终,决策是管理活动的核心,决策过程是信息流动和再生的过程,在决策的各个阶段,信息在信息源和决策者之间交互,将知识、数据、方法等传递给决策者,影响决策的制定。同时,决策形成过程中产生的新知识、新数据和新方法返回到信息源,经过信息载体的整理加工生成新的信息记录下来,并同时完成信息载体中陈旧、错误信息的修改更新工作。信息对决策过程的影响还体现在决

新的决策工作。

从美国挑战者号事件中,我们可以学到很多教训。一个组织要进行有效地决策,特别是在事关人类生命的行业,需要做到以下几个方面:

第一、持续关注失误、关注问题。偏好安全和秩序是人的本性。多数组织总是希望能够按照预设的轨道运作,习惯于看到与预期相一致的事物,因此总是故意或下意识地忽略与预期不一致的现象,即使意外发生时,也倾向于按照过去的经验来解释新的状况,成功了被视为计划和运作的效果,失败了则归咎于外因的结果。正是意识到组织的这种与生俱来的缺陷,现代决策应持续保持对于与计划或预期不一致现象的警觉,将任何细微失误都看作是系统故障的信号,避免因这样的故障而导致灾难性时刻的致命后果。这就需要建立正式的、和非正式的沟通机制。比如问题报告机制,鼓励组织成员(无论是否当事人)及时报告组织运作过程中的任何失误、过错或问题,以从中吸取经验教训;比如发生疫情时的报告制度。

第二、拒绝简单化解释。与偏好安全秩序一样,简单化也是人类的本性,尤其是面对复杂环境的时候,人们往往被自己的预期所指引,满足于接受期待和解释框架所限定的、甚至歪曲的局部图景。现代决策强调尽可能多地搜集信息,以获取完整、细致的现实图景。为了突破既有解释框架的限制,现代决策往往采用“头脑风暴”、引进外脑、专家咨询等办法进行突破性思维,实行不断地变革。

第三、保持组织内信息畅通和共享。组织应对迅速变化的环境的唯一方法就是保持组织内信息畅通和共享,不同部门、层级成员之间平等地沟通交流。不同部门、层级成员之间平等的沟通交流可以带来不同的期待,并获得“必要多样性”,有利于组织克服简单化的倾向,有利于察觉、诊断危机,特别是当危机来临时,有利于形成真正的凝聚力,有效地展开组织协同一致的行动,以便及早抑制危机的扩散与膨胀,而传统科层体系下的不平等传播则可能导致组织成员之间的误解,从而导致对于环境的误读,不利于有效应对和抑制危机。

第四、专家和直接面对问题参与决策。危机发生是任何组织都不愿意看到的结果。当危机不可避免、组织必须作出决策加以应对的时候,现代决策是充分尊重具有专业特长的专家对于相关专业问题的判断,组织的权威依据是专业特长而非级别高低。这里的专家即一线最了解组织实务和运作技术的人,他们能够根据运作情境的实际决定危机运动方向,是组织运作弹性的具体体现之一。不过,这一看似简单的要求在具有复杂权力关系的现代组织当中并非轻而易举就可实现。挑战者号发射前夜,当塞奥科公司经理面对反对发射计划的技术人员时,那一句“戴上你的经理帽子”的经典指令,鲜明地揭示了组织决策的实质:许多组织决策乃出于政治愿意而非技术原因。

第四章战略管理

案例1.新东方学校的战略选择(见作业)

案例2.摩托罗拉公司

1.根据本案例材料,摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么?条件是什么?

答:战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本(如保险费、赢利机会、担保费和利息等),采取某种方式(如:参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等)将风险损失转嫁他人承担,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是放弃电视机生产,撤回原来在电视机行业所占用的力量,将其悉数放到无线电通信设备市场中去。

条件:企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

1.企业经营环境的变化。环境变化可分为两种情况:

(1)企业所处的行业走向衰退,市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。

(2)行业需求虽然没有下降,但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移,进入新的行业谋求发展。

2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网

进行战略转移。

2.如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出,再另行发展通信设备产业,实行多元化经营,你认为会更好吗?(特别是在管理上)

答:企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时,或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时,或以上二者兼有时,企业必须对内外条件的变化进行战略平衡,选择新的生存与成长模式,即推动企业发展模式的战略转型。摩托罗拉当时的处境,行业需求虽然没有下降,但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移,进入新的行业谋求发展。当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。

如果MOTO不将电视机企业售出,再另行发展通信设备产业,实行多元化经营,也不一定会更好,因为多元化经营不一定能够分散企业的经营风险,还公限制企业的资源,使摩托罗拉很难在各个领域都建立竞争优势。

3.如果坚持电视机生产,强化其核心技术能力,与日本企业竞争一定就会灭亡吗?为什么?

答:不一定。战略方向转变风险远大于战略目标的变化。摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化、企业资源状况,人才储备和核心技能。摩托罗拉公司在企业资源、人才储备和核心技能等方面与日本企业相比,并不完全处在下风。但市场状况并不乐观,并不能提供足够的市场给摩托罗拉公司与日本企业竞争,因此竞争的结果很可能是双方在某种程度上达到平衡,各自占有部分的市场份额,这虽不会使摩托罗拉公司陷入过度困境,但也不会有更好的结果。所以摩托罗拉公司的战略取向主要应考虑市场和国际竞争对手,使企业进行战略转型,获得更广阔的市场和发展机会。

案例3 李嘉诚父子的胜利

1.成功战略管理应遵循哪些原则?

答:成功战略管理原则:(1)适应环境(2)全过程(3)整体优化(4)全员参与(5)反馈控制

2.如何看待现代战略管理在现代管理中的价值?

P102

3.并购香港电讯为李氏集团带来哪些利益?

答:李嘉诚家庭在网络产业的崛起,其社会意义是多方面的。首先,就家庭企业而言,李氏家庭资本不仅是同社会资本的广泛融合方面,而且在不放弃有利于自己实行有效管理的控股管理的基础上,灵活运用现代资本运作方式的方面,有许多内容是值得国内那些开始在资本经营管理上产生矛盾或暴露不足的家庭企业审视借鉴和深刻反思的。其次从网络产业来说,李嘉诚父子作为富有经验的实业家,毕竟与初出茅庐之辈不可同日而语,无论是“橙子”还是盈动、汤姆,他们更注重的是虚拟概念向实质经济的转变和升华。此次拿下香港电讯,将立即拥有一个完整的事业基础,行家讲,这叫上岸了,相信这也是科技概念和网络概念今后的发展方向。更为重要的是,李嘉诚家庭作为昔日传统产业的代表,以自己的成功实践提供了由旧经济向新经济转型的典范。

案例4.从纸张到手机的故事

1.诺基亚战略转型成功的原因有哪些?企业战略转型会遇到哪些困难?

答:第一问:

诺基亚成功进行战略转型,主要是在以下几个环节的把握至关重要。

一、合理定位所从事的业务领域

企业的战略转型首先需要对自身从事的业务领域进行审视,企业的业务扩张不过以下5条路径:1.聚焦某个主要业务或几个业务,进行跨地域扩张,不断做大规模;2.沿产业链进行上下游扩张;3.以主业为核心,跨产业链进行横向关联扩张;4.跨产业链进行非关联扩张;5.像诺基亚一样完全放弃原有领域,在全新领域扩张。战略没有好坏之分,只有是否适合之分二、二、多方向选择构建业务核心竞争力。变新:提升创

三、选择合适的时机。无外乎考虑两方面因素:自身是否具备能力,外部是否存在有利于企业转型的契机。而诺基亚扑住了机会,集中全部力量推动GSM手机和手机通信系统设备的研发。

四、努力营造转型文化。保留了芬兰人占主导的企业文化,将芬兰人的民族观念融入到企业文化中,使员工紧密地团结在一起。以“芬兰式的温和管理”进行革新,排除危机。

第二问:1。对新领域的陌生容易导致转型失败;2。放弃旧领域,丢失市场,使企业陷入危机。3。可能因为财力不够而失败。

2.企业成功战略转型必备哪些条件及产业的外部条件?

答:企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

1.企业经营环境的变化。环境变化可分为两种情况:

(1)企业所处的行业走向衰退,市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小。这种压力往往促使企业进行战略转移。

(2)行业需求虽然没有下降,但由于过度竞争导致经营环境恶化,产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行战略转移,进入新的行业谋求发展。

2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。

3.诺基亚成功战略转型对我国企业有哪些启示?结合我国国情,谈一下中国企业要进行战略转型须注意哪些问题?

答:启示:当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时,或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时,或以上二者兼有时,企业必须对内外条件的变化进行战略平衡,选择新的生存与成长模式,即推动企业发展模式的战略转型。

注意问题:1。企业在进行战略转型之前,首先必然深入分析其所面临的外部市场环境:市场环境是否发生了重大变化?行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何?企业在现有的领域是否无法深入发展?其次,企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势?企业的核心竞争力是什么?企业所面临的机会和威胁又是什么?

2.企业要进行业务转型,进入新的领域,必须具有与新进入行业相匹配的资源:资金、人力、管理、技术或者营销渠道等,新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间,使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中,从而使企业在新进入的行业中,一开始就能站在一个比较高的起点之上。

3.企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持,特别是现金流支持。

第五章组织设计

案例1.王震业现象

1.王出任新港船厂厂长后,该厂的组织结构为(C)

A.事业部制

B.职能制

C.直线职能制

D.矩阵制

2.王厂长上任后,该厂是按(C)划分部门的。

A.产品

B.工艺流程

C.职能

D.行业

3.通过分析本案例,你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)

A.5层,3~9人

B.4层,6~8人

C.3层,5~9人

D.6层,4~8人

4.王厂长工作上不搞遥控,反对事必躬亲,意味着王厂长(B)

A.工作不负责任,随便授权

B.具有现代管理观念,善于在工作中适时授权,集中精力制定战略决策

C.在其位不谋其政

D.表面上分权,随便授权

A.制度分权

B.在工作中授权

C.A+B

D. 以上都不对

6.王厂长让两位车间主任免职,说明了(C)

A.王厂长独断专行

B.王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合

C.王厂长在选配人员时,注意因材施用

D.这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好

7.新港船厂的成功首先是因为(A)

A.管理制度的现代化

B.人员文化素质高

C.王厂长管理水平高

D.新港船厂技术先进

案例2.浪涛公司

1.浪涛公司在调整前的组织结构是(B)

A.直线制

B.职能制

C.矩阵制

D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是(B)

A.直线制

B.事业部制

C.职能制

D.矩阵制

3.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是(C)

A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁

D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,一场重大危机

4.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是(A)

A.产品部门化

B.地区部门化

C.顾客部门化

D.业务部门化

5.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是(B)

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通

6.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时,他撤回了分公司经理的某些职权,这是行使了(A)

A.直线职权

B.参谋职权

C.职能职权

D.个人职权

7.你认为本案例最能说明的管理原则是(C)

A.管理幅度原则

B.指挥链原则

C.集权与分权相结合的原则

D.权现对等原则

8.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元资本支出,新产品的研发,发展战略的制定,关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于(B)

A.程序性决策

B.非程序性决策

C.战术决策

D.业务决策

8.如果你是总裁的助理,请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

答:P118(六)集权与分权相结合的原则

案例3.韦尔奇对通用电气公司的改造

1.韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革有怎样的特点?

答:组织模式改变为扁平化组织。其特点如下:

(1).以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的,而不再是围绕职能部门;职能部门的职责也随之逐渐淡化。

(2.)纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大,简化繁琐的管理层次,取消一些中层管理者的岗位,使企业指挥链条最短。

(3.)企业资源和权力下放于基层,顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触,使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后,大大改善服务质量,快速地响应市场的变化,真正做到“顾客满意”。

(4)现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通,大大增加管理幅度与效率。

(5)实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理,以团队作为基本的工作单位,员工

2.组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?

答:组织结构的转变可以提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力,提升企业的核心竞争力。

3.韦尔奇的个人魅力是什么?

答:大刀阔斧、讲求效率;民主集中,果断敢行。

案例4.北欧航空公司

1.战略目标的改变对北欧航空公司走出困境起到了怎样的作用?

答:战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,企业战略目标明确了努力的方向,体现了企业的具体愿望,表明了企业的行动纲领;企业战略目标是企业战略实施的指导方针。企业战略是为实现企业战略目标而采取的行动,因此在企业战略实施中,必须以企业战略目标为方针,对企业战略实施中各项资源、条件、环节进行优化配置,实现效益最优化;企业战略目标是企业战略控制的评价标准。

本案例卡尔森将战略目标由原来的“WE FL Y PLANE”改为”WE FL Y PEOPLE”,本着“一切以顾客为中心”的理念,提出“提供全世界最佳班机”的战略目标,使北欧航空公司很快走出了困境。

2.卡尔森“关键时刻“的管理理念对组织模式调整起到什么作用?

答:什么叫“关键时刻”?卡尔森形容说,在一年当中,每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工,会对北欧航空公司产生五次印象,每一次十五秒钟,总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。第一线员工,才是众多十五秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的客户导向,公司必须彻底改变第一线员工的角色。不仅仅是销售人员在接触客户时,还有市场人员在接触媒体时,售后服务人员在接触顾客时,每一个时刻,当与人发生接触的时候,都是组织的关键时刻。20世纪80年代,欧洲航空市场竞争异常激烈,要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段,没有采用消减成本的手段,他认为问题的实质其实很简单,那就是服务行业的竞争就是服务,客户满意才是最关键,最关键的核心。由于可以看出,“关键时刻”的管理理念促进了卡尔森对组织模式的调整,只要改变传统的等级森严的官僚体制,取而代之的是一种称为“倒金字塔”的平等简约的新型组织结构才能使得航空公司的服务人员更好的为旅客服务,让旅客满意。

3.和传统金字塔式的官僚体制相比,横向管理体制(扁平化组织)有哪些优势?适用一什么样的企业?答:第一问:

扁平化组织是指当企业规模扩大时,改变原来的增加管理层次的做法,转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

优势:首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次,是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三,是分权管理成为一种流行趋势。

第四,是优秀的人才资源更容易成长。

第五,是有利于节约管理费用的的开支。

第二问:

要想使扁平化组织在企业发挥作用,以下几个条件应该比较成熟:

第一,能突破传统的管理理念和文化束缚,形成系统的管理理念。

第二,管理流程能较好的实现扁平化设计。

第三,分权与集权能较好的融合。

第四,学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

第五,计算机网络技术能在企业中得到较全面的应用。

案例5.乐百氏的组织结构(见作业)

第六章人力资源管理

案例1.工资全额浮动为何失灵

1.该企业技术人员的主导需求是什么?实施工资全额浮动后有什么变化?

答:该企业技术人员主导需求与一般职工相比,共同追求是优良的工作业绩及提高工资待遇,不同的是技术人员还重视科技方面的贡献及科技水平的提高。实施全额工资浮动后,技术人员积极性普遍下降。

2.解释工资全额浮动失灵的原因。

答:失灵的原因:(1)对个人工作绩效很难制定定量考核指标,难以及时准确的测评。一般企业人事、财务、科研等二线职能部门都不设置定量性质的绩效指标。(2)技术组工资浮动按个人完成设计工程产值计算提成,大家都搞产值高、难度小的项目,不去搞难度大、短期难以见效益的项目。彭工放弃一个填补国内空白的项目。(3)技术人员除绘制设计方案图和施工图外,还要参加招投标的技术代表工作和其它技术工作。这些任务是否顺利完成不仅取决天技术人员,李工参加投标的失败即可说明。(4)基本工资太低,浮动工资比例过高,技术人员心理压力过大。(5)先期技术人员普遍抵触实行工资全额浮动,被迫接受方案。方案实施效果不佳,技术人员感到领导一意孤行,不采纳和尊重群众意见,产生离心离德行为。

3.你准备怎样解决企业面临的问题?

答:对策(1)企业在实行新工资制度前应到2-3个实行工资全额浮动成功企业(同行业同类型企业)调研取经,了解新工资制度适用条件(外部环境和内部环境),新制度实行过程中的利弊得失,重点与难点工作,绩效评估指标如何制定及分解,相关的计划、统计、会计和人事制度等改革配套措施。这样做借鉴成功经验,避免盲目性。(2)对技术组进行工作研究,采用工作日写实、工作负荷研究、工作任务分类等方法确定技术人员工作定额,根据工作定额确定绩效指标,提高企业技术人员工作纯净,为实行合理的工资制度奠定基础。(3)研究制定科学有效的考核方法。包括多部门合作条件下技术人员个体绩效考核方法,在小组条件下技术人员个体绩效考核方法,不同时间不同难度项目绩效核定方法等。

(4)确定工资发放的合理比例。工资中固定部分与浮动部分比例,是否发放奖金,奖金是每月均发,还是年末年初集中发放,是否让技术人员购买公司股票,取得红利收入。

当这些工作完成之后,是否在技术组实行工资全额浮动就可以得到一个满意的答案。

案例2.鼎立建筑公司

1.分析公司出现的主要问题及原因(3点以上)

答:鼎立建筑公司处于企业创业的后期阶段,面临以领导危机为主的一系列问题。第一,由于规模扩大,已不能靠企业家个人领导,需要引入和依靠职业经理人队伍。企业家由直接领导转换为间接“指导”各种职能经理来完成企业管理任务。第二,企业建立正式的规章制度实施规范化管理,不能靠创业初期的人际关系。第三,企业的业务和职能部门职责不清,秩序混乱,需要调整组织机构。第四,元老门不求进取小富即安的怠惰散漫情绪严重。第五,企业缺乏明确的战略方向和目标。第六,企业的战略管理、组织管理、人力资源、文化建设等严重缺位,急待提高。

2.胡经理应怎样解决公司的“元老“问题?

答:公司对元老级职工可以采取以下措施。第一,经常对职工培训,让元老们到本地或外地、以至出国考察,开阔眼办,与同行业先进企业比较差距,学习先进经验,激发进取精神。第二,引进外部较高水平的管理和技术人员担当重要的领导职位,给元老高薪顾问名号,退出领导岗位。第三,让外来人员领导企业新兴发展的业务部门,元老领导原有的部门。第四,对元老的身体、年龄、专业、能力等进行全面考察,区别对待,量才使用。

3.解决公司问题要从哪几方面着手?(我认为是对第1、2题的总结)

答:根据第1、2题回答

案例3.李欣的调离报告

1.李欣离职的原因是什么?其离职会对他本人及企业造成什么影响?

答:李欣调离根本原因是得不到重用,不能发挥才能。首先领导把李欣调到第三事业部任总书记,用非所

李欣调离后对于企业来讲更新换代一个优秀人才。竞争对手可能增加竞争实力。内部职工认为企业领导嫉贤妒能容不得优秀年轻人才,压抑创新变革精神,增长倦怠消极情绪。

2.如果李欣的调离报告交到了你手里,你会怎么办?请说明批准的理由,或不批准后将采取的对策。答:看到李欣离职报告,根据具体情况采取措施(1)如果李欣调到对企业产生重大威胁的竞争对手企业,坚决不同意调离。委以重任,调第一事业部任部长,允诺提升。(2)如果企业领导班子对李换不欣赏不信任,批准调离,热情相送,人走感情留。(3)如果企业领导班子昏庸保守,广大下级职工怨声载道,批准调离,进一步激发职工不满,借机向上级单位反映,调整现任领导班子成员。(4)如果领导存在创新与保守两派势力相争,挽留李欣,委以重任,增加创新派人员力量。

3.试结合本案例讨论,作为企业领导者,应该如何避免优秀人才的流失?

答:避免人才流失可采用以下措施:(1)企业必须制定战略规划,根据战略规划制定人才规划,根据长远发展目标考虑人才队伍建设,避免短视。(2)提高人力资源管理水平,在人才引进、使用,考查、培养各个环节工作到位,效果显著。(3)努力营造良好的企业人才环境,形成能者上庸者下,唯贤是举,官风正派。

4.目前社会上流行一种看法,认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走,不该走的却走了“这句话应该理解为,这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才,竭力要把他留住;同时,现实中也不乏那些工于心计的人,为获取领导重视,假传自己要调走。对社会上流行的这种说法,你是怎么看的?对某些人的离职幌子,又该如何识别和对待?

答:根据第三题来解答。

案例4.李科长的烦恼

1.如果你是厂长,你将任命谁任厂技术科科长?为什么?

答:此时技术科领导之间相互掣肘,工作上欲进不能、效率低下的状况。当时厂长应该任命王副科长为正科长,负责科里全面的技术行政管理工作。李平任副科长,专职新产品开发。(技术管理与纯技术工作有巨大差异)

2.你给李平担任厂技术科科长的工作提出怎样的建议?

答:首先,李平要迅速转换管理者的角色,加强技术科内的关系协调和沟通,转变为中层管理者。其次,要给王副科长和夏副科长确定其工作职现,加强分工。李平还要选择好沟通方式,既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势,提高这两个人的合作意愿,才能提高技术科士气。如果二人实在难以协调,可分开为宜。

案例5.成功的应聘者

1.你认为这个男子被录取的原因是什么?

答:敏锐的洞察力

2.企业的面试工作应该怎么开展?

答:面试与其它测评方法相互配合构成人员招聘的考评环节,主要目的是选聘企业所需优秀人才。面试应该完成其它考评方法无法完成的考评内容,识别应聘者应答中的虚假成分。面试内容和方式要精心设计,自然巧妙,在看似平淡无奇的设问中考核出应聘者真实的思想意识和知识能力水平。

3.要成为一个成功者,应该具备什么样的素质?

答:作为成功者要具备德,能,勤,绩四个方面,面临不同的环境背景不同类型企业,素质要求各不有同。

案例6.西门子的培训体系

1.西门子公司员工培训体系的特点是什么?

答:西门子公司员工培训体系分为三个层次:新员工培训;大学精英培训;在职培训。

三个层次的培训体系体现了西门子公司完整的培训体系及科学的培训手段。考虑到各种水平的雇员和不同职能的岗位分工。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、

工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此西门子长年保持着公司员工的高素质、这是西门子强大竞争力的来源之一。

总体来讲,西门子公司培训体系的特点归纳为:全员培训,分门别类,分等分级,按需施教,内容全面,方法多样,注重实效,科学严谨,体系完整。

2.西门子公司员工在职培训的意义和作用是什么?

答:西门子公司认为,在世界性的竞争日益激烈的市场上,在革新,颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新换代才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此,西门子特别重视员工的在职培训。且西门子的在职培训增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能,培养公司管理人才的目的,适应社会发展需要。3.你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什么启示?

答:企业要想提升自己的竞争力,其中人才是主要的因素之一。

我国企业培训工作时,(1)在加大培训投资的同时,通过科学手段节约培训成本,提高培训效果,这样才能避免为了培训而培训,随意引进培训计划和课程,盲目高薪聘请专家学者,造成高价培训与企业现实脱钩,达不到培训的真正意图和效果。(2)建立以科学方法为基础的完整培训体系,实施战略性培训。企业应该根据自身实际情况,建立一个涵盖企业各阶层,包括员工职业生涯各阶段的培训系统。(3)培训评估与绩效挂钩,严格考核与晋升、淘汰相结合,提高培训转化率。

第七章领导行为

案例1 自称“偏执狂”的企业领袖

1.安迪。格鲁夫所说的“偏执狂”是指什么?为什么他认为偏执狂才能生存?

答:偏执狂就是过分坚持或者说是执着。

格鲁夫认为,在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此,这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态,一旦危机显现,就能够抢占有利地位,捕捉机会或者逃离陷阱。格鲁夫写道:“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔,也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵,也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否,也担心员工的士气低落。当然,我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比人们做得多快好省,从而把人们的客户抢走。”“我常笃信…只有偏执狂才能生存?这句格言。初出此言是在何时,我已记不清了,但如今事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块块地窃取你的生意,直至最后令你一无所有。”

2.你认为帮助安迪。格鲁夫成为一个优秀企业领导者的因素有哪些?

答:领导者,组织行为学为其所做的定义为:身居领导岗位,能够对组织制定目标和实施目标的全过程施加巨大影响的人。也就是说,领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。对于一个优秀的领导者来说,其影响力的主要由以下几个方面构成:P156权力影响力;非权力影响力

3.为什么安迪。格鲁夫能够大刀阔斧地主导英特尔战略转型?一个优秀领导者如何克服变革中的阻力?答:因为安迪格鲁夫自称为“偏执狂”,他非常坚信其战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端。

克服变革中的阻力主要有以下几个方面:

教育和沟通

通过与员工进行沟通,帮助他们了解变革的理由,会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是,产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。如果员工了解了全部事实并消除了所有误解的话,阻力就会自然消失。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。这种策略能否奏效?当变革的阻力确实来自于沟通不良,并且劳资关系以相互信任为特征时,它是会有效的。如果这些条件不具备,它就不可能成功。参与

个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定。在变革决策之前,应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识,能为决策作出有意义的贡献,那么他们的参与就可以减少阻力,获得承

促进与支持

变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时,给员工提供心理咨询和治疗、新技术培训或短期的带薪休假都有利于他们的调整。这个策略的不足之处是费时,另外,实施起来花费较大,并且没有成功的把握。

谈判

变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是,以某些有价值的东西换取阻力气减校例如,如果阻力集中于少数有影响力的个人身上,可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时,谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应忽视的。另外,这种方式也有一定的风险,一旦变革推动者为了避免阻力而对一方作出让步时,他就可能面临着其他权威个体的勒索。

操纵和收买

操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有:歪曲事实使事件显得更有吸引力,封锁不受欢迎的信息,制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说,员工要是不接受全面的工资削减方案,工厂就要关门,而实际上并无这种打算的话,管理层使用的就是操纵手段。收买是一种包括了操纵与参与的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。之所以征求这些领导者的意见,并不是为寻求更完善的决策,而是为了取得他们的允诺。相对而言操纵和收买的成本都较低,并且易于获得反对派的支持。但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时,这种策略会产生适得其反的效果,一旦被识破,变革推动者会因此而信誉扫地。

案例2.张董事长的苦恼

1.你认为张董事长是否应该解聘第四任总裁呢?如果解聘应该采取什么方式?如果继续留用,该怎样解决企业中高层管理人员和第四任总裁之间的矛盾?

2.张董事长应该建立怎样的人力资源管理体系来防范高层管理人员离职带来的种种问题?

3.你认为张董事长的领导风格怎样?有何利弊?

案例3.他为什么打不开工作局面

1.上级对苏伟的任命是否正确?为什么苏伟打不开工作局面?

答:这个案例中涉及到干部人事制度和领导方法的问题。在人事行政中,不同的职位有不同的要求。苏伟在大学里学的医疗方面的专业知识,大学毕业后分配到医疗系统,现在他被组织调任到某街道医院担任医院院长,从事行政领导工作,尽管他以前在农村负责过全队“赤脚医生”的业务,但是同目前的街道医院的领导工作完全不同。尽管苏伟是医疗科班出身而且在工作上、业务上成绩较为出色。但他缺乏行政管理经验和专业知识,而只是凭自己的感情、干劲、勇气管理医院,而且这是一家有老大难的医院,工作没有起色就很自然了,从行政领导的角度来看,由于苏伟缺乏行政管理学的专业知识,在治理医院时感情用事,丢掉了思想政治工作这个法宝,造成他偏重于采用传统的“金钱”和“皮鞭”的管理方式,以此来迫使医院职工的行为与他所实施的管理目标一致,忽视了将制度建设与思想政治工作统一起来,造成领导与职工的对立;他忙于过多的琐事,而没有调动职能部门的作用,偏离了自己的工作重心,较多地移位到门卫和考勤员的职位上;他对医院的实际情况也认识不足,在实施机构改革的过程中出现了盲动和轻率等。提出的改革方案脱离了医院的具体行政环境。因此,上级对苏伟的任命不正确。对于像某街道老大难医院,上级应该任命有管理经验的医生担任。

2.苏伟打不开工作局面的原因是什么?

答:苏伟打不开工作局面的原因在于:管理经验不足;领导方式不当,处处事必躬亲,且采用强制命令的领导方法;提出的改革措施缺乏科学性和可行性。

3.从本案例中你可以获得哪些启迪?

答:要想做好领导工作,只有过硬的专业技术知识是远远不够的,还需要先进的管理经验及科学的领导方

4.你赞成苏伟的做法吗?有何建议?

答:不赞成。应该用先进的管理经验及科学的领导方式,不必事事亲力亲为,处理好领导与职工之间的关系,提出科学可行的改革措施。

案例4.不同的领导方式

1.林德的领导方式属于专权型、民主型和自由放任型之中的哪一种领导方式?该领导方式的主要特征是什么?

答:所谓专权型领导,是指领导者个人决定一切,布置下属执行,即靠权力和命令让人服从。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。

这种类型的领导者具有以下几个特点:

1、独断专行,从不考虑别人意见,所有的决策都由领导者自己决定。

2、从不把任何消息告诉下级,下级没有任何参与决策的机会,而只能察言观色,奉命行事。

3、主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚进行管理,而只有很少的奖励。有人统计具有专制作风的领导者与别人谈话时,大约有60%的内容是采取命令和指示的口吻。

4、领导者事先安排一切工作的程序和方法,下级只能服从。

5、领导者很少参加群体的社会活动,与下级保持相当的心理距离。

2.霍西的领导方式属于专权型、民主型和自由放任型之中的哪一种领导方式?该领导方式的主要特征是什么?

答:自由方任型领导方式是领导者有意分散领导权,给部属以极大的自由度,只是检查工作成果,除非部属要求,不作主动指导。见P159表7-2

3.杰拉德的领导方式属于专权型、民主型和自由放任型之中的哪一种领导方式?该领导方式的主要特征是什么?

答:采用这种方式的领导者认为下属是平等的人,应该受到尊重,他们就拟议的行动和决策同下属磋商,主要政策集体讨论决定,鼓励下属参与。见P159表7-2

第八章激励

案例1.星巴克:“人和”成就企业(看作业)

案例2.我们愿意加班

1.请用激励理论分析,为什么员工对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意?

答:本案例采用了行为改造型激励理论中斯金纳强化理论中的正强化,又称为积极强化,当人们采取某种行为时,能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果,这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。

本案例开始邓先生用请客吃饭的方式激励员工,让员工自己愿意加班,但后来已经满足的需求不再有激励作用,所以邓先生进一步了解员工的主导需求,又采取加班费制度,使员工重新愿意加班。

2.如果采用惩罚策略,是否也能起作用?为什么?

答:不能起作用。因为员工所做的加班工作是额外的工作,应该奖励而不是惩罚。

3.采取什么措施解决存在的问题?(感觉此题不好,并未说出存在的问题是什么)

答:邓先生先后采取了不同的激励方式来解决加班问题。

4.试探讨荷兰银行部激励措施有什么特点和优势?

答:物质奖励有助于提高员工工作热情,增加主动性和创造性;精神奖励有助于增加员工的归属感,加强团队的稳定性。

案例3.油漆工人为什么闹事

1.请剖析山花煤矿的奖金为什么不起激励作用?

2.如果你是矿区负责人,你认为应该怎样分配这笔安全奖?

答:这样的奖金分配方案是不合理的这样的奖金分配方案是不合理的。在设计奖金分配方案的时候,我们要明确以下2个问题:奖金分配的目的;奖金分配的原则;奖金分配的目的

案例中提到,“1990年,全矿职工在矿党政领导的带领下,团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面,100万吨原煤生产死亡率到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列。至此,上级主管部门特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。”

因此我们可以知道,此次奖金分配的目的是表彰全体干部和职工1990年在生产和安全方面取得的成绩,其中安全生产是表彰中的重点。另外,奖励本身故有的属性包括对未来的激励,因此我们可以概括降级分配的目的为:奖励全体干部和职工1990年生产和安全方面的成绩;

调动全体干部和职工的积极性,激励大家在新的一年里取得更大的成绩。

从某种意义上来说,从管理者的角度来看,第二个目的更有意义。

奖金的分配方案的制定要遵守以下原则:公平与公正的原则;效率和公平并重的原则;

奖金分配方案制定程序

根据前文提到的奖金分配原则,首先要明确奖金分配方案制定及审批流程。

由人力资源部门在征求职工意见,参考企业相关规定和以往经验的基础上,负责起草奖金分配方案;

奖金分配方案应取得职工代表大会的批准并公示;

由管理层批准并依照方案实施。

奖金分配方案

全部奖金按照6:3:1的比例分成三部分:

第一部分(60%)共9万元,平均分配给全体干部职工,每人17.44元,共计89572元;

第二部分(30%)共4.5万元,按照管理责任进行分配。其中最高与最低的比例控制在10:1,总计分配45423元;

人数奖金数系数合计

矿长 1 ¥70 10 ¥70

主管安全付矿长 1 ¥63 9 ¥63

安检科长 1 ¥63 9 ¥63

付矿长 11 ¥56 8 ¥616

科级129 ¥42 6 ¥5,418

各类管理人员 307 ¥21 3 ¥6,447

职工4678 ¥7 1 ¥32,746

基数¥7 ¥45,423

第三部分(10%)1.5万元按照员工总数(4985人)0.5%的比例共250人,由民主评议推选安全标兵和生产标兵,每人发奖金60元,科长以上人员不参加评选。

根据以上分配方案,获得最低的奖金数额为24元,最高可获得98元。

案例5美丽的歧视

1.文题“美丽的歧视”有什么含义?

答:此处的歧视不是真正意义上的歧视,是老师采取这种激励的方式激发学生改变不积极的行为,所以是美丽的歧视。

2.张老师采用的是什么样的激励方式?

答:负强化或消极强化的激励方式

3.通过本案例你认为在组织中应该怎样录活地运用激励方式来调动员工的积极性?

答:针对不同的管理对象采取不同的激励方式来调动员工的积极性。

案例6.对不同管理对象的激励