HIMSS大中华区EMRAM评级模型与评级流程

HIMSS EMRAM评级模型2006年，HIMSS发布《Electronic Medical Records vs.Electronic Health Records:Yes,There Is a Difference》白皮书，提出Electronic Medical Record Adoption Model（EMRAM，电子病历应用模型），并以此为依据，评价医疗机构的信息化建设水平。

HIMSS EMRAM评估体系分为0-7级，共8个级别，分别为：

各级别描述：

0级：尚未建设检验、药房和放射信息三大临床辅助科室信息系统。1级：检验、放射和药房三大临床辅助科室信息系统上线运行。

2级：三大临床支持科室的数据汇入临床数据中心（CDR，clinical data repository），医生可访问所有医嘱和检查结果。CDR当中包含受控医学词汇和临床决策支持（CDS）/规则引擎，可进行初级的冲突检查。在本阶段，可选择实施文档影像系统，并将获取的信息汇入CDR当中。医院在本阶段具备一定的医疗信息交换能力，可与其他相关医疗机构和个人共享CDR中的信息。3级：全院至少一个病区实施护理/临床文书（即生命体征记录单、流程表、护理记录、电子用药记录），并与CDR集成。如果实施了诊疗计划表单可加分。实现电子用药管理记录。实现初级的临床决策支持，进行医嘱查错（即药药冲突、药食冲突、药检冲突检查，通常在药房信息系统当中）。放射科以外区域医生可通过内网访问PACS系统图像。

4级：在护理和CDR基础上，实现计算机医嘱录入（CPOE，computerized practitioner order entry），供所有具有处方权的临床人员使用，同时具备基于循证临床指南的中级临床决策支持系统。全院至少一个病区实现医生的CPOE，并实现前面三级能力，则视为本级达标。

5级：全面完善放射科PACS系统，通过内网为医生提供医学影像访

问，彻底取代胶片。如实施了心脏PACS和文档影像系统可加

分。

6级：全院至少一个病区的医生文书全面使用结构化模版和离散数据，用于记录诊疗过程、会诊记录、出院小结，或者维护问题清单

和诊断清单。实施高级临床决策支持系统，对所有与临床指南

和诊疗结局相关的临床活动，采用差异和依从性提示的形式提

供指导。全面实施每剂用药条码标识，完成用药闭环管理。采

用电子用药记录、条码或RFID等其它自动识别技术，与CPOE

和药房信息系统整合，最大限度保障床旁患者用药安全。通过

扫描每剂药品条码和患者ID标识，核对用药管理中的“5个正

确”。

7级：全院在开展和管理医疗服务过程中不再使用纸质病案，其电子病历环境采用离散数据、文档影像技术和医学影像相结合的应

用方式。使用数据仓库分析临床数据模式，用于提高医疗服务

质量、患者安全和服务效率。所有经授权为特定患者提供医疗

服务的部门和个人可通过标准化电子交换（即CCD，continuity

of care document医疗连续性文书）便捷地共享临床信息，可实

现与外界机构和个人的医疗信息交换（即与其他医院、诊所、

亚急症医疗机构、用人单位、支付机构和患者进行数据共享）。

全院所有科室（如住院病区、门诊、急诊、日间诊所等）均实

现汇总数据连续性。

风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

方案管理成熟度模型的分析与应用

项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的

品类管理的实施

品类管理的实施 一、开始实施品类管理 品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。 在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，当然，实施方法虽然会有所不同，但都包括下面一些基本内容： （一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估 1．就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。 （二）组织保证 2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标； 3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施； 4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距； 5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整； 6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。 （三）实施计划 7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势，同时也要指出其主要弱点，然后，相对简约地制定第二年和第三年的计划，挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤（如图）。 （四）制定与品类管理相配套的企业战略 8、检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。 （五）与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板 9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手，从已经具备条件的东西开始，这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。 （六）品类角色、策略和技巧的开发 1O、检查现有的企业目标与战略，从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用，必要的活，应修正或重新制定企业发展战略。 分销商：根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色，确保所有品类的角色与经营资源相配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。 供应商：通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定，这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。 （七）业务流程 11．制走或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型，保证操作过程协调一致。关于"起步阶段"的计划表和模型收录在附录口中。 分销商：根据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。 供应商：为制走经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。 12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。 （八）信息技术 13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式，评估进度表的例子在附录口中：

品类管理基本知识

品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明

仿真体系成熟度模型

仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：

（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作

质量管理体系流程成熟度评估

质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍

流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划

流程成熟度模型PEMM

流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外

部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意

流程成熟度评估

流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

企业信息化成熟度阶段分类模型分析

企业信息化成熟度阶段分类模型分析 从企业信息化基础条件和信息系统应用水平两个方面提出了企业信息化成熟度的13个评价指标，根据对66家企业的调研结果，采用主成分分析方法对13个评价指标进行了降维分析，得出了企业信息化成熟度综合评价指标。根据这些综合指标对66家企业的数据进行了聚类分析，提出了企业信息化成熟度阶段分类模型，得出企业信息化的五个发展阶段：即信息化准备阶段、信息系统引入阶段、信息系统集成共享阶段、信息系统企业外延伸阶段、信息系统决策支持阶段。 研究企业信息化成熟度等级模型就是研究企业信息化从不成熟到成熟的过程演变规律，为企业评估其目前的信息化发展阶段，制定信息化发展战略提供帮助。20世纪60年代以来，在信息系统的研究中，信息化成熟过程引起了广泛关注。国外提出了很多信息化成熟度模型，例如：Nolan模型、Synnott模型、Mische 模型、Hanna模型、Edgar Schein模型、Boar模型、业务-IT联盟成熟度模型等，其中Nolan模型最著名。在20世纪70年代，Nolan通过对200多个公司、部门信息系统实践的总结，分别以计算机在组织中的应用规模以及组织在IT应用上的资源投入大小为横纵坐标，提出了信息系统进化的4阶段模型：初始、传播、控制和成熟阶段。随着信息技术的发展，Nolan在4阶段模型的基础上又提出了6阶段模型，增加了“集成”和“数据管理”两个阶段。不同的国家，信息化起点不同，信息化的路径也不可能完全一样。为此，国内很多学者尝试研究适合中国企业的信息化成熟度模型。文献[2]提出4阶段模型：引入、集成、流程变革、战略变革。文献[3]提出6阶段模型：企业进入、数字化生存、单点数字化、联合自动化、决策支持自动化、敏捷一虚拟化的企业。文献[7]提出5阶段模型：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级和持续改善级。文献[8]提出了6阶段模型：原始信息化、信息化初级、单个信息系统、信息系统集成、信息网络化集成决策和网上企业。文献[9]提出了5阶段模型：引入、渗透、膨胀、调整、集成。但这些研究对模型提出过程的阐述都比较笼统，没有具体说明模型是如何提出的。为此，作者通过对66家企业的问卷调查，采用主成分分析和聚类分析方法，提出了信息化成熟度模型。 1 企业信息化成熟度评价指标体系 计算机及所构成的硬件环境是企业进行信息化的基础条件，各种信息系统的应用则体现了企业信息化的应用水平。因此，企业信息化成熟度评价指标体系包括企业信息化基础条件建设和信息系统应用水平两个方面的指标，具体指标体系如图1所示。

业务流程管理成熟度模型实施流程研究

业务流程管理成熟度模型实施流程研究 发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福 [导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战 赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072） 摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。 关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-03 1 业务流程管理与成熟度模型 1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。 BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。 1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。 成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。 1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。 BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。 BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。 2 BPMMM的实施流程框架 BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。 初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。 3 BPMMM的实施流程详细描述 3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。 模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。 首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。最后，需要明确模型实施团队的角色。一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门

流程成熟度模型

流程成熟度模型 流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。流程成熟度模型共分为五个阶段： 流程成熟度模型 第一阶段：管理制度化 在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。 制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。强调个人特长和单兵作战能力。岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。

那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。 第二阶段：部分流程化 目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。 流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。常见的有：epc，泳道，逻辑关系等。第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化发展。企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。分权管理成为一种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。 企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务KPI指标。KPI指标与IT系统集成，实现了系统自动取数。 第二阶段还没有专业的BPM管理软件。流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。IT应用系统零碎，支撑单点功能。IT信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。 企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路要走，依然面临着许多问题和挑战。从管理模式上分析，最具有代表性的是BPR概念的引入，使企业对流程有了错误的认识，认为BPR是灵丹妙药，BPR能给企业带来立竿见影的效果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。从管理体系上看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需要用户单独查看。从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求IT技术的支持。所以，组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 （一）商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资料和 数据。

商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴，而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等，从另一个角度提供决策分析。 （二）商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目，需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源，使每一寸资源都能最大

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 （一)商品品类管理 1、商品品类得概念。品类就是指一组易于区分、能够管理得商品或服务。从消费者角度来瞧,这就是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代得产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求得目标达成三个基本目得:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定得但却就是存在差异得经营目标。 2、商品品类管理得概念。商品品类管理就是指分销商与供应商把所经营得商品(产品或服务）分成不同得类别,把每类商品作为企业经营得基本活动单位进行管理得一系列相关活动。以品类为业务单元得管理流程,通过向消费者提供超值得商品与服务来提高企业得运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来瞧，会有更高得回报，从长远来瞧则会有更好得生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多得好处：更能迎合消费者要求;能大大减少脱销得现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品得分布；通过品牌评估而增强商品在整体中得表现;可以为将来得新品研究准备资料与数据. 商品品类管理得实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中,品类管理战

略及业务流程就是核心部分.国内一些零售企业一般就是通过四个步骤来完善品类管理得，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理得决策分析。商品品类管理得决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析与利润分析。品类优化分析就是根据零售客户自身得销售份额数据及市场得销售份额数据对品类中得各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场得不同表现情况作出不同得建议，确定其日后得经营计划。促销分析就是通过对以往促销记录得对比分析,从而提高促销得有效性，得到最好得销售回报。定价分析，同样也就是零售客户面对市场作出有效反映得决策支持.新品分析要利用新品得许多指标,如推出厂家得情况、推出时伴随得广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化得分析，从而为零售客户就是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学得建议。利润分析不仅属于财务得范畴，而且也就是品类管理进行到高层阶段所治理解决得问题。通过个规格得利润产出分析、不同促销形式得利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。(二）商品品类管理得工作流程 1、确定行动计划。品类管理就是一个完善而系统得项目，需要不同部门得相互协作并明确共同得目标--充分利用有限得货架资源,使每一寸资源都能最大得效用与产出。在执行之处必须制定一套完整得行动计划，同时明确各部门得职责.行动计划主要涉及以下几个方面：确定具体得品类与商品数量、确定品类货架区域与商店类型、制定行