b变革的模式选择看组织变革的阻力及其克服
１１２００７年第６期■现代管理科学一博士论坛
从组织变革的模式选择
看组织变革的阻力及其克服
●李作战
摘要：文章在阐述组织变革的二种模式基础上，分析了组织变革的阻力来源，剖析了员工阻碍组织变革的深层次原因，提出了减少和克服这种变革阻力的思路和措施。
关键词：组织变革；变革模式；变革阻力
组织环境变化的永恒性也就决定了组织变革的必然性，然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织变革模式选择正确与否，组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。
一、组织变革的模式选择
渐进式变革与激进式变革模式首次由Ｗａｔｚｌａｗｉｃｋ（１９７４）和Ｂａｔｅｓｏｎ（１９７２）提出，它们作为一级变革与二级变革之间的区分。目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界。或是提高生产率，或是改进标准的运行程序。这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。它强调通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程。实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。强调力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变。
两种模式的不同内在机理也决定了变革阻力的来源和性质的不同，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁．否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭：因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
二、组织变革阻力的来源
１．个体层面。人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低．变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。另外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言．制造混乱。甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。
２．组织层面。在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定．一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且－４寸间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中。员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
三、员工抵制组织变革的障碍分析
１．理解上的障碍。管理者没有将有关变革的全部信息清晰地传达到每个员工。有的员工获得的信息是模糊的或者不全面的、不及时的．也许对于管理者而言这种含糊不是故意的，他们以为已经把他们的想法清晰地传达给了其他人，但实际上他们并没有做到；另一方面，管理者有时可能故意遗漏一些细节，因为他们希望延迟对变革的讨论．
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一博士论坛■现代管理科学■２００７年第６期
直到已经制订出整个计划并准备宣布变革已经开始时才宣布。
２．接受上的障碍。这种抵制可以从心理学上解释。接受的主要障碍源于人们对安全的需求。员工在原有的组织环境中知道应该怎样行动，知道从哪里可以获得他们所需要的东西．觉得自己能把握自己在组织中的生活，因而觉得是安全的。
但在变革初期，在构想的未来组织中，组织中工作的许多细节还有很多未知的东西。这种未知就如员工刚进入一家新公司所经历的那样，必须了解该做什么，不该做什么？哪些行为会受到奖励，哪些行为会受到惩罚。更重要的是，他们担心自己丧失在组织中的权力。组织中的权力是人们在经过努力之后获得的。满足目前所拥有权利状态的员工更不会提倡变革。因为在新的组织中他们不能确定自己能获得多大权力．不知道重新获得权力需要付出多大努力，怎样努力，自己有没有这个能力。这些焦虑都会给员工带来很大的不安全感。
３．能力上的障碍。即使员工已获得详尽的信息，从心理上也接受了变革．但还有一个员工能力的问题。企业的变革常常伴随着技术变革或人员变革。每一次变革都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进、办公自动化的推行、新技术的应用都要求员工不断地提高自己的知识和能力．以适应企业变革的需要。如果变革的组织需要一些员工本身不具备的能力，变革就不能彻底进行，最终组织只能维持现状。
一般来讲，员工能力包括两大类。第一是专业能力，即知识、技能与具体工作相关，直接影响到工作绩效；第二是员工的核心能力，如价值观、思维方式、团队合作、创新等。这些能力直接影响到组织战斗力。从某种意义上讲。第二种能力有时更为重要。有些人面对变革时，习惯对自己说“我做不到”。想象一下，一位五十岁的老员工觉得自己一定学不会电脑的情形，其实，这与他的智商、技能与知识都无关，关键是他的思维方式。
４．执行上的障碍。这种障碍主要来自于组织中原有的组织治理机制。组织自身的标准也可能阻碍变革的进行。人们也许能很好地理解变革，对变革的计划从感情上也愿意接受，员工的能力也胜任变革的要求，但变革可能仍然进行不下去。因为组织作为一个整体已经习惯于按一定的方式行事。现有的管理程序、工作种类、进展计划以及组织文化已经支持了组织现今所取得的成功。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约．一种工作习惯。一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
四、组织变革阻力的克服
１．企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系．因此，企业在招聘的过程中．就应该引入心理测评来招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业——４６——要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化．培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。
２．加强与员工的沟通。让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们＿『解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议．让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺．以消除员工的心理顾虑。
３．适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段．将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
４．引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。
５．运用力场分析法。力场分析法是卢因于１９５１年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
６．培植企业的精神领袖。在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言．变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因此由他们发动变革。变革的阻力就会很小。
参考文献：
１．琳达?Ｋ?莱克．组织变革中的管理．北京！电子工业出版社，２００４．
２．威廉．乔伊斯．组织变革．北京：人民邮电出版社，２００３．
３．ＨａｒｒｉｓｏｎＤｏｎ．ＤｕｒａｂｌｅＣｈａｎｇｅ．ＥｘｅｃｕｔｒｙｅＥｘ—ｃｅｌｌｅｎｃｅ，２０００，１７（７）：１０．
作者简介：李作战，广东商学院企业管理系副教授，暨南大学管理学院博士生。
收稿日期：２００７－０５－１０。
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从组织变革的模式选择看组织变革的阻力及其克服
作者：李作战
作者单位：广东商学院企业管理系
刊名：
现代管理科学
英文刊名：MODERN MANAGEMENT SCIENCE
年，卷(期)：2007，(6)
引用次数：2次
参考文献(3条)
1.琳达·K·莱克组织变革中的管理 2004
2.威廉 乔伊斯组织变革 2003
3.Harrison Don Durable Change 2000(7)
相似文献(10条)
1.期刊论文龚昌义组织循环变革模式初探-商场现代化2006(3)
组织是当今社会大系统中的一个开放子系统,其置身于社会巨变的不确定性环境中,并深受组织内外部环境变化的影响,组织需及时调整和改善自身结构和功能,才能适应环境.组织为什么变革,变革过程中受什么影响,怎样变革,就此问题本文介绍了勒温的组织变革模式,并总结得出组织状态循环变革模式.
2.期刊论文李晓迎.刘志聪.文诗咏学校组织变革:从领导到评估-现代教育管理2009(9)
学校作为开放的社会系统,外部和内部环境的互相作用使得校长领导模式也发生不同转变.不同变革模式有不同的侧重点和价值,在学校发展变革中,要根据不同学校的实际情况与固有的组织文化来选择模式.变革评估是检验变革成败以持续变革的关键一环.
3.期刊论文胡笑寒.万迪昉企业组织变革的影响因素及变革模式实证分析:以新创科技企业为例-数理统计与管理2005,24(1)
利用因子分析法将影响组织变革的指标变量综合简化,甄别主要影响因素;借助于结构方程模型刻画组织变革的影响因素对于组织变革过程以及组织绩效的影响程度,验证了组织变革动力因素中组织内部因素作用大于外部因素的假设,指出充分利用变革的动力因素比极力排斥阻力因素的组织绩效更高,从而形成基于创新的,强调组织知识和结构创新的新创科技企业组织变革模式.
4.学位论文邵仲岩基于权力—权利系统的企业组织变革研究2006
本文通过对大量文献资料的研究与分析，首先总结了组织理论、组织变革理论、企业理论的主要流派及观点。然后重点研究了企业组织的本质问题，在此基础上，基于企业组织变革的需要研究了组织变革的基点选择、变革内容、过程管理及效果评价等问题，最后通过两个案例验证本文提出的一些基本观点。具体来说，本论文主要研究的内容如下： 首先研究论文相关理论。从历史渊源上看组织理论大致分成三类：强调“正式组织”作用的古典组织理论；强调“非正式组织”作用的新古典组织理论和行为科学组织理论；既强调正式组织的作用，又强调非正式组织的作用的现代组织理论。组织变革理论的研究我们也分成三个角度：通过影响个人来取得变革成功的个体角度组织变革理论，通过工作团队而不是个人来完成组织变革的组织动态机理理论，在组织层次上，采取整体系统的观点进行组织变革的开放系统理论。现代企业理论则主要研究了契约理论、资产专用性理论、间接定价理论、代理理论、团队理论、利益相关者理论等特别着重研究了这些理论对组织变革的影响。 其次对企业组织本质进行研究。首先将组织界定为
：“组织是通过权力和权利进行资源配置，促进实现特定的利益的人为设置和客观实在”。并将组织划分成国家组织和非国家组织两类，其中国家组织又分成营利性组织和非营利性组织，企业组织属于营利性组织。其次，我们通过历史上各种学派对市场和企业组织研究的评述，提出本文对市场本质的认识：市场是市场交换的主体和客体间形成的交换场所、关系、行为和所形成的机制的综合体；企业组织本质的认识：企业是权力——权利的综合体。 第三研究企业组织变革基点、内容及其相互关系。首先提出企业组织具有的5项特征和8种性质。然后对以往企业组织变革所选择的基点进行了分析与评述，并提出研究企业组织变革问题一定要以企业的本质属性作为研究的基点，因此我们就企业的权力——权利系统进行深入地研究，分析了企业组织的权力结构和权利结构，提出企业组织中权力决定权利，权力来源于权利，权力保护并争取权利的基本观点，并认为只有当权利和权力结构相匹配时组织才是最有效的组织。最后分析评述了以组织结构变革为内容，以治理结构、组织结构、组织文化为内容，以人力资源、体制、战略和结构为内容等三种观点，并提出组织变革实际上是一个全方位的变革，应该包括战略变革、文化变革、人力资源变革、公司治理结构变革和组织结构变革等5方面的内容。 第四对企业组织变革模式和组织范式的研究。首先提出企业组织变革模式构建6项原则，然后提出变革模式构建包含的4个要素，接着通过企业组织变革基点与内容的关系研究提出企业组织变革最佳的平台应该是企业权力——权利系统。同时构建起一个企业组织变革的框架模型并给出实施步骤。最后提出企业组织范式构建的思路，并提出企业组织的特征包括：创造性是本质特征，动态能力的博弈性，适应性网络，构建了企业组织范式的要素模型。 第五构建企业组织变革效果评价体系。首先提出评价体系构建的5项原则，然后确定评价指标体系及各指标的内涵。通过研究我们确定的指标分为结构维度指标和关联维度指标，关联维度指标又分成8个二级指标，结构维度指标分成5个二级指标，并给出了各指标的计算方法及权重的确定方法。 最后我们用杉杉集团和杜邦公司的组织变革案例验证了我们所提出的有关观点。
5.学位论文王厚刚企业组织变革与信息技术2002
该文运用企业组织理论探讨企业组织模型,针对当前信息技术对组织各构成要素的影响的基础上,力图揭示企业组织变革同信息技术的应用之间的相互作用,提出基于信息技术的企业组织变革的组织变革模式,并进一步对中国制造业企业在信息时代的发展策略做了分析.未来社会是信息化和网络化的社会,企业所处环境的动态性、复杂性和不确定性特征更趋明显,谁能更好地适应这种环境中,谁就能在未来的国际竞争中占据优势.因此,必须加快企业信息技术建设的步伐,推动企业全面的信息化和企业组织变革,提高企业整体素质,以适应环境发展的要求,最终提高企业竞争力,赢得竞争优势.
6.期刊论文王铁骊.高阳.Wang Toeli.Gao Yang后现代管理思潮与现代企业组织变革研究-价值工程2006,25(4) 后现代管理思潮的形成与发展,为后现代企业组织变革提出了更多的要求.虽然战略联盟、企业再造和虚拟企业组织模式,能够在不同的运行环节上体现了敏捷性和后现代的具体要求;但是从整体角度来看,都存在着或多或少的缺陷.其关键在于这三种变革模式都只重视了组织变革的一个层面,或是内部变革,或是外部行为变革,而没有能够将企业组织变革视为一个整体系统,实现组织内部行为与外部行为变革的协同进行.所以,敏捷性组织是一个能够集以上组织模式的优点于一体,充分体现企业敏捷性和后现代性要求的组织变革模式的最佳选择.
7.学位论文马菁菁学校组织变革的理论与实践研究2008
自20世纪中叶以来，世界各国纷纷开展了形式多样的教育改革。特别是20世纪80年代以后，以学校组织为对象，旨在提供优质学校教育，提高教育系统效率和增进学校适应能力为目标的教育改革更是空前高涨。就教育改革整体而言，学校变革处于教育改革的中观层面。它既是对微观领域的统筹
，又是与更大的社会系统连接的纽带，是教育改革从宏观走向学校的关键，是教育改革日趋走向成熟与完善的重要标志。 学校作为一种组织性存在，具有开放性、发展性、生产性以及公共性的特点。本文从学校组织的内部要素和外部环境分析入手，认为学校组织处于一种开放系统的状态，它需要不断的、持续的与周围的环境进行互动。接着，通过历史分析与比较的方法，从个人、组织和思维方式三个层面对学校组织变革的理论基础进行了阐述，并且对某些国家和地区的学校组织变革模式进行了介绍，从而达到一种“行动的理论”。最后，探寻学校组织变革的实践策略，提出教师认同、领导转换、制度创新和文化生成四种途径。
8.期刊论文肖智星.陈春花系统科学与组织变革研究-系统辩证学学报2002,10(1)
从组织的两重性这个角度出发对组织变革问题进行了探讨.研究了组织变革的具体机制和形式,在此基础上指出一个理想的组织变革模式应满足的条件,最后给出了一个满足条件的具体变革模式.
9.学位论文郭小清基于3ZS公司组织变革中的人力资源管理研究2005
企业的目的在于追求永续经营，为达到永续经营就必须追求不断成长。对于组织而言，人力资源管理的目的，在集合一群具有共同目标的人，并且利用最合适的人力配置，让每位成员能发挥最大的功能，往共同的目标前进。相对于过去的人力资源管理，镶嵌于企业员工的无形资产对于今日企业的成功显得非常重要。员工之所以是具有价值的资产，主要是因为其对持续的强化及重新创造企业竞争优势的基础具有潜力。面对激励的市场竞争和环境的快速变化，企业莫不绞尽脑汁在生存中力求发展，而组织变革的推动又经常是企业提升竞争力的重要途径。在面对组织变革策略中，人力资源管理定位如何，人力资源管理如何发挥策略性的功能，协助组织的变革，往往又是组织变革能否顺利的成功因素。 本研究在借鉴“组织变革”和“人力资源管理”理论研究和实践经验，基于对3ZS公司组织变革中人力资源管理的实证分析与研究，探讨了人力资源和人力资源管理对组织变革的影响与贡献，以及人力资源管理在组织变革中的角色与作用，总结并归纳出了组织变革中人力资源管理规律，勾画出在组织变革中进行人力资源管理的整体框架、内容和某些特定方法。研究方法侧重案例研究分析、比较分析与解释性研究等方法。 本研究首先从战略性人力资源管理、组织变革以及组织变革中的人力资源管理三方面进行相关理论回顾与总结；然后对3ZS公司的两次组织变革与人力资源管理整合进行概述，并对组织变革与人力资源管理的互动影响进行概括；基于3ZS研究平台，本研究着重分析了组织变革三阶段中人力资源管理的任务与规律，从而证明人力资源作为组织变革体系的核心因素
，不仅受组织变革影响，而且也在影响、推动和支持组织变革；最后，结合一般组织，特别是国有企业，思考改革思路和变革模式。
10.期刊论文桑强以流程再造为中心的组织变革模式-管理科学2004,17(2)
从广义的角度来理解,流程再造是一种组织变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革.以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入手,以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动.流程再造是一次系统性的变革,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑.
引证文献(2条)
1.王欢欢.赵宁组织变革的阻力及其克服[期刊论文]-现代商业 2008(35)
2.柯健.裴亮亮组织变革中的人力资源管理对策[期刊论文]-中国人力资源开发 2008(06)
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