管理学(周三多版)笔记整理

一、什么是管理？

1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“做正确的事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。

3、效果(effectiveness)：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

二、管理者作什么？

1、管理职能和过程

（1）基本职能

a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制

（管理学之父——法约尔）

b、基本职能：计划、组织、领导、控制

（计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。）

（2）管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。

2、管理角色

明茨伯格：10种角色。可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）3、管理技能

（1）卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能（对复杂情况进行抽象和概念化的技能）

（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

4、管理系统观念

系统观点可用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成，在系统中，管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标。

5、在不同的变化的环境中管理

权变观（情境方式）：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式

6、关于管理工作的多种观点的总结

职能观、角色观、技能观、系统观、权变观

7、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）

①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；

而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

8、管理者工作的普遍性

(1)管理具有某些一般的性质：

①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、什么是组织？

1、组织的定义及三种特征

（1）定义：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。

（2）特征：明确目的、人员组成、精细结构

2、传统组织与新型组织的区别

稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作。

3、为什么组织不断变化

世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境。CHAPTER 2 管理的昨天与今天

一、科学管理

1．泰罗（科学管理之父）——米德维尔钢铁厂

四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；

b、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；

c、与工人们衷心地合作，以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；

d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

2．吉尔布雷斯夫妇

研究了如何消除多余的手和身体的动作，并设计了17种手的动作，将这套体系称为动作分类体系。

作用：①促进机器和设备的改良

②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率

③标准时间可以作为奖励工资的基础

④作为制定标准劳务费，各种计划的基础

3．甘特

甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一

门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。

二、一般行政管理

1．法约尔

14条管理原则

2．穆尼、赖莱

3．韦伯

描述了一种理想的组织类型，称为“官僚行政组织”，其特征是一句劳动分工原则，具有清除定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

4．巴纳德

5．厄威克、古利克

（1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性）

三、理解组织行为

（构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究）

1、先驱

罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产

2、霍桑研究（梅奥）

4条结论：a、员工是社会的；

b、在组织中存在着非正式组织；

c、新型领导的能力在于提高员工的满足；

d、存在着霍桑效应。

四、当前影响管理实践的趋势、问题

1.全球化(机遇与挑战)

2.劳动力多元化

多元化、老龄化、面临的问题、解决方式。

3.创业精神

定义；追求机会；创新；增长。

4.在电子企业领域进行管理

电子企业电子商务电子企业进入三个领域（电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业）

5.对创新与弹性的需求

6.质量管理

全面质量管理(TQM);全面质量管理(TQM)内容

全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）

含义：①强烈地关顾顾客；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量；④精确的度量；⑤向雇员授权。

7、授权&工作人员的两极化

授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

8、学习型组织和知识管理

原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革，世界正更加混乱，许多过去的管理指南和原则不再适用。

定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力。

与传统组织的区别：（对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责）

管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织得学习能力，包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域。

知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它，以便取得更好的绩效。

管理者的作用、办法：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用，同时也应不端改进自己的管理方式，将自己的角色从上司转变成为团队的领导者。

9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击

工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。

为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资，而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；

b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境。

对管理的影响

CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量

一、组织文化

1、组织文化的概念、特征

（1）组织文化的概念

a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。

b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语。

c、文化的任务

（2）、组织文化的特征

①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度

⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性

2、组织文化的结构、基本要素

（1）组织文化的结构

a、潜层次的精神层

b、表层的制度体系

c、显现层的组织文化载体

由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。

（2）组织文化的基本要素（内容）

a、价值观

b、精神

c、伦理规范

d、形象

（3）组织文化类型

a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；

b弱文化

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强；

一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；

当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。

（选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感。）

3、组织文化的功能、塑造途径

（1）组织文化的功能

a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续

（2）组织文化的塑造途径

a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善

4、文化的来源

组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。

5、员工如何学习文化

多种途径，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。

二、环境

1、环境的定义

（1）外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境两个要素组成。

（2）具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团

（3）一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件（一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然）

2、环境对管理者的影响

环境的不确定性：由组织环境的变化程度（指不可预测的变化，分为动态环境和稳态环境）和复杂程度两个维度决定。

↓

环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

3、利益相关者关系管理

外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。

（1）利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。（既包括组织内部的群体也包括外部的）

（2）管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果，且这是应该做的“正确”的事。（3）如何管理这些关系

a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。

b、重要但不关键（不确定性高）——跨域管理：

重要但不关键（不确定性低）——扫描和监控环境；

重要而又关键（不确定性高）——利益相关者伙伴关系；

重要而又关键（不确定性低）——利益相关者管理。

CHAPTER 4 全球环境中的管理

一、你持有怎样的全球观

1、民族中心论：一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。

2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

3、全球中心论：一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

二、在全球环境中进行管理

1、法律——政治环境

2、经济环境

最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。

3、文化环境

（1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。

（2）霍夫斯泰德：民族文化四维度

①个人主义与集体主义（个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。）；

②权力差距（衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。）；

③不确定性规避（衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。）；

④生活的数量和质量（强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。）。

（3）美国文化的特征：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。

CHAPTER 5 社会责任与管理道德

一、什么是社会责任

（1）两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化。

社会经济观：企业应对更大的社会负责。（包括保护和增进社会福利）

（2）赞成和反对社会责任的争论

赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。

反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权利，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，缺乏公众的广泛支持。（3）从义务到响应

社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任。

社会响应：一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。

社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求，超越了社会义务，要求企业探索基本的道德真理，决定什么是对的什么是错的。

二、管理道德

（1）道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人（是手段还是目的）；⑤超越法律标准；⑥

自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导，提高员工素质。

（2）七种商业道德观：①功利观（后果）②权利观（个人权利）③公平（正）理论④社会契约理论（组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约）⑤道义观（动机）⑥相称理论（动机、结果）⑦显要义务论

（3）影响管理道德的因素：

1、管理者道德发展阶段（前习俗——习俗——原则）

2、个性特征：①每个人的价值观

②两种影响人们行为的个性变量：自我强度（衡量个人自信心强度的个性尺度）

控制点（衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征）

3、结构变量（组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为）

4、组织文化（最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力，高度控制，并对冲突高度宽容的文化）

5、道德问题强度（决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性）

（4）道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任

（5）提高员工道德素质的途径（改善道德行为）

①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工（高层管理的领导）；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育（显性&隐性）；⑥对绩效进行全面评价；

⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制。

CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质

一、决策制定过程

（1）决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

（2）决策制定过程（八个步骤）：①诊断（识别决策问题）；②确定目标（确认决策标准）；

③为决策标准分配权重；④拟订备选方案（开发备择方案）；⑤评估备选方案（分析备择方案）；⑥选择备选方案（最优、次优）；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果。

（3）影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间。

二、作为决策者的管理者

（1）制定决策：理性、有限理性和直觉

1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不定，没有时间和成本的约束，最后的选择可以使其回报最大化。

2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。

3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。

（2）问题和决策的类型

结构良好的问题vs.程序化决策

结构不良问题vs.非程序化决策

（3）决策制定条件

确定性、风险性（期望值收益决策法）和不确定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。

（4）决策风格

1、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。

2 、

3、对管理决策的总结

CHAPTER 7 计划的基础

一、为什么管理者要制定计划

（1）计划的目的

①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准。

（2）计划和绩效

计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。

二、管理者如何制定计划（5W1H）

（1）目标和计划在计划工作中的作用

1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。

计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。

2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标。

3、计划的类型：①按时间分类：（长、中、短）；②按职能分类：（业务、财务、人事）；③按综合性程度分类：（战略、战术）；④按内容明确性分类：（具体、指导性）⑤按程序化程度分类：（程序性、非程序）；⑥按范围分类：（上、中、基层）；⑦按内容分类：（专项、综合）；⑧按使用频率分类（一次性、持续性）。

4、计划的层次体系（计划的表现形式）

①目的或使命（任务）purposes or missions；②目标 objectives；③战略 strategies；

④政策 policies；⑤程序 procedures；⑥规则 rules；⑦方案（规划）programs；⑧预算budgets

(2)设立目标

1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。

a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标。

b、目标管理（MBO）：目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。

2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的，是可度量的和可量化的，是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通的。

3、目标设立的步骤：①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到。（3）开发计划

1、计划工作的权变因素：组织的层次（高——战略，低——运营）、环境的不确定性（高——具体灵活），以及未来投入的持续时间（影响大——计划时间结构长）。

2、计划工作的方法：

①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。

②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。

CHAPTER 8 战略计划

一、战略管理过程

③和⑤即SWOT分析，SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。

二、组织战略的类型

（1）公司层战略

1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业。

2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降。

3、公司业务组合分析（BCG矩阵）

（2）事业层战略

1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。

2、当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。

3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。

4、

产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。

5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。（3）职能层战略

职能层战略寻求如何支持事业层战略。

CHAPTER 9 计划工作的工具和技术

一、分配资源的技术

1、资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产。

2、在分配资源方面有四种重要的技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。

（1）预算

1、预算时一种数字型的计划，用以对特定的活动分配资源。

2、预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。

3、预算时一种普遍应用的计划工具，因为货币史一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。

4改进预算过程：①保持灵活性；②是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；③在整个组织范围内协调预算；④在适当的条件下应用预算/计划软件；⑤记住，预算只是一种工具；⑥记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。

（2）排程

1、排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什么时候完成。

2、甘特图和负荷图

甘特图和负个图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。

编辑月份

1 2 3 4 5 6 安妮

安东尼奥

金姆

莫里斯

戴夫

彭尼

活动月份

1 2 3 4

编辑原稿

设计样本页

画图

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印刷页校对

设计封面

3、PERT网络

建造办公楼的PERT网络

事件描述期望事件之前事件

A 批准设计和得到开工许可 10 —

B 挖地下车库 6 A

C 搭脚手架和外墙板 14 B

D 砌墙 6 C

E 安装窗户 3 C

F 吊装屋顶 3 C

G 内部布线 5 D，E，F

H 安装电梯 5 G

I 铺地板 4 D

J 上门和内装修 3 I，H

K 与大楼物业管理办理移交 1 J

①开发PERT网络包括五个步骤：a识别完成项目的每一项重要的活动；b决定这些活动的完成顺序；c用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；d估计完成每项活动所需的时间；e利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。

②构建PERT网络需掌握四个术语：

事件：它是一个节点，代表了主要活动的完成；

活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；

松弛事件：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；

关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事

件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，即关键路向上活动的松弛时间为零。

4、盈亏平衡分析

（1）盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。（2）盈亏平衡点可借助图形或公式来计算。

公式：盈亏平衡点（EV）=全部固定成本（TFC）/[单位价格（P）-单位可变成本（VC）] 结论：1、当我们已超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本；

2、销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。

5、线性规划

为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：具有有限的资源，一个追求最大化的目标函数，资源组合的可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。

CHAPTER 10 组织结构与设计

一、组织结构的定义

1、组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计，组织设计涉及六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

2、结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程，建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。

（1）工作专门化

1、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度（将工作细分为若干步骤，每一步骤有一个单独的个人来完成）

2、优点：提高效率

缺点：过度分工导致效率低下。

（2）部门化

1、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。

2、五种类型：职能部门化，产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。

4、近期两种趋势：①顾客部门化愈来愈得到普遍使用；

②跨职能团队愈来愈受到管理者青睐。

（3）指挥链（已不太重要）

1、指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

2、指挥链涉及三个概念：职权、职责和统一指挥。

3、职权关系：直线职权（直接的指挥命令权）、参谋职权（参谋和建议）、职能职权（在职能范围内提供建议，需授权）

（4）管理跨度

1、管理跨度指一位管理者有效监控的直接下属人数。

2、宽跨度较有效率，但跨度过大时，会导致管理效果降低。

3、有许多因素影响着一个管理者能及有效率又有效果地管理的下属人员的核实数量，包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等等。

4、近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。

（5）集权与分权

1、集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，分权化则指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。

2、当前出现的一个明显趋势是下授决策权。

3、影响集权与分权度的因素

更集权化更分权化

·环境稳定·环境复杂且不确定

·低层管理者不具有高层管理者那样作出·低层管理者拥有作出决策的能力和经验

决策的能力或经验

·低层管理者不愿意介入决策·低层管理者要参加决策

·决策的影响大·决策的影响相对小

·组织正面临危机或失败的危险·公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权

·企业规模大·公司各部在地域上相当分散

·企业战略的有效执行依赖于高层管理者·企业战略的有效执行依赖于低层管理者

对所发生的事拥有发言权的参与以及制定决策的灵活性

（6）正规化

1、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

CHAPTER 11 管理沟通与信息技术

（KEY：沟通的基本范畴，种类，障碍及改善；人人沟通与人机沟通的差异 , 人际沟通过程模型；主要采用语言沟通，结果是要改变人的行为，会出现特殊沟通障碍；各种种类（重点是非语言沟通）的范畴）

第一节沟通的基本范畴

一、沟通的内涵

沟通（.munication）即联络、通讯、交往、交流的意思。

沟通----就是信息交流（意义的传递和理解—教材）

＊机—机沟通—通讯工具之间的沟通，这是通讯科学研究的问题；

＊人—机沟通—这是工程心理学研究的问题；

＊人—人沟通—这是社会心理学研究的问题；

＊企业内人与人的信息交流—这是管理学研究的问题。

本章既研究人际沟通，也研究组织沟通。

沟通的定义：是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。

管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程二、沟通的过程

?沟通的基本要素：

1、信息发出者——信息沟通的主体，是有目的的信息传播人；

2、信息——是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等；

3、讯道——是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等；

4、信息接受者—信息传递的终端；

5、人际沟通过程模型

三、人与人之间沟通的特殊性

1、主要通过语言来进行；

2、不仅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、态度、观点等的交流；

3、在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此了解对方进行信息交流的动机与目的，而信息交流的结果，是要改变人的行为；

4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

四、信息沟通的重要性

1、信息沟通是决策的依据；

2、信息沟通是实施科学管理的基础；

3、信息沟通是改善人际关系的重要保证；

第二节沟通的种类

一、沟通的种类

1、按沟通的目的来划分：工具式的沟通和满足需要的沟通；

2、从组织层次的角度来划分：个人与个人、个人与团体、团体与团体的沟通；

3、按组织系统来划分：正式沟通与非正式沟通；

4、按信息流动的方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通；

5、按沟通者有无地位来划分：单向沟通和双向沟通；

6、按是否经中间环节：直接沟通与间接沟通；

7、按语言沟通的形式：口头沟通、书面沟通与混合沟通；

8、按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟通；

二、沟通的类别

1、人际沟通-----目的：建立良好关系

核心：关系导向

2、工作沟通-----目的：做好工作

核心：准确与效率

3、商务沟通-----目的：赢得顾客

核心：目的导向

三、沟通的范畴

1、语言沟通；

2、非语言沟通；

3、电话沟通；

4、文字沟通；

5、公众沟通；

6、现代科技手段

四、非语言沟通

五、组织沟通的网络

六、沟通效果的评价标准

1、速度的快慢

2、准确性

3、领导者的产生

4、成员的满意度

第三节沟通的障碍及其改善

一、造成沟通障碍的主要因素

1、语义上的障碍；

2、知识经验水平的限制；

3、知觉的选择性障碍；

4、心理因素引起的障碍；

5、组织结构层次的影响；

6、信息过量的影响。

二、信息沟通的障碍

1、噪声—一切对接受理解造成干扰和影响的障碍因素统称为“噪声”。既可以来自外部，也可以来自内部。

2、信息发送方面的障碍技能：知识、态度、社会文化系统

3、信息传递中的障碍

①信息传递是通过合适的渠道并以某种特定的网络连接方式来进行。

②传递中的障碍主要是技术性障碍，但技术性障碍是可以预防和改变的，即其中有人为的因素。

4、信息接收（受）方面的障碍

（解码过程也受到接收者的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。）

①技能—接受者要擅长于听或读，并具备相应的逻辑推断能力，同时要善于反馈。

②知识—接受者必须具有与发送者编码时所认定的或设定的知识水平

③态度—先入为主、缺乏信任、紧张、嫉妒、恐惧等都会影响接收效果

④社会文化系统—在权力地位差距很大的组织中，上下级之间的信息沟通就经常容易出现失真。

二、改善沟通的方法

1、重视双向沟通；

2、重视面对面的沟通；

3、重视利用附加信息的沟通；

4、正确使用语言文字

三、良好沟通的“十戒”

1、沟通前先澄清概念

2、检查沟通的真正目的

3、考虑沟通时的一切环境情况

4、计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见

5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调

①尽可能传送有利的信息

②应有必要的反馈跟踪与催促

③沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼未来

④应该言行一致

⑤应该成为一个好听众

CHAPTER 13 变革与创新管理

一、什么是变革

组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。

变革目的：①提高组织效率；②使组织顺利成长和发展；③提高组织竞争力。

变革是有竞争力的表现

二、变革的类型

（程度、速度：渐进vs.激进

对象：结构vs.技术vs.人员

经营环境状况：主动vs.被动）

1、结构变革（改变职权关心、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量）

2、技术变革（改变工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等）

3、人员变革（改变员工的工作态度、期望、认知和行为）

（组织变革有时也用以泛指所有类型的组织改变，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案）

三、创新的激发与培育

1、创新的系统观

投入转换产出

创造性的个人、

群体和组织创造性的过程和

情境创造性的产品和

工作方法

2、创新的因素

CHAPTER 16 激励员工

(KEY:需要、动机及激励的定义、关系；三大类型的激励理论（一些内部的重要理论）的定义、如何应用、评价)

第一节需要、动机与激励的一般概述

为什么要研究需要、动机和激励？

一、需要

1、什么是需要？

·需要是人缺乏某种必需的东西（物质的或精神的）时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态，即欲望。

·需要有些是现实的，有些是潜在的；

·有些是主导的，有些是次要的。

·这种紧张状态驱使人寻求能够满足该需要的外界对象（物质的或精神的），这就是需要的驱力作用。

2、需要的含义

·当人生理或心理缺少某种东西时产生的主观体验叫需要，这种主观体验表现为不安、紧张、焦虑。如：饥饿----是人体因缺少养份，脏器运动发生变化，引起饥饿感觉，产生不安情绪，进而产生进食念头。

·奋发求学的欲望：当某职工因自己的文化技术水平无法胜任工作时，痛悔少壮不努力。

3、需要的特点

·主观体验通常以缺少感形式存在；

·主观体验通常以欲望、愿望、要求的形式存在；

·需要会转化为动机促使人去行动以实现需要的满足。

4、需要是行为的动力源泉

·没有需要的存在，行为，尤其是有意识目的的行为不可能发生。

·如果一个人没有意识到学习好各种本领是立足当今社会的一项必不可少的条件时，他就不可能有学习的热情和积极性，更谈不上有学习的实际行动。

5、“需要”产生的原因

·需要产生的生理状态：饥饿的产生，依赖于味觉、胃的收缩、血液含糖程度，荷尔蒙（激素）状态以及神经活动等。

·需要产生的社会背景。社会环境的因素容易产生或增加已产生需要的强度。在社会情景中产生需要最强有力者，是目标对象。比如嗅到或看到食物，最容易产生饥饿的需要。

·需要产生的认识。思想特别是想象和幻觉可以使一个人不断地产生某些欲望。一个人想他置身于某一社会情景之中，就能加强他的某一方面的欲望。因此，有些人就会将其中的某些欲望付诸实现，以求满足他的需要。幻觉的产生，有时并非来自外来的刺激所引起的。6、需要的产生过程

·需要的产生过程是人与客观环境相互作用的互动过程。

·人一方面受客观环境的制约；另一方面则能动地作用于客观环境。

7、需要的类型

·按需要的属性划分：生理性需要和社会性需要；

·按需要的对象划分：物质性需要和精神性需要；

·按需要的内容和满足条件划分：合理需要与不合理需要

8、需要的内涵

*需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需要的反映。

①生理性需要和社会性需要

·生理性需要是指人与生俱有的，反映的是人对延续生命、繁衍后代所必需的客观条件的需要。

·生理性需要人与动物都有，但有着本质的区别，人的需要既有其自然属性，又有社会属性。如婚姻，为什么要一夫一妻制？动物却不呢？

·社会性需要是人类特有的现象。

·诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、生活用品、学习用品的需要等等。

·这些需要是与人的社会活动密不可分的。

·历史时期、政治经济体制、文化背景、民族、阶段和风俗习惯的不同，其社会性需要也就不同。

②物质性需要与精神性需要

·物质性需要随着社会历史的进步，其内容、种类、表现形式等会趋于丰富和复杂。

·精神性需要属心理性、观念性的需要，如文化科学学习、参加社会活动、进行品德修养，培养审美情趣等等需要。

·精神性需要也是受历史时代、政治经济制度、阶级与民族、文化背景等影响。

③合理性需要和不合理性需要

·从需要的内容来看，个人的需要往往与他人的需要、社会的需要相冲突，甚至会妨碍他人的利益或社会利益。这就是不合理性需要。

·反之，如果满足个人自身需要并不以他人或社会利益受损为前提或结果，就是合理的需要。·从需要的满足条件看，有些个人需要的满足并不具备应有的条件，超出了条件允许的范围，就属于不合理需要。

9、“需要”理论的应用

·作为个人，应时刻注意将个人的需要与企业目标和社会利益结合起来，才能顺应这个社会，被社会所接纳。

·作为组织，则要注意了解员工的需要，并作具体分析，继而有针对性地设置目标，在实现企业目标的同时，兼顾员工的个人需要，从而最大限度地调动员工的积极性。

二、动机

1、什么是动机

·动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因、是个体活动的引发和维持的心理状态。

·动机是行为的直接原因。

·动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。

（员工全勤的动机是什么？（有以下几种可能性）

·家庭生活困难，全勤可以多增加收入；·希望得到领导表扬和赏识；·愿意为企业多做贡献；·非常热爱本职工作；·博得女（男）朋友注意；·其他动机）

2、研究动机的目的

·用来解释行为上的差异；

·用来判别责任的归属；

·用来指引、推动与激励行为

（管理者如果能够掌握动机与之间的相互关系，尤其是掌握其“中间变项”之后，就可以对

动机本身加以操纵，并由此来左右其行为，进而达到预期的反应。）

3、动机与需要的关系

·有需要不等于有动机。（例如：某人非常喜欢小轿车。但他没有能力购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。当他有相当的收入，而且在郊外买了一套房子时，才转化为真正的动机，才会产生买车的行为。）

·动机与行为直接相连。

·需要须通过动机才与行为产生关连。

4、动机与目的的关系

·目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人求得某种结果的原因或动力。

·二者并非直接对应。

·活动动机与活动目的有时是一致的。在简单行为中，动机与目的常常表现为直接相符。·在复杂的活动中，动机和目的也表现出有所区别。作为活动目的的东西，并不同时是活动的动机。如医生用嘴吸出病人口中的浓痰。

·同一动机可能体现在不同目的的行动中。

·复杂的活动通常不只与一种需要相关，而是同时与几种需要相联系。与此相应，一种活动可以同时为多种动机所推动。

·优势动机虽然可以发生目标的导向或目标行动，但并非所有目标都能达到，不管动机的强度有多大，人们并不能永远达到目标行动。

·作为社会成员的自我，由于行动受到多种因素的影响，因此，在动机与目的的相互关系上，也是很复杂的。

·为了得到奖金，张三用辛勤劳动的汗水去换取；李四却用投机取巧的手段，企图不劳而获。·同样干活很卖力气的员工，有的是因为家里生活困难，想多挣几个钱，有的是为多得表扬，以满足精神需求；也有的是想多掌握点本领，为晋级打基础。

·有的员工积极肯干，既想挣几个钱，也想多为企业做点贡献。

·有些动机受阻碍时，会寻找另外“替代目标”以达到自己的目的、满足某种需要；

（找不到合适的“替代目标”，就会产生颓废情绪，甚至精神失常。）

·另外，还有一类属于比较遥远的目标，一时难以实现，因此在动机与目的之间就会出现“中间目标”、或“过渡目标”的状况。一步步小小的成功，有助于最后目标的达到。如下图：5、动机的表现形式

·从动机表现的程度差异来看：有兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式。

·从动机的表现的信度差异看，有真实动机和伪装动机。

（真实动机是指个人所表达的动机与其头脑中的动机完全一致，伪装动机是指个人所表达的动机与其内在动机的不一致）

·伪装动机的成因是复杂的。除敌意性的原因外，也有善意的或自我防保卫。还应区分伪装动机与无意识地表达失真。

·从动机的属性来看：有生理性动机和社会性动机；

·从动机的社会意义看：动机有高尚、正确的动机；或低级、错误的动机；

·从动机在行为中作用大小来看：有主动性动机和辅助性动机；

·从动机指向目标的远近来看：有一时性动机和长远性动机。

6、动机的功能

·始动功能----即对行动起启动作用。人的有目的的行为都是由动机引起的。

·维持功能----即动机能够激发人的精力、注意力于一定水平，保证有目的的行动不起落、不中断，使目标最终实现。

·导向功能----指动机能推动人的行动沿着指向需要目标的轨道进行而不偏离。

（人类行为的特征：·“行为”是指人在客观刺激物的作用下，经由大脑心理活动，对刺激物做出的反应；·狭义的“行为”概念，是指人的外在活动动作表现；·人的行为的基本特征是：意识调节性；因果性；目标性；持续性；可变性。）

三、激励

1、激励的概念

从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性；

从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。

2、激励过程的基本模式

·从上图可以看出：未满足的需要，是激励过程的起点；需要的满足，是激励过程的结束。·行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都是一样的。

3、激励的实质

·人的任何需要都仅仅是相对的，即相对于别人的拥有以及自我角色的位置，而不是绝对的。·人们所追求的积极目标是自我的满足；消极目标是避免他人嘲笑。

·人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬，而害怕被人轻视和忽略。

·害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。

4、激励理论的分类：·内容型激励理论；·过程型激励理论；·状态型激励理论

第二节内容型激励理论

一、马斯洛的需要层次激励理论

1.人类需要的五个层次

2.五个层次之间的关系

3.需要层次理论的应用

4.对需要层次理论的评价

二、赫茨伯格的双因素理论

·双因素的划分与构成

·双因素的理论分析

·对双因素理论的评价

（让员工感到满意的因素常与工作有关，不满意的因素常与环境有关）

郝茨伯格的理论在20世纪80年代中期至80年代早期一直有广泛的影响力，对该理论的批评主要针对于操作程序和方法论方面。

三、麦克利兰的成就需要理论

1. 基本观点

·成就需要理论主要研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提下人的成就需要。·基本内容分为三个类型：（1）对权力的需要；（2）对归属和社交的需要；（3）成就的需要。（1）对权力的需要

·权力是管理成功的基本要素之一。权力有个人权力和社会权力。

·具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这类人一般寻求领导者的地位。常常表现为：争辩、健谈、直率、头脑冷静，并且善于提出问题和要求，喜欢教训人、乐于演讲。

（2）对归属和社交的需要

·具有这类需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间人社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来痛苦。

·他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解人乐趣，随时准备安慰他帮助危难中人伙伴。

（3）成就的需要

·有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。

·他们热衷于接受挑战，经常为自己树立有一定难度而不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，不以侥幸心理对待未来。他们愿意承担所做工作的个人责任，希望自己所从事的工作情况得到明确的反馈。对待失败也不过分沮丧。

2. 对成就需要理论的评价

·该理论告诉我们：具有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境即“难度”和“风险”，身处其境者可以通过自己的努力去取得成功；

·可以承担个人风险，相信会有结果。

·麦克利兰认为：有50％成功的机会往往最能激励人们去取得成就。

·追求成就的行为取决于：动机强弱；期望大小；刺激性价值。

·至于外部因素，只是在取得成功的激励力量与逃避失败的抑制力量相等情况下，即两者相互抵消时才能体现出来。

3、成就需要理论在管理中的应用

·一个公司或国家拥有这种人越多，它的发展越快，也越兴旺发达。

·成就的需要是一个组织的重要动力。

·如果把高成就需要的人放在有困难的工作岗位上，工作的挑战性就会成为成功的动力，这种动力会激发出致力于成就的期望；

·因此，管理者的主要职责之一，就是善于发现和利用具有高成就需要的人才。

·他认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。

第三节过程型激励理论

一、期望理论

1。期望公式

激励程度=期望值X效价（F = E X Σ V I）

式中F----激励力量；E-----期望值，经过努力能够达到的某种目标的期望概率；V-----代表效价，所预计的结果带来的满足和不满足的程度；I-----代表工作绩效与结果之间的关系变量，指一个人认为他作出一定绩效同他要得到结果之间的联系如何。

2、期望模式

3、期望理论的评价

它提醒我们注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的正式他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重北起挽歌行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关。

二、目标理论

1. 目标理论的基本观点

·最早提出者是美国心理学教授洛克。他认为大多数激励因素都是通过目标进而影响工作动机的。

·人的行为是由动机引起的，并且都指向一定的目标。

·动机是指能引起人去从事某种活动，指引活动去满足一种需要的愿望或意念。

·动机比目标更为内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动。

2、目标的含义

·目标是指行为的目的或行为的指向物，是与一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。

·目标是对行为人来说，是一种超前性的外部刺激，是行为人对这种“超前性”刺激的主观把握。

·如果目标设置较为合适，会使人产生想实现该目标的成就需要，其激励作用更强。

3、动机与目标的区别

·有些行为的动机只有一个，而目标可以有若干个局部或阶段性的具体目标；

·同样的动机可以体现在目的不同的行动中。

4、目标设置理论模式

·接受----指一个人把目标作为自己追求事情的程度，接受越深越努力。

·责任心----指此人渴望亲眼见到目标完成的心情。

·影响这两者的因素：参与目标设置过程；目标有挑战性且又符合现实；坚信目标完成能导致有价值的报酬。

5、合适目标的分析

·有目标比没目标好；·有具体目标比空泛或抽象的目标好；·有被欣然接受的目标比被迫接受或勉强接受目标好；·有较高难度的目标比唾手可得的目标好。

·因此，合适的目标应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才能激励人们的成就感。

6、目标设置理论的应用

·难度很高的长远目标，可以采取“大目标，小步子”的方法，使人常常看到工作的进步与成就。

·使企业目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。

·设置企业目标是反复的过程，将不同的目标加以组合，关键是员工的参与。

三、强化理论

1. 强化理论的基本内容

·强化理论属于新行为主义学派，着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。

·强化理论是以斯金纳的操作条件反射理论为基础的，它着眼于行为的结果。

·强化理论认为：当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，称为“强化”。

·强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，通过外力来干预某种刺激与行为的联系。

2. 强化的类型

（1）正强化

·正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式；

·主要方式有：认可、表扬、赏识、加薪、奖金、提升等。

（2）负强化

·负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行动来回避一种令人不愉快处境的方式；

·如果员工能按照所要求的方式行事，即可减少或消除这种不愉快的处境。

（3）惩罚

·惩罚----是指以某种带有强制性、威胁性的结果，例如：批评、降职降薪、罚款、开除等，创造一种令人不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意或愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，消除这种行为重复发生的可能性。

·惩罚的目的在于使人们的行为按照社会赞许的规范发生变化，它具有控制、矫正、预防行为和净化心灵的功能。

管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理

第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)

周三多版管理学必背名词解释考研复习期末复习

周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。

周三多管理学笔记完整版

第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;

⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理

管理学要点笔记 周三多 第五版

管理学原理与方法(周三多第五版) （加◆◇符号为重点知识） 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：◆◇人类活动的特点◆◇ 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：◆◇管理的必要性◆◇ 1：资源短缺 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 3：高度专业划的社会分工 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。--法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育--毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。--1978赫伯特。西蒙 ◆◇管理的概念◆◇ a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：◆◇管理的职能◆◇ 计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 二：◆◇管理二重性◆◇ 管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。--管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节管理者的角色与职能 一：◆◇管理者的角色◆◇ 明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次◆◇管理者三种技能◆◇ （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能 第三节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：◆◇管理学的研究方法◆◇ 归纳法、试验法、演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 ◆◇中国传统管理思想的要点◆◇ 中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道--顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

(完整版)周三多《管理学》笔记整理

《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一

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第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要

周三多管理学考研复习提纲

周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法

并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制

周三多笔记 整理

周三多<<管理学原理>>笔记减缩版,打印只要21张 第一章管理与管理学第一节人类的管理活动 一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三:管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能 罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个

管理学第五版_周三多_笔记讲课教案

管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理

周三多的管理学笔记

周三多的《管理学笔记》 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答:有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者: 管理者:有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4.管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校）

周三多《管理学》第二版学习笔记

第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全

周三多《管理学—原理与方法》(第6版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(17-21章)【圣才出品】

第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类

1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制

跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

周三多《管理学》(第5版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第五篇 控 制 【圣才出品】

第五篇控制 第十四章控制与控制过程 14.1复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：管理控制的必要性及其类型（见表14-1）★★★★ 表14-1管理控制的必要性及其类型

考点二：管理控制的工作内容及其要求（见表14-2）★★★ 表14-2管理控制的工作内容及其要求 考点三：危机与管理控制（见表14-3）★★★★

表14-3危机与管理控制 14.2课后习题详解 1．何谓控制？为什么要进行管理控制？ 答：（1）控制的定义 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 （2）管理控制的必要性 管理控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的，其主要内容包括： ①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，对企业经营的内容作相应的调整。

②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中。企业分权程度越高，控制就越有必要。 ③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确地理解，由于成员工作能力的差异，员工他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？ 答：控制的类型和特点主要包括： （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。 ②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则：Z＝f（W）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K t的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：Z＝f（K t）。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf（X，S，K，C）。在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理

周三多管理学笔记完整版教学文稿

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第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活

动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。 其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。

周三多《管理学-原理与方法》课后习题(管理的基本方法)【圣才出品】

第五章管理的基本方法 1．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）法律方法的内容与实质 ①法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。 ②法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节相辅相成、缺一不可。 ③法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （2）法律方法的特点与作用 ①法律方法的特点 a．严肃性。法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后，就具有相对的稳定性。 b．规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。 c．强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。否则，要受到国家强制力量的惩处。 ②法律方法的作用

a．保证必要的管理秩序。管理系统内外部存在着各种社会经济关系，只有通过法律方法才能公正、合理、有效地加以调整，保证社会经济秩序的正常运行，为管理活动提供良好的外部环境。 b．调节管理因素之间的关系。根据对象的不同特点和所给任务的不同，规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用。这是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。 c．使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律方法的运用，有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法用法律的形式规范化、条文化、固定化，使人们有章可循。 （3）法律方法的正确运用 ①在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权利和义务。 ②企业应根据国家、政府的有关法律、法规制定自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。 2．管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）管理的行政方法的内容和实质 ①行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 ②行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权和职位，而不是个人的能力或特权。任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理。

周三多《管理学》(第4版)笔记和课后习题(含考研真题)详解

第一篇 总 论 第一章 管理活动与管理理论 1.1 复习笔记 【知识框架】 管理的定义 管理的职能 管理职能的表现形式 管理职能之间的相互关系 人际角 色 管理活动 管理者的角色 信息角色 决策角色 技术技能 管理者的技能 人际技能 概念技能 中 国早期管理思想 中外早期管理思想 外国早期管理思想 管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论的关系 科学管理理 论 古典管理理论 组织管理理论 行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验 行为科学 运筹学 数量管理理论 系统分析 决策科学化 管理理论的 系统管理理论 形成与发展 权变管理理论 关注顾客 注 重持续改善 全面质量管理 关注流程 精确测量 授权于 员工 学习型组织 20 世纪 90 年代的 精益思想 管 理理论新发展 业务流程再造 核心能力理论 【重点难点归纳】 一、管理活动 1．管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解 要点体现在以下五个方面： （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 管理活动与管理理论

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导 、控制、创新。 （1）管理职能的表现形式 ①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来； ②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来； ③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来； ④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来； ⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命。 （2）管理职能之间的相互关系（见图1—1） ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3．管理者的角色根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类，如图1-2 所示。 图1-2 管理者的角色 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是： ①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。 ②领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 ③联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色