项目管理全过程(所有环节)WORD模板

项目管理全过程各项模板

项目需求建议书（RFP）

A. 项目信息

提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

B. 项目目标

描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息

C. 工作描述（SOW）

描述执行项目的具体工作

D. 可交付结果

描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息

E. 合同类型

描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式

描述付款的时间、金额、币种、方式等

G. 建议书的内容

描述建议书应包括的具体内容

H. 建议书的评价标准

描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面

I. 提交建议书的时间、地点要求

描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

项目授权书

A. 项目信息

提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

B. 项目授权书

描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

项目计划文件

A. 项目信息

提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

项目关系人名单

列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称：

B. 项目概述

提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题

工作描述

项目目标

项目管理方法

C. 技术要求

提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息

D. 相关人员签名

E. 项目计划文件汇总

□项目范围说明书

描述项目交付结果和工作范围的书面文件

□关键的成功因素

描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识

□工作分解结构（WBS）

是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围

□组织分解结构（OBS）

提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式

□成本/效益分析

提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策

□资源计划

描述执行项目需要资源方面信息的书面文件

□项目进度计划

提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息

□风险管理计划

描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件

□采购计划

描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件

□质量计划

提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息

□沟通计划

定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等

□配置管理计划

提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式

□项目成本估算

关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等

项目需求文件

A. 项目信息

提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

B. 项目背景

描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息

C. 项目目标

描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息

D. 项目的阶段/可交付结果

描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息

E. 主要里程碑事件

描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息

F. 主要资源要求

描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等

G. 项目的风险情况

描述项目的主要风险

H. 项目的接受标准

描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准

I. 项目的假设条件

描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件

J. 项目的制约因素

描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素

项目范围说明书

A. 项目信息

提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息

项目名称: 起草人:

项目经理: 日期:

项目发起人: 最新更新日期:

B. 项目的交付结果

陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标

C. 实施项目的方法

详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法

D. 项目的工作范围

确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求

E. 例外工作

确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求

工作分解结构（WBS）词典

A. 项目信息

提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息

项目名称：客户名称：

项目经理：计划起草人：

项目发起人：日期：

B. 工作分解结构词典

描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息

项目资源计划表

A. 概述

提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名和其他与项目有关的有用信息

项目名称: 起草人:

项目经理: 日期:

项目发起人: 最新更新日期:

B. 资源描述

确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等

C. 资源数量

对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能

D. 人力资源的使用计划

在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划

项目成本估算表

A. 项目信息

提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

B. 项目成本估算

分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本

项目质量计划

A. 概述

提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息

项目名称：客户名称：

项目经理：计划起草人：

项目发起人：日期：

B. 项目范围

按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息

D. 交付结果的接受标准

描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准

E. 质量保证计划

确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等

G. 质量责任

确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等

项目变更管理

A. 项目信息

提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：

B. 变更的概述

描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息

C. 变更引起的修订活动

描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息

D. 变更影响评价

提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息

E. 项目变更控制委员会（CCB）意见

提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见

F. 客户意见

提供客户关于项目变更的决策意见

项目阶段性评审报告

A. 项目信息

提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息

项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：

B. 项目阶段性评审报告

从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价

软件项目管理全套文档模板

模版集萃 综述 在程序员的日常工作中，除了编写代码之外，还免不了需要编写各种技术文档。一个编写良好的技术文档在项目中能够很好地建立沟通与协作，起到很积极的作用。因此，编写技术文档也就成为了程序员技能提升的很重要的一面。 为此，我们特意收集了一些在项目开发过程中经常用到的文档模板，这些模板包括格式和简单的写作说明，相信能够帮助大家编写出更加高效、实用的技术文档。在收集过程中，我们十分注重其实用性，以确保每个模板的价值，而且对于一些重要的文档提供了多个模板。 为了方便大家查找，我们将收录的57模板分为以下几类： 项目及开发管理类：包括立项前的分析，立项后的计划、以及进度跟踪、风险控制方面的文档模板，共计16个； 需求分析类：明确清晰的需求，是项目成功的基础，在此收集了在需求分析过程中所将使用到的文档模板，共计14个； 系统分析与设计类：包括体系结构设计、高层设计、详细设计、数据库设计等6个相关文档模板； 软件质量保证类：软件测试是质量保证的关键活动，在此收集了软件测试相关的11个文档模板； 其它类：除此之外，还收集了关于用户手册、软件维护等方面的10个文档模板，其中还有一个软件过程规范的示例。 另外，值得说明的是，文档模板只是为文档的编写提供一个基础，在实际的编写过程中，你可以根据自己的需要进行必要的剪裁和增补。

一、项目及开发管理类 1.1 可行性研究报告(ISO标准) 编者说明： 在立项时，应该对项目进行综合分析，探讨项目的经济、社会、技术可行性，从而为决策提供基础。该模板为ISO标准文档模板，其不仅适用于软件项目，对于其它的系统项目也适用。 1. 引言 1.1 编写目的 [编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。] 1.2 背景 a.[所建议开发的软件系统的名称；] b.[本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算站或计算机网络；] c.[该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。] 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 可行性研究的前提 [说明对所建议开发的软件的项目进行可行性研究的前提。] 2.1 要求 [说明对所建议开发的软件的基本要求。] 2.2 目标 [说明所建议系统的主要开发目标。] 2.3 条件、假定和限制 [说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。] 2.4 进行可行性研究的方法 [说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的，摘要说明所使用的基本方法和策略。] 2.5 评价尺度 [说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。] 3. 对现有系统的分析 [这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能

对本项目的理解和总体设计思路

办公大楼装修工程项目 装饰装修工程项目设计理解与思路 一、工程概况 建设银行是国有五大商业银行之一，属国有股份制企业。装修设计建筑面积：主楼约4575平方米，副楼约1020平方米。根据要求设计周期为20日历天。主楼以行政办公管理为主，包含大小会议室，财富中心，行长、副行长办公室，职能办公室，档案室，机房，及其他行政办公用房共71间，辅助用房8间。副楼以接待培训及员工用餐等为主，包括有大小餐厅、招待所、厨房及其他辅助用房。 二、设计原则 设计的中心理念是“环保、朴实、耐用，充满人性化”。此方案是对建设银行室内建筑装饰进行整体设计。整体设计是可持续设计。（将生态设计原则、自然、历史、地域文化背景、企业文化背景、相应技术手段及设计对象的经营取向有机结合起来） １、以传统的低技术方法设计，取材方便，更多关注的是文化的

生态内涵，即指传统文化的本质内容如何地道的传承。 ２、场所形态的生成，顾及到环境的、功能的、精神（感官）的各个方面。 ３、室内空间所具有的美和力量应是从所处的场所中生长出来，同时又完整的融合在他所处的环境中，有着强烈的场所感。 三、整体构想 简洁是该设计的中心理念。以简洁的设计语言，功能性与人性完美结合；关注自然，尊从场地精神，遵从生态价值。（文化、自然、材料）其设计要很好的锲入自然，要顺应自然、引入自然元素。 四、材料的设计 自然循环和过程的可视化给我们所设计的环境赋予了生命，我们的设计必须遵循着生命的法则，为“可持续发展”承担义务。游牧生态圈的“循环”理念则被我们引申到材料的设计上来，设计材料时要选择那些有生命价值的、可循环使用的材料。例如：水、光、木质材料、钢材、铝材、玻璃等。 五、空间的设计 构成“地域性”的要素有：自然、物质、精神和社会时态的映像，我们的设计是对特定自然的历史、技术组合以及文化模式的一种表达和体验。

图解项目管理习题

?自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视 为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 ? A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 ? B.不适合要建造的产品 ? C.认为项目团队将比本项目要长寿 ? D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B ?关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ ? A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 ? B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 ? C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 ? D.运作工作不能被定义为项目 答案：B ?你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的 管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ ? A. Mary ? B. Dave ? C. Jason ? D. Tom 答案：C ?下列哪个不是项目生命期的特点？ ? A.风险和不确定性在项目开始最高 ? B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 ? C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 ? D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B ?你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完 成，维护产品： ? A.不是项目生命期的一部分 ? B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 ? C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 ? D.将变成其它项目 答案：A

(完整版)项目管理总体思路

工程项目管理的总体思路 工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。 出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下： 一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。 项目人力资源管理要做好以下几点： 正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。 识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗

位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。 明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。 懂业务：项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。 守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。 履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。 二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。 那么，怎么做好各项策划呢？

软件项目管理计划模板

. 软件项目管理计划 Version 1.2专业资料word . Revision 专业资料word . 录目 1. 简介1 项目概述1.1 1.2 项目交付产品1 SPMP 的演化1.3 1 参考资料1.4 1 1.5

术语与缩写1 1 2. 项目组织 1 2.1 过程模型2. 2 组织结构1 2. 3 组织接口1 2.4 项目职责2 2 管理过程3. 3 3.1 管理目标和优先级3.2 假设、依赖关系和限制3 风险管理3.3 3 监督和控制机制3.4 3 3.5 人员计划3 3 4. 技术过程 4 方法、工具和技术4.1 软件文档4.2 4 用户文档4.3 4 4.4 项目支持功能4 4 工作包、进度表和预算5. 4 工作包5.1 依赖关系5.2 4 资源需求5.3 4 预算和资源分配5.4 4 5.5 进度表4 6. 其他索引 6.1 4 6.2 附录 4 专业资料word . 1. 简介 1.1 项目概述 说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进［度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2 项目交付产品

说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］［的演化SPMP1.3 说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文档版本[ 的机制。］ 1.4 参考资料 说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日期、作[ 者以及发布机构。］ 1.5 术语与缩写 说明：定义SPMP 所应用的全部术语和缩写词。］［ 2. 项目组织 2.1 过程模型 说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明［里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2 组织结构 说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］［专业资料word .

软件项目管理计划模板

软件项目管理计划 Version1.2

SoftwareProjectManagementPlanofQuartet(Team10) 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc Revision Date Version Description Author

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SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本：软件项目管理计划日期：Quartet_SPMP.doc 目录 1.简介 1.1项目概述 1.2项目交付产品 1.3SPMP的演化 1.4参考资料 1.5术语与缩写 2.项目组织 2.1过程模型 2.2组织结构 2.3组织接口 2.4项目职责 3.管理过程 3.1管理目标和优先级 3.2假设、依赖关系和限制 3.3风险管理 3.4监督和控制机制 3.5人员计划 4.技术过程 4.1方法、工具和技术 4.2软件文档 4.3用户文档 4.4项目支持功能 5.工作包、进度表和预算 5.1工作包 5.2依赖关系 5.3资源需求 5.4预算和资源分配 5.5进度表 6.其他 6.1 索引 6.2 附录1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

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SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc 1.简介 1.1项目概述 ［说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2项目交付产品 ［说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］ 1.3 SPMP的演化 [说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文 档版本的机制。］ 1.4参考资料 [说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日 期、作者以及发布机构。］ 1.5术语与缩写 ［说明：定义 SPMP所应用的全部术语和缩写词。］ 2.项目组织 2.1过程模型 ［说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明 里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2组织结构 ［说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］

项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；

项目管理全过程所有环节WORD

项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划

描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景

图解项目管理习题与答案

1、自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B 2、关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 答案：B 3、你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 答案：C

4、下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B 5、你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品： A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目 答案：A 6、在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point(杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有 答案：D 7、下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人

图解项目管理例题与答案

自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的 在持续运营中应用的项目管理技术被称做：____________ A.项目组合管理 B.按项目管理

C.目标化管理 D.例外管理 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？ A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？ A.市场需要 B.客户需要 C.法律要求 D.技术改进 整合由谁来完成： A.项目经理 B.团队

C.出资人 D.干系人 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A．A B．B C．C D．D 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 最成功的项目经理通常： A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_________ A.公司信誉

(完整word版)项目管理的方法

项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

软件工程项目管理计划书(完整版)54763

1．储蓄业务项目管理计划书 2．简介 1.1项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 3．项目组织管理 2.1过程模型 表1.过程模型表

工程项目管理总体思路建议

工程项目管理总体思路建议 （一）指导思想 以科学发展观为统领，按照集团公司“标准化管理年”的总体要求，牢牢把握项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以科技攻关为动力，以廉政建设为保障，全面工程项目标准化管理，确保实现项目建设“履约、优质、安全、廉洁”的工作目标。 （二）主要目标管理 ——进度管理目标：确保项目合同和业主要求的工期；完成集团公司年度和每月的生产计划；任何改变合同和业主要求的工期情况均要集团公司工程部部门和分管生产的领导报告，严令禁止项目未经集团公司、业主同意私自延后工期，控制工程的节点工期按业主要求和集团公司下发的重点工程形象进度安排进行，严格执行项目状态分级管理和考核。建议：1、设立施工生产奖，项目班子的每月和年度考核不仅和产值挂钩，还要和工程形象进度挂钩。2、工程调度除日常的调度管理，还要每周出《重点工程简报》和每月《工程简报》，以便各部门、分管领导和主要领导全面了解集团公司的工程项目现状。

——质量管理目标：实施精品工程战略，确保工程建设达到分项工程合格率100%，单位工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故，克服质量通病。建议严格实行“红、黄、绿”制度和“谁检查、谁负责”的原则，建立项目经理档案，实行“黑名单”管理，对项目出现重大安全和质量管理的项目经理纳入黑名单，3-5年限制从事职务或终身禁止从事项目经理职务。——安全管理目标：坚决杜绝重特大安全责任事故，努力减少一般事故，零事故率单位达到95%以上。 ——廉政建设目标：建立完善党风廉政建设监督制约机制，建设全过程无违纪违法案件发生。 （三）项目管理理念 一是注重以人为本。坚持树立做“服务型业主”的项目管理理念。二是注重完善制度，形成用“制度管人，用制度管事”的有效机制。三是注重精细管理。树立“无缝隙、零缺陷”工程管理理念。四是注重阳光操作。实行“十个公开”，确保权力透明运行。五是注重合同管理。推行“优质优价、优监优酬”，通过奖优罚劣，充分调动起参建单位积极性。六是注重科技创新。重点解决好项目建设安全、质量通病以及工程耐久性等问题，提升项目建设的科技含量。七是注重环境保护。把环境保护理念融入设计和建设全过程，

EPC项目管理思路

EPC项目管理思路 项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下： 一、前期准备阶段 1.配合业主办理前期手续及征地工作。 2.组建项目部 1)建立组织机构，明确岗位职责； 2)编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依； 3)建设办公生活等临建设施； 4)组建管理团队，统一思想，明确目标。 3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。 4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。 6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。 7.协调各方关系，为将来施工奠定基础。 8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。 9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。 10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。 11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。 二、施工阶段 1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。 2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行

项目安全管理总体思路

项目安全管理总体思路 本人进入项目部时间较短，现将我最近学习的关于项目安全管理中的知识，结合220KV项目工作，做了初步的计划。 项目管理方针与目标 1、使全体工作人员明确了解安全法规。 2、通过安全教育增强安全意识；树立“安全第一，预防为主”的思想，并提高工作人员遵守施工安全纪律的自觉性，使工作人员能够认真执行安全检查操作规程；做到；不违章指挥、不违章操作、不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害；提高职工整体安全防护意识和自我防所能力。 3、施工现场的安全管理，重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的。 4、对本项目制定的安全管理目标是：六杜绝，三消灭，二控制。 （六杜绝：杜绝职工因工或非因工重大伤亡事故；杜绝多人重伤事故；杜绝重大机械设备事故；杜绝因我方责任造成的交通死亡事故；杜绝重大水灾、火灾事故；杜绝危爆物品爆炸事故。三消灭：消灭违章指挥，消灭违章作业，消灭惯性事故。二控制：控制年负伤率，负轻伤频率控制在6‰以内；控制年安全事故率。）为实现项目的安全管理目标和确保安全生产，初步的措施从五个方面说明：一、做好施工现场安全管理和安全防护措施工作 项目安全管理体系必须纵向到底、横向到边。(从项目经理—安全负责人—施工班组长—现场作业小组长—工人的纵向管理，项目其他管理人员协同配合的横向管理。)安全管理归根到底是对人的管理，做好对人的管理关键是增强的安全生产意识，提高安全素质，才能使一切法律、法规、政策、标准、规范、制度等得以顺利贯彻执行。我的主要措施是： 1、营造良好的安全生产氛围。项目开工时，落实安全警示标语和标牌的悬挂，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想；开展安全生产专项活动为载体，使抓安全工作经常化，从而进一步增强全体从业人员做好安全生产工作的自觉性；开展“安全生产周”、“安全生产月”、“百日安全无事故”等活动来贯穿于全年的安全生产工作中。 2、每月定期组织项目全体人员召开一次安全生产专题会议，通报前一阶段的安全生产工作情况和项目在开展安全检查中发现的问题，并限期落实整改。并在每周召开工程例会中，对安全工作进行小结，肯定成绩，纠正工作中的偏差。

完整word版工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项

项目管理思路

项目管理思路 一、项目管理总体工作方针： 前期计划（起始阶段）、中期管控（执行阶段）、后期总结（结束阶段）1. 前期计划：是为整个项目准备资源和制定各种计划， 事事皆有计划，皆有目标，投标前有预算即成本（利润）计划、有施工方案即技术解决计划；施工前有施工进度计划、用料计划、请购计划、收款计划、用款计划；完工后应该有保修计划、质保金的回收计划； 2. 中期管控：是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标， 对施工进度、质量、安全、用工用料等做到心中有数，现场情况了如指掌，期间数据记录、签证收集、记录施工日志； 3. 后期总结：是对项目进行总结及各种善后工作。 竣工资料整理、预算结算对比、报价、立项、材料实际使用情况对比、施工总结、项目文档归集二、项目描述： 1. 项目状态：意向投标中——中标——签合同——开工——竣工——关闭 2. 项目一般过程：信息收集——有意向——购标书——做预算、施工方案、立项清单、报价单——投标——中标——施工准备

——开工——项目实施——竣工——验收——结算——保修期——收回质保金——工程完结三、构成要素控制： 1. 组织：实行项目经理责任制，落实施工管理的组织机构和人员，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制施工计划和详细的工作流程图。 2. 成本： 利润最大化为企业目标，也即项目管理目标，成本控制是实现利润的基本方法，成本的控制措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程)；管理措施(优化管理制度、提高管理水平、引进管理人才)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)；基本要素措施（人工、机械、材料）；此外安全、质量、工期的保障更是控制投资成本的重要基础。 3. 质量： 质量控制要素：国家标准、行业规范、合同要求、施工工序、施工工艺、施工队伍、材料质量。 4. 安全： 安全控制的方针：安全第一，预防为主；以人为本。安全控制的目标：减少或消除人的不安全行为；减少或消除设备、材料的不安全状态；改善生产环境和保护自然环境；

第一章 项目管理方案总体框架剖析

第一章项目管理方案总体框架、思路 第一节项目概况 一、项目概况 项目名称：苏州市第九人民医院 建设地点：苏州市吴江区太湖新城 工程规模：约30万平方米 项目管理服务期：1461天 项目总投资：约150000万元 二、项目管理总体目标 目标属性目标描述 质量目标符合国家验收标准，确保省优工程（扬子杯）。 安全目标无人员伤亡的安全生产责任事故； 不得超过业主方与施工单位签订的合同约定的施进度目标 工工期；项目管理服务期不少于1461天； 投资目标暂定为150000万元 资料档案齐全、分类清晰、装订整齐、归档及时准档案管理目标 确。 文明施工目标“省级文明工地” 项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有服务、

承包商、设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优。 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求。 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低。 项目移交目标做好过程中资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训，协助建设方向使用移交。 三、项目管理服务范围 根据招标文件要求，本项目的项目管理服务范围将包含从项目前期、设计、招标采购、施工、乃至竣工移交及质保期等全过程的项目建设与管理工作。具体服务范围如下表所示： 序号工作要点工作内容描述 1 工作准备掌握现场总体情况和要求；掌握设计情况；掌握相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 与项目参建单位建立沟通联系。

软件项目管理计划模板

[XXX]软件系统项目管理计划 Version 1.0 [组名] [组长] [成员]

文档信息 项目名称：小组名称： 项目负责人：文档负责人： 编制日期：版本： 文档分工（姓名）负责内容 修改记录 日期版本修改说明修改者 记录调整的内容和理由，保留计划的不 同的版本

目录 1.简介 (4) 1.1项目概述 (4) 1.2项目交付产品 (4) 1.3SPMP 的演化 (4) 1.4参考资料 (4) 1.5 术语与缩写 (4) 2.项目组织 (5) 2.1过程模型 (5) 2.2组织结构 (5) 2.3项目职责 (5) 3.管理过程 (6) 3.1管理目标和优先级 (6) 3.2假设、依赖关系和限制 (6) 3.3风险管理 (6) 3.4人员计划 (6) 4.技术过程 (7) 4.1方法、工具和技术 (7) 4.2软件文档 (7) 4.3用户文档 (7) 5.工作包、进度表和预算 (8) 5.1工作包 (8) 5.2依赖关系 (8) 5.3资源需求 (8) 5.4预算 (8) 5.5资源分配和进度表 (8)

1. 简介 1.1 项目概述 ［说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程 碑、所需资源、进度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］1.2 项目交付产品 ［说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］1.3 SPMP 的演化 [ 说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控 制下更新文档版本的机制。］ 1.4 参考资料 [ 说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报 告编号、日期、作者以及发布机构。］ 1.5 术语与缩写 ［说明：定义SPMP 所应用的全部术语和缩写词。］