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JIT教学手册-3-2009812162312458

Part 13 精益生产之产品开发

一、 企划阶段决定的主要内容

a 、面对市场客户群的类别;

b 、预计生存时间(投放到终止生产的时间);

c 、总批量数(生产总数量)

d 、采用的新技术及产品的基本性能;

e 、设计开发投入费用

f 、产品的单位成本(每台成本);

g 、设计开发大日程及推向市场日程 二、设计开发的概念与内容

设计开发包含2层含义:

① 将损耗及品质问题尽可能在设试(设计试作)及量试(试批量生产)阶段解决 ②缩短设计到批量生产的时间。

建议企业在开发设计过程中采用实施以下项目:

1、并行开发。

2、项目管理制度。

品质

设试

量产

量试 图13-2

13-1

Loss 问题

图13-3

3、进行完成度评价。

4、开展品质预测活动。

5、应用统计技术。

6、模块化设计。

7、应用电脑技术。

三、设计开发的七大项目

1、并行开发

2、项目管理

设计开发项目管理围绕的核心为:

①产品性能指标

②产品成本指标

③完成的进度(时间)指标

④完成标准类资料指标。

调沟通。

图13-5模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划包括设计开发大日程,即

图13-6 零件完成度评价模式

图13-7 生产工艺设完成度评价模式

表13-7作业指导书完成度评价清单

4、品质预测

1)什么是品质预测活动

在一个制造业的企业中,处理品质问题常有3种水平:第一种,发生问题迅速对应处置;

第二种,发生问题不仅仅迅速对应处置,还必须采

取杜绝类似事件再次发生的对策;

第三种,事先预测可能发生的问题,在问题发生之

前就采取对策。

图13-8品质问题预测模式2)品质预测活动的着眼点

异常表现

感知爆发点

图13-9

表13-8措施的积极度评价

3)品质预测的类别

表13-9:品质预测的类别

表13-10 品质预测改善登录台帐

表13-12:特性值评价表

×:差△:未达要求O:达要求⊙:很好

5、应用统计技术

1)常用的数据种类

①测量值(又称计量值)

②计数值

分数(又称点数):

测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布,如图13-18,其特点左右对称分布如同“钟型”。

x

图13-18

x

图13-19

x

图13-20

2)工程能力指数Cp

工序能力客观地描述加工过程存在着分散的状况。在统计学上专门用一个指数Cp来评价工程能力的大小(分散程度)。

(1)工程能力指数Cp定义:规格上限、下限的宽度除以6倍标准差S。Cp=(SU-SL)/6S

(2)工程能力指数Cp的评价基准。

制造工序是否具有足够的品质保证能力,一般依据下记表13-14基准来进行判定及进行对策。

6、模块化设计

1)产品模块化设计的模式

①定义:有若干个模块(单元)组成一个产品,每个模块(单元)实现产品的一部分机能

(功能),所有模块(单元、组件)组合后实现了产品全部机能(功能)。

②模块化设计的特点:

a.模块(UNIT)彼此具有一定独立性。但是,它又不能完全独立,没有其它模

块配合还是无法使用。

b.模块彼此互相配合实现产品的全部机能。

c. 模块尽可能方便安装及拆下(或删除)。

③模块化设计的优点:

a新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术,而其它模块只需略为改动后即可推出新产品,开发时间短,成本低。

b、售后服务方便,维修时容易找出问题,装拆和交换也容易。

c、根据客户消费水准不同,而设定不同的配置。

d、模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。

e、模块化设计导致出现了许多专业的工厂,

f、模块化的设计,更可能改变公司之间竞争关系,甚至改变行业竞争与行业垄

断的关系。

7、应用电脑技术

1)利用电脑技术进行辅助设计

2)利用电脑技术进行辅助设计管理

图13-24:作业指导书与工艺流程共享模式

Part 14 精益生产之品质保证

一、品质是实行精益生产的保证

二、品质保证的5要素

在现场,保证品质的5要素是:

人(Man)

材料(Material)

设备(Machine)

方法(Method)

信息(Information)

简称为4M1I,对4M1I精益生产是依表14-1要求的:

防错装置化对错误的防止有3种方式。分别是“停止”、“防备”、“警报”。

三、从事后把关变成事前预防

一旦生产过程处于控制状态,就要维持这种控制状态,才能保证品质。维持控制状态可以采用3种方法:

操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。

四、精益生产可以促进品质的提高

1、不当的设备维护观念

⑴坏了再修,没坏不管它

⑵花时间保养,效果不大

⑶慢慢修理,没什么可急的

⑷各自作战,井水不犯河水

(操作者只管做,维修员只顾修)

⑸ 好用就用,不好用拉倒 (设备没有改良,人员不会成长) ⑹ 要知道故障总是难免的

⑺ 设备全部定期大修、定时更换 ⑻ 全员参加生产维护没必要 2、全方位的维护观念

①定期保全 预知保全 ②事后保全 改良保全 3、设备保全分担

图14-8 人的预防医学与设备的预防保全

六、精益生产之品质目标

= = =

Part 15 精益生产方式之推行要点与实例

一、推行要点

1.推行5S管理

2.找好切入点

3.样板区先行

4.成立强有力的推行小组

5.评价部门经理的绩效

6.精益生产导入指引图

7.心动不如行动

一、推行要点:

1、推行5S管理

2、找好切入点

3、样板区先行

4、成立强有力的推行小组

推行小组工作:

◇至少每周进行一次集中会议(1小时,最多2小时)

◇揭示改善事项(一目了然)

◇会议结束,去现场立刻进行改善(到第2天上班时间足够)

◇改善事项一栏表要明确内容

5、评价部门经理的绩效

1)改善。包括进行中的项目改善数,成本、生产率等管理项目的变化趋势。

2)品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。

3)进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。

4)部门库存水平(例如,存货周转率的好转趋势)。

5)支出不超预算。

6)提高员工多方面的技能,以及员工参与改善的积极性及士气。

6、精益生产导入指引

意识改革

5S管理

流水线化生产系统

单元生产

拉动式生产系统

生产均衡化同步化

标准作业

7、心动不如行动

二、精益生产方式推行实例

图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例。

案例专栏

嘉陵工业股份有限公司实施精益

生产方式之总结

一、推行精益生产管理的主要作法

1多品种作业

2加强人本管理

3强化物流管理

4推行“准时制”生产

5推行“按需生产”

6培养精兵强将

7加强“四为”管理

8推行定置洁净管理

9强化责任制管理

10加强企业制度现代化建设

11追求尽善尽美——“六零”

管理

二、实施效果

1向按需生产模式转化

2产品质量有所提高

3降低成品与生产资金占用,成效显著

(1)摩托车成品库存大幅度降低

(2)生产资金占用大幅度下降

4机构人员精简,费用降低

5现有生产能力得到充分利用,促进多功能性人才的形成,劳动生产率大为提高

Part 16 精益生产与其他

一、MRP简介

1、物料需求计划(MRP)与制造资源计划(MRPⅡ)

2、MRP能够在哪里应用

表16-1

3、MRP统一了企业的生产经营活动

4、MRP的优点

·对市场需求的反应加快;

·库存减少;

·销售价格降低;

·改变主计划的能力增强;

·生产准备和设备拆卸的费用降低;

·空闲时间减少。

此外,MRP系统能够:

·提前通知管理人员,以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况;

·指出何时应加快进度,何时应减慢进度;

·推迟或取消订单;

·改变订单的数量;

·提前或推迟订单的交货日期;

·辅助能力计划。

5、MRP的缺点

(1)缺少高层管理人员应承担的义务

(2)对MRP没有一个正确的认识

(3)员工素养不足。

1、TQC与TPM

TQC(Total Quality Control)就是全面品质管理或全面品质控制TPM(Total Productive Management)就是全面生产管理,1989年在日本诞生

2、精益生产与5S

3、精益生产与TPM 表16-3

6、精益生产与MRP

(精益生产)-简历模板

(精益生产)-简历模板

CHR110816 ***(精益生产) 猎头报告 1.求职动机:目前还在职,由于公司经营出现状况,北京分公司到年底会关闭,而***的发展 模式和企业背景与***比较像,故希望加盟; 2.核心优势: ●学历背景:国家统招工业工程专业本科毕业; ●专业优势:10年的电子制造行业精益生产管理经验,从基层IE工程师一直做到现在的 ***部门经理,目前在***直接上级是精益生产总监,下属分三个部门,分别为:培训 部、工业工程部和自动化设备设计部,其中培训部主要负责生产人员的6S、绿带培训 等,工业工程部主要负责IE、现场管理、人员管理等,自动化设备设计部主要是设备 的调整与设计等; ●稳定性:10年的工作经验中一直都是从事电子制造行业的精益生产、流程改善的工 作,共供职三家企业,都是非常知名的跨国集团公司,其中***是电子制造行业的精益 化生产标杆企业; ●语言:英语6级,目前在***是将英语做为工作语言,工作交流、汇报等基本都是用的 英语; 3.家庭情况:目前已婚,家定居在北京市朝阳区兴隆家园; 4.薪资情况:目前月固定工资1.8万;到***希望有20%的提升; 5.要求:候选人比较看重职位级别,希望是总监或副总监级,如果能达到这个级别,其他要 求可适当放宽,而且有定期的出国培训的机会; 基本资料 姓名:*** 性别:男 年龄:33 户籍:北京 婚姻状况:已婚现所在地:北京 教育经历 1997/09-2001/07 郑州航空工业管理学院工业工程本科 工作经历

2008/12-至今 ***无线通信(北京)有限公司精益和持续改善部精益经理 汇报对象:精益生产总监 下属人数:10人 工作地点:北京 公司介绍 1.***集团是家美国公司,全球拥有45000名员工,在中国区有6家公司。 2.***北京是世界最大的手机天线研发,制造和销售中心,拥有3500名员工,工作在2个工厂 和一个研发中心。 3.***北京的生产模式涵盖:注塑,电镀,激光雕刻,表面贴装SMT,机械件组装,天线组装 和测试。 工作职责 1.通过持续的改善业务流程,广泛的开展成本节约活动,支持公司业务达成既定的财务指标 (直接人工成本DL%和管理成本DO),保证运营效率和市场竞争力; 2.领导和发展持续改善的团队,运用精益生产的方法和工具(5S, VM, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, SMED),识别本公司的改善的机会,贯彻改善行动和巩固改善成果,通过标准化和与其他全球分公司共享成功的实践,形成统一的精益体系; 3.确保完成公司精益生产推广的目标。以精益生产的思想和六西格玛的方法论作为依托,促进 持续改善文化的建立和深化,具体活动包括制定持续改善的活动机制,设立关键绩效指标,定期的项目review,财务指标的评价以及项目团队的激励机制等等。 4.将精益生产和六西格玛方法论相结合,为持续改善的团队提供指导和培训,辅导Kaizen, 绿带和黑带项目,为公司各个部门提供改善方向和理论的指导,管理工业工程, 持续改善和自动化3个团队,同时作为中国区leader支持其他工厂的持续改善活动。 工作业绩 1.为公司建立了完善的精益体系和贯彻精益的改善活动,使***北京成为集团的精益模范工 厂,并在2010 3月份组织了集团第一次精益大会,各个分公司的总经理和精益负责人来参观,学习北京的经验。在2010 10月份获得中国企业杂志主办的精益生产长城奖GWA。 2.推进持续改善的文化,培训4个六西格玛黑带和62个绿带,每年度的持续改善收益的三百 万美金。 3.通过精益改善提高库存周转率从11到17次每年; 4.通过改善降低直接人工成本30%;

精益生产的管理文件——英汉互译

Drive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flow ?Develop procedures in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing ?Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands. ?Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy. ?Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects. ?Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives. ?Working hand in hand with internal six-sigma expert in developing and drive Lean Sigma. ?Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organization ?Must have the ability to lead, work with teams, and understand team dynamics. OEE(Overall Equipment Effectiveness) --- 全局设备效率

精益生产常用语英文翻译

精益生产常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费;快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to

精益生产管理手册范本

精益生产(上) 秦岭 精益生产及其产生 精益生产(Lean Production , LP ),又称精良生产,其中"精"表示精良、精确、精美;"益" 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划” 的研究项目中提岀来的。它们在做了大 量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生 产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产 效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢 侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业,并带动和 促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后,社会进入了一 个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、 大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首 创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中 摸索、创造出来了。 战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋岀路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距 甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为 美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提岀了解决问题的 方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30 %以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程蹩体 优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,

精益生产方式简介(中英文翻译)

精益生产方式简介 摘要:精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间(或第仪式间,the first time)使适当的东西到达适当的地点,同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费,还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析,得出它的优越性,并把它与传统的生产方式进行比较,通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。 关键词:丰田汽车,精益生产,优越性,特点,企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Justin Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2.新产品开发周期——最低可减至l/2或2/3; 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产

炼钢厂精益生产指导手册(DOCX 49页)

炼钢厂精益生产指导手册 目的:指导炼钢厂精益生产体系、班组标准化各版块内容实施方式、方法、流程及管理要求,实施持续改进。 范围:炼钢厂精益生产构架及各版块内容,班组标准化推进内容。 第一部分:精益生产体系版块 基础一:团队合作 一、目的 建立合作团队,优化现有炼钢厂创新攻关项目及精益生产项目改进流程,采用系统化的解决问题方法,提高全员解决问题的能力。 二、改进事项 系统化的解决问题方法步骤: 1、课题概述(或选择课题) ●阐述选题背景、理由、或意义。 2、现状调查和确定目标 ●现状调查包括:进行标杆对比、历史数据分析,找出差距;通过分层分析或 影响因素调查,确定主要问题。 ●目标的确立既要有挑战性,又要有科学的依据。 推荐方法: ?厂部指令或运营计划第三台阶目标。 ?通过定义主要问题解决程度(50-70%)设定目标 ①降低类:目标=基线-(基线-最佳值)×~);提高类:目标=基线+(最佳值-基线)×~) ②降低类:目标=基线 -(100%-基线)×主要问题占比×~);提高类:目标=基线 + (100% -基线)×主要问题占比×~) 3、分析问题,找出根本原因 ●从“5M1E”六个方面分析问题原因,采用连问“5个Why”,找到问题根因。 ●推荐应用因果图、树图、关联图进行原因整理。 4、需找解决方法及方案评估

提出解决方法 方案评估,确定最佳方案 ●对存在的多种解决方案进行评估,选择确定最佳方案。 5、制定实施计划 按照“5W1H”原则制定; 6、措施方案的实施及效果评估 ●按照对策表中制定的措施计划逐项进行实施,实施过程作好记录(时间、地 点、参加人员、具体做法等); ●每项对策实施完成后进行效果验证。 7、效果检查 ●课题目标完成情况 ●经济效益及社会效益 8、巩固措施及标准化 ●对行之有效的措施纳入管理制度、作业指导书等作业文件,进行标准化。 ●严格落实

精益生产中英文互译

An outline of: Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation By James P. Womack and Daniel T. Jones New York, NY: Free Press, Simon & Schuster, Inc., 1996, Second Edition, 2003 Preface to the 2003 Edition. Forecasts are always wrong. That is why lean thinkers strive to reduce order-to-delivery time. During the 2002 meltdown, this 1996 book went back on the Business Week bestseller list. We have added what we have learned since 1996 in this edition. Lean Thinking is more relevant today. Lean ideas are the single most powerful tool available for creating value and eliminating waste in any organization. Part I: Lean Principles Taiichi Ohno (1912 – 1990), a Toyota executive, identified seven types of waste found in any process: ? Transportation. Unnecessary transport of parts under production. ? Inventory. Stacks of parts waiting to be completed or finished products waiting to be shipped. ? Motion. Unnecessary movement of people working on products. ? Waiting. Unnecessary waiting by people to begin the next step. ? Over-Processing the product with extra steps. ? Over-Production of products not needed. ? Defects in the product. We have added an eighth waste: goods and services that do not meet the customer’s needs. Other authors have added: underutilization of people Lean Thinking is the antidote to waste. There are (5) Lean Principles: ? Specify Value. Value can be defined only by the ultimate customer. Value is distorted by pre-existing organizations, especially engineers and experts. They add complexity of no interest to the customer. ? Identify the Value Stream. The Value Stream is all the actions needed to bring a product to the customer. If the melter, forger, machiner, and assembler never talk, duplicate steps will exist. ? Flow. Make the value-creating steps flow. Eliminate departments that execute a single-task process on large batches. ? Pull. Let the customer pull the product from you. Sell, one. Make one. ? Pursue Perfection. There is no end to the process of reducing time, space, cost and mistakes. Lean is doing more with less. Use the least amount of effort, energy, equipment, time, facility space, materials, and capital – while giving customers exactly what they want.

精益生产英文术语

精益生产英文术语 2010-04-21 21:09:16 星期三 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费;快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的组织The organization of lean production:小组工作法 Group job methods 精益生产的基础The fundamental of leano production 5S 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 准时化生产的基础The fundamental of JIT production 流线化生产Flowo production 流线化生产与批量生产的区别The differences between flow production and batch manufacturing 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production TAKT TIME与CYCLE TIME 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM 故障的种类与预防Breakdown types and its prevention TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM TPM的八大支柱8 columns of TPM TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing

最新精益生产全套表格

├─第一 │表1-1 5S活动推行日程计划表.doc │表1-10 现场改善清扫清单.doc │表1-11 现场改善清洁清单.doc │表1-12 现场改善素养清单.doc │表1-13 现场巡视判定表.doc │表1-14 生产现场5S评分标准表.doc │表1-15 划线识别系统表.doc │表1-16 可视化管理清单.doc │表1-17 时间浪费自检表.doc │表1-18 等待浪费自检表.doc │表1-19 库存浪费自检表.doc │表1-2 5S训练计划表.doc │表1-20 材料与供应品浪费自检表.doc │表1-21 机器设备浪费自检表.doc │表1-22 人力浪费自检表.doc │表1-23 处理意外事故浪费自检表.doc │表1-24 空间浪费情况自检表.doc │表1-25 动作效率检查表.doc │表1-3 5S训练签到记录表.doc │表1-4 5S问题改善通知书.doc │表1-5 5S管理达标申请书.doc │表1-6 5S管理评比申诉表.doc │表1-7 5S管理问题揭示单.doc │表1-8 现场改善整理清单.doc │表1-9 现场改善整顿清单.doc │ ├─第二 │表2-1 产品用料分析表.doc │表2-10 各单位出入物料搬运分析表.doc │表2-11 物料搬运分析表.doc │表2-12 物料搬运途径分析表.doc │表2-13 搬运设备计划表.doc │表2-14 搬运作业工作分析表.doc │表2-2 物料需求分析.doc │表2-3 物料ABC分析表.doc │表2-4 物料需求计划.doc │表2-5 呆料处理报表.doc │表2-6 废料处理报表.doc │表2-7 滞料处理记录表.doc │表2-8 滞料处理汇报表.doc │表2-9 呆料废料处理计划表.doc │ ├─第三

钻机英文翻译常用语

Rig model- 钻机型号 Max. hook load- 最大钩载 Wireline syste 大绳 Dia. оf drilling wireline 大绳直径 Drawworks rated input power 绞车额定功率 Shift of drawworks 绞车档位 Hoisting speed of drawworks 大钩起升速度 Opening dia. оf rotary table 转盘直径 Drilling pump rated power/ quantity 泥浆泵额定功率和数量 Mast type 井架形式 Mast available height 井架有效高度 Stand capacity (5" drill pipe) 立根容量(5寸钻杆) Drill flooor area (Length х Width)钻台面积(长*宽) Clear height under rotary beam 从地面到转盘梁的净空高 Air tank capacity 储气罐体积 Main generator set rated pow er х quantity柴油机发电机功率和数量Auxiliary Generator Set 辅助发电机组 Drilling fluid manifold bore size/rated pressure 泥浆管汇直径、额定压力 Total capacity of mud tank 泥浆罐总容积 Drawworks motor power/quantity 绞车电机功率和数量 Rotary table motor power/quantity 转盘电机功率和数量

精益生产改善技能全套实用流程

精益生产改善技能全套实 用流程 The document was prepared on January 2, 2021

目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 问题/忧患的意识 什么是问题 问题的3种形态 问题本质 五﹑如何作改善 (5) 改善的SMART原则 解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph)

D. 直方图(Histogram) E. FMEA(潜在制程能力分析) F. QFD(质量功能展开) (五)如何提出办 法 (26) A. ECRS B. 动作分析 C. 制程防呆(POKA-YOKE) D. DOE(实验设计) E. 仿真分析 (六)如何选择对 策 (35) A. 决策矩阵 B. 多数表决法 C. 管制图(Control Chart) (七)如何草拟行 动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技术 (八)如何成果比 较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准 化 (38) A. SPC(统计制程控制) B. 控制计划 C. 标准制定 D. 推广计划 六﹑改善案的评比标 准 (40) 提案改善手册 一﹑定义﹕什么是改善(KAIZEN) 改善: 一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。 改善: 是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累积而成。 KAI 分开 修改, 改变 ZEN 思考 做好, 变好 KAIZEN 系统化流程分析

常用中英文职务职称翻译大全

常用中英文职务职称翻译大全泛瑞翻译 董事长Board Chairman 总经理General Manager 副总经理Vice General Manager 总经理秘书Secretary 总经理助理General Manager's Assistant 秘书Secretary 客户经理Account Manager 高级理财顾问Senior Financial Consultant 高级客户经理Senior Account Manager 市场总监Marketing Director 客户主任Account Executive 市场营销部经理Manager of Marketing Department 销售部经理Sales Manager 餐饮部经理Food and Bererage Manager 客房部经理Housekeeper 康乐部经理Recreation Dept Manager 财务部经理Financial Controller 人事部经理Personnel Manager 工程部经理Chief Engineer 保安部经理Chief Security Officer 办公室主任Director of Executive Office 大堂副理Asst Manager 物资经理Logistic & Purchasing Dept.Manager 会计Accountant 销售工程师Sales Engineer 生产经理Production Dept.Manager 销售工程师Sales Engineer 工会主席Labour Union chairman 操作工Operator 库管员Warehouse Keeper 技术工程师Technicial Engineer 销售一部经理Sales Dept.Manager

精益生产改善技能(全套经典实用流程)

目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质 五﹑如何作改善 (5) 5.1改善的SMART原则 5.2解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph) D.直方图(Histogram) E.FMEA(潜在制程能力分析) F.QFD(质量功能展开) (五)如何提出办法 (26) A.ECRS B.动作分析 C.制程防呆(POKA-YOKE)

D.DOE(实验设计) E.仿真分析 (六)如何选择对策 (35) A.决策矩阵 B.多数表决法 C.管制图(Control Chart) (七)如何草拟行动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技朮 (八)如何成果比较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准化 (38) A.SPC(统计制程控制) B.控制计划 C.标准制定 D.推广计划 六﹑改善案的评比标准 (40)

精益生产方式外文翻译文献

精益生产方式外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 译文: 精益生产方式简介 摘要:精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间(或第仪式间,the first time)使适当的东西到达适当的地点,同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费,还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析,得出它的优越性,并把它与传统的生产方式进行比较,通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。关键词:丰田汽车,精益生产,优越性,特点,企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Justin Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需

产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2.新产品开发周期——最低可减至l/2或2/3; 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 6.产品质量——可大幅度。

精益生产方面知识

精益生产方面知识 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精、尽善尽美、永无止境地追求七个零的终极目标。 精益生产的关键是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式竭力追求生产的合理性、高效性,追求能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理。 精益生产的基本目标零库存、高柔性(多品种)、无缺陷。终极目标具体表现在七个方面: 1.“零”转产工时浪费,将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。 2.“零”库存,将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。 3.“零”浪费,消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。 4.“零”不良,不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。 5.“零”故障,消除机械设备的故障停机,实现零故障。 6.“零”停滞,最大限度地压缩前置时间,为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。 7.“零”灾害,人、工厂、产品全面安全预防检查,实行SF巡查制度。 6.4.1.1 精益生产管理方法上的特点 1. 拉动式准时化生产 (1)以最终用户的需求为生产起点;(2)强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进人下一道工序;(3)生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息,看板的形式不限,关键在于能够传递信息;(4)生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡,对于每一道工序来说,即为保证对一后工序供应的准时化;(5)由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上只作最终产品的生产计划,过程中各个生产单元自主协调则极为必要。 2. 全面质量管理 (1)强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量;(2)生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题;(3) 如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工;(4)对于出现的质量问题,一般是组----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------

精益生产手册- Lean Hand Book

Document Title : Lean Hand Book Document No : GBE-KPO-2-033-00 Doc. Revision : 02 Document Date : March 26, 2008 Lean Hand Book 精益生产指南 Design. Build. Ship. Service. Business Excellence

持续改善的总体目标 Goal : Add Value & Eliminate Waste …Relentlessly for Our Customers 目标: 减少浪费&创造价值全心全意为客户服务 ?Defect/Scrap : 0 ?零缺陷?Inventory : X 1/2 ?库存减半 ?Productivity : X 2 ?生产效率翻倍?Lead Time : X 1/2 ?生产周期减半 ETE Zero Defect (Quality, TPM, OEE & )零缺陷(质量,全面生产维护,全局设备利用率)Inventory Reductions 降低库存ETE (End to End) Productivity (从头到尾)产能提高Lead Time Reductions 缩短生产前置期

Standard Work & Standard Combination Sheet标准化工作 节拍时间的定义 工序的定义 标准在线库存定义(WIP= work in process) 周期时间定义 操作员数量的定义 2) Standard work combination sheet defined每个工站标准作业详细步骤定义 3) Is the Quality check legend defined on each process on std work sheet? 品质管控的关键点是定义在标准作业的基础上吗?

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