如何做好产品的路标规划课后测试答案

课后测试

单选题

1. 如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。√

A 做阶段调整评审

B 做阶段决策评审

C 根据产品的价值

D 根据项目的大小

正确答案： B

2. 产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。×

A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新

B 根据公司的情况一年一次，不刷新

C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新

D 自定义

正确答案： A

多选题

3. 以下哪些行业无法实现快速迭代。×

A 工程机械

B 汽车行业

C 电信设备

D 电力设备

正确答案： A B C D

4. 产品路标规划流程包含以下哪些步骤。√

A 现状分析

B 策略分析

C 制定路标规划

D 审核路标规划

E 被动响应市场需求抑制产品平台创建

正确答案： A B C D

5. 产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。√

A 产品开发团队和产品市场人员

B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人

C 技术专家

D 产品管理团队

E 调整和优化业务计划

F 管理业务计划，评估绩效

正确答案： A B C D

6. 产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。×

A 市场机会分析

B 竞争情况分析

C 财务分析

D 产品现状分析

E 技术趋势

F 当前产品组合

正确答案： A B C D

判断题

7.

研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。√

正确

错误

正确答案：正确

8. 产品路标规划流程第一步是策略分析。√

正确

错误

正确答案：错误

9. 产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。×正确

错误

正确答案：正确

10. 路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。√

正确

错误

正确答案：错误

产品市场管理——产品战略与路标规划

TO: 产品市场管理——产品战略与路标规划 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。 课程背景： 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 培训收益： 1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式 课程大纲： 一、案例分析 1、市场细分 2、目标市场 3、产品定位 二、产品市场管理概述 1、产品管理的系统思维 1)企业在追求什么？ 2)产品成功的标准是什么？ 3)如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4)如何理解市场驱动产品开发？ 5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2、产品市场管理 1)什么是市场管理（Marketing Management）？ 2)市场管理的定位、使命与责任 3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）? 4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5)市场管理的整体流程框架、输入与输出

产品规划说明书模板

产品规划说明书20XX年1月2日

目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5)

4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献 (6)

变动历史 修改者日期变动内容变动原因

1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的 发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 [ 定义系统或产品中涉及的重要术语，为读者在阅读文档时提供必要的参考信息] 序号术语或缩略语说明性定义 1 DRP Distribution Resource Planning,分销资源计划 2 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。]

2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。] 2.3产品营销模式 [说明产品运营和销售的模式，是否沿用以往营销模式。] 2.4产品收费模式 [根据产品特点提供建议。] 2.5产品目标客户、市场定位 [经过市场细分后，得到的产品的市场定义和想要销售的对象群体。] 2.6产品优势和卖点 [要突出我们产品的优势在哪里，根据产品特点提炼出几条卖点，可以从功能、性能或服务上考虑。] 2.7产品的中止（Phase-Out） [这部分内容不一定有] [如果产品发展到一定阶段，市场需求饱和或者已经被其他新技术取代，或发生了巨大的变化，应提前做出反应应对变化，可以进行终止该产品的工作。终止产品是个非

产品需求分析和产品路标规划管理

产品需求分析和产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾，如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况，对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导一一课程内容采用国际上先进地管理方法论，结合中国企业自主创新地最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度? 丰富案例分析互动一一通过对案例分析方式加深学员理解 结合实际演练一一通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力 讲师地专业性一一产品管理方面地专家，有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理 咨询经验? 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销 /产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理

产品需求管理和产品路标流程规划

产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理

产品规划说明书模板

产品规划说明书2014年1月2日

目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5) 4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献................................................................................................. 错误！未定义书签。

变动历史

1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。] 2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。]

从产品需求分析到产品路标规划管理

从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.

讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有用产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与xx 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程 1.3创意--需求--产品地全过程 1.3.3结论性阶段 1.4例外驱动模式下地产品规划 1.4.1用户驱动下地网管案例

项目管理-产品战略与产品规划

培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部。 课程收益: 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办 法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战 二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较 战略决定方向，做正确的事 流程决定方法，正确地做事 能力决定绩效，正确地做成正确的事 三、产品战略及规划的框架

1、产品战略及规划的框架 2、产品战略“金字塔” 案例分析——XX公司产品战略分析 3、产品战略和公司战略的关系 4、公司战略/产品战略规划流程 5、公司战略规划之核心战略愿景 6、公司战略规划之产品线组合战略 7、产品线战略规划流程 8、平台/技术规划流程 9、产品平台的概念 10、产品平台战略及规划 11、开放式创新平台构建 四、产品规划 4.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 4.2产品规划之需求分析 市场需求分析：真需求和假需求

产品路标规划的方法与技术管理实践

产品路标规划的方法与技术管理实践 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理

产品需求管理和产品路标流程规划

产品需求管理和产品路 标流程规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 进行有效产品管理的外界条件 产品管理的子流程组合与关联 创意--需求--产品的全过程 不同驱动模式下的产品规划 业界公司在产品规划方面存在的主要问题 产品规划的主要方法工具 产品规划中的假设与修正 产品规划的源泉（721） 交付件 2、产品规划的源泉：需求管理 需求管理的难点与解决 需求管理的阶段流程 市场需求的定义 需求采集阶段 3、需求评审阶段

如何做好产品的路标规划课后测试答案

课后测试 单选题 1. 如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。√ A 做阶段调整评审 B 做阶段决策评审 C 根据产品的价值 D 根据项目的大小 正确答案： B 2. 产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。× A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新 B 根据公司的情况一年一次，不刷新 C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新 D 自定义 正确答案： A 多选题 3. 以下哪些行业无法实现快速迭代。× A 工程机械 B 汽车行业 C 电信设备 D 电力设备 正确答案： A B C D 4. 产品路标规划流程包含以下哪些步骤。√ A 现状分析 B 策略分析 C 制定路标规划 D 审核路标规划 E 被动响应市场需求抑制产品平台创建 正确答案： A B C D 5. 产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。√ A 产品开发团队和产品市场人员 B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人

C 技术专家 D 产品管理团队 E 调整和优化业务计划 F 管理业务计划，评估绩效 正确答案： A B C D 6. 产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。× A 市场机会分析 B 竞争情况分析 C 财务分析 D 产品现状分析 E 技术趋势 F 当前产品组合 正确答案： A B C D 判断题 7. 研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。√ 正确 错误 正确答案：正确 8. 产品路标规划流程第一步是策略分析。√ 正确 错误 正确答案：错误 9. 产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。×正确 错误 正确答案：正确 10. 路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。√ 正确 错误 正确答案：错误

从产品需求分析到产品路标规划管制1.doc

从产品需求分析到产品路标规划管理1 从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；

在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力. 讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程

产品发展的路标是客户需求导向

产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设 ——在PERB产品路标规划评审会议上的讲话 □任正非 2003年5月26日 一、坚持客户需求导向，走IPD变革之路 很庆幸的是，IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。 在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠自身。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。 现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。 我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调而离开了，这是可惜的。但是，我们现在终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，一两年以后，协调的难度会减小，有效度增强，IPD、ISC的作用就会越发明显了。 二、融入客户，理解需求 我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。

如何做好产品的路标规划 (课程编号：RDM010306)

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。（10 分）? A 做阶段调整评审 ? B 做阶段决策评审 ? C 根据产品的价值 ? D 根据项目的大小 正确答案:B ?2、产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。（10 分） ? A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新 ? B 根据公司的情况一年一次，不刷新 ? C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新 ? D 自定义 正确答案:A 多选题 ?1、以下哪些行业无法实现快速迭代。（10 分） A 工程机械 B 汽车行业 C 电信设备 D

正确答案:A B C D ?2、产品路标规划流程包含以下哪些步骤。（10 分） A 现状分析 B 策略分析 C 制定路标规划 D 审核路标规划 E 被动响应市场需求抑制产品平台创建 正确答案:A B C D ?3、产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。（10 分） A 产品开发团队和产品市场人员 B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人 C 技术专家 D 产品管理团队 E 调整和优化业务计划 F 管理业务计划，评估绩效 正确答案:A B C D ?4、产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。（10 分） A 市场机会分析 B

竞争情况分析 C 财务分析 D 产品现状分析 E 技术趋势 F 当前产品组合 正确答案:A B C D 判断题 ?1、研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。（10 分）? A 正确 ? B 错误 正确答案:正确 ?2、产品路标规划流程第一步是策略分析。（10 分） ? A 正确 ? B 错误 正确答案:错误 ?3、产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。（10 分）? A 正确 ? B 错误 正确答案:正确 ?4、路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。（10分） ? A 正确 ? B

技术路标规划

技术路标规划 XXXX公司XX产品线 200X-XX-XX

1. 目的 (3) 2. 适用范围 (3) 3. 定义 (3) 4. 公司XX年度技术规划概述 (4) 5. 关键技术1开发规划 (4) 5.1. 基本情况 (4) 5.2. 各版本开发规划 ............................................................ 错误！未定义书签。 5.3. 各版本详细计划 (4) 5.3.1. VX.X 开发详细计划 (4) 5.3.2. VX.X 开发详细计划 .............................................. 错误！未定义书签。

1.目的 编写本文档的主要目的，也可指出与本说明书相对应活动应达到的目的。 2.适用范围 列出有哪些角色、部门、岗位、人员在什么情况下使用本说明书。也可鉴别并简单地列出该说明书不适用的领域。 3.定义 列出本文档中所使用的术语和缩略语。可引用已有的数据字典，如没有则需要在此列出。例如：参见《数据字典.doc》 术语——列出在本流程中用到的关键词和专用词，并给出其含义； 缩略语——应列出在本流程中用到的所有缩略语，并给出中英文全称；另外在正文中缩略语首次出现处也要给出其中英文全称。

4.XX产品线技术要素 5.技术平台开发规划 5.1. 基本情况 技术架构 与其他技术的关联性 5.2. 版本详细计划 5.2.1.VX.X 开发详细计划 主要特性和技术指标 现有相关技术的开发情况 未来应用情况预计 开发负责人 技术开发资源需求 开发里程碑计划 技术开发的风险及其应对措施

产品市场管理产品战略与路标规划

产品市场管理―产品战略与路标规划 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司 时间地点：2018年04月19-20日北京；04月23-24日上海；04月26-27日深圳；09月17-18日北京；09月20-21日上海；09月27-28日深圳 价格费用：￥2800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书，不含餐) 课程背景 在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 培训收益 1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题， 5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式 课程内容 一、案例分析 1.市场细分 2.目标市场 3.产品定位 二、产品市场管理概述 1.产品管理的系统思维 1）.企业在追求什么？ 2）.产品成功的标准是什么？ 3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4）.如何理解市场驱动产品开发？ 5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2.产品市场管理 1）.什么是市场管理（Marketing Management）？ 2）.市场管理的定位、使命与责任 3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?

向华为学习基于市场进攻计划产品战略与路标规划

向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略 与路标规划 【时间地点】年月日深圳年月日深圳 【培训讲师】张翱翔 【参加对象】企业总经理、研发总经理副总、公司总工技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理项目经理、（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【参加费用】￥元人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠） 【联系人】庞先生，邓小姐；、（均可加微信） 【在线】 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 移动互联网时代的产品生存法则系列课程（一） 向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略与路标规划 课程背景 这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代…… 在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。 是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。” 因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划的最佳实践，如就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此. 课程特色 案例式教学：课程内容采用国际先进的案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。 培训收益 本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践： .频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品 .缺少模板和方法，市场研发人员在产品规划中难以有效承担其职责 .规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强 课程大纲

A公司某产品路标规划报告

产品路标规划
产品领域：会议电视 规划时间： 责任人：
密级： 密级：绝密

目
规划背景介绍 规划分析总结 我司竞争策略 解决方案分析 版本路标规划
录
路标实施策略分析
密级： 密级：绝密

上期路标执行情况总结
主主主主主：VCG6.00 ViewPoint 8000
版本名称 概念启动 计划时间 概念启动 计划发布时 实际时间 间 00/6/12 01/8/20 01/8/20 00/6/12 00/12/30 01/06/25 01/7 01/06 实际发布 时间 00/6/12 版本延迟 对市场的 影响 延迟 原因
R401M00 R410M00 R410M10 R501M00 R501M10 R501M20 R501M30 R501M40
99/7 99/7 00/4/15 00/4/15 00/4/15 00/4/15 99/7 99/7 99/7 99/7 00/11/30 00/11/30 00/8/1 00/8/1 00/8/22 00/8/22
00/6/12
主主主主主：VCG8.00 ViewPoint 9000 12月月月月月月月月，与与与 规规规主规规
密级： 密级：绝密

国内） 当前市场格局（ （国内 ） 当前市场格局
ViewPoint视讯产品历年销售情况和份额
RMB：万元 60000
50000
份份 100%
80%
45000
50000 40000
60%
30000
30000 40%
20000
20000
23% 10000
10000
1% 108
14% 2701
7026
14% 6211
20% 10000
20% 0%
0 1996年 年 1996 1997年 年 1997 国内市场总额 1998年 年 1998 我司销售额 1999年 年 1999 2000年预计 2000年预计
我司份额
资资资资：新新新新新新
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OSS产品路标规划(举例)

OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划 一、当前主版本简介 1.产品名称及版本号 OMCV2.00 2.本版本市场定位 市场销售 3.本版本生命周期 1998.8----1999.9 4.关键技术 异步非阻塞通信技术 5.资源需求 6.主要特性 支持GNSSV2.00 支持GBSSV2.00 二、当前主版本各子版本规划 1.子版本1 1.1 版本号 OMCV2.00R001 1.2 责任人 韩诗涛 1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间 1998.9----1999.1 1.5 当前状态 开实验局 1.6 特性 支持NSS2.00R001 支持BSS2.00R001 1.7 OMC特性 无 1.8 预研及对外合作 1.9 资源需求 1.10 硬件需求 1.11 同其他产品的关系 配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R001 1.12 子版本间关系 是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础 1.13 局限性 不支持多模块 不支持升级功能 2. 子版本2 1.1 版本号 OMCV2.00R002 1.2 责任人 韩诗涛

1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间 1999.12----1999.6 1.5 当前状态 开实验局 1.6 特性 是OMCV2.00R001的升级版本 1.7 OMC特性 无 1.8 预研及对外合作 1.9 资源需求 1.10 硬件需求 1.11 同其他产品的关系 配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R002 1.12 子版本间关系 是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性 不支持多模块 第二部分：未来规划主版本1 一、未来规划主版本 1. 产品名称及版本号 OMCV3.00 2. 本版本市场定位 市场销售 3.本版本生命周期 1999.1----2000.3 4. 关键技术 所涉及技术均为关键技术 （1）数据库技术 （2）计算机网络技术 5. 资源需求 6.主要特性 （1）支持NSSV3.00 （2）支持BSSV3.00 （3）提供网管接口 二、各子版本规划 1、子版本1 1.1 版本号 OMCV3.00R001 1.2 责任人 陈童 1.3 开发目的 市场销售 1.4 开发时间

2017年产品市场管理——产品战略与路标规划(Charles曹修洪)

产品市场管理 ——产品战略与路标规划 【2017年度计划时间地点安排】 6月26-27日北京 6月22-23日上海 6月19-20日深圳 10月30-31日北京 11月2-3日上海 10月26-27日深圳 【参加对象】企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。 【培训课时】12小时 【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐 我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

(产品管理)制定优化和监控产品线路标规划的流程方法和工具

（产品管理）制定优化和监控产品线路标规划的流程 方法和工具

制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具 主办：上海普瑞思管理咨询XX公司 举办时间：2010年11月26-27日上海 培训费用：3200元/人（含俩天中餐、指定课件、证书、茶点） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业于需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场和产品规划流程和公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握于产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征和以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性和市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；

于产品规划过程中存于大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合和关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理

产品规划说明书_v1.0

密级：保密产品规划说明书 编写人/日期： XXX/2006-02-14 审核人/日期： XXX/2006-02-14 批准人/日期： XXX/2006-02-14

[注：以下提供的模板内容给写作者提供一个参考，产品不同表述的内容可能不尽相同，需要根据实际情况增减。其中用方括号括起来并以蓝色斜体显示的文本，它们用于向作者提供指导，在正式发布此文档之前应该将其删除。按正式样式输入的段落文字要用5号字、黑色、宋体字。]

目录 变动历史 (1) 1 引言 (2) 1.1 本文目的 (2) 1.2 术语、定义和缩略语 (2) 2 产品概况 (2) 2.1 产品名称 (2) 2.2 产品目标 (2) 2.3 产品营销模式 (3) 2.4 产品收费模式 (3) 2.5 产品目标客户、市场定位 (3) 2.6 产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out） [这部分内容不一定有] (3) 3 产品发展规划 (4) 3.1 产品规划总图 (4) 3.2 产品路标规划 (4) 4 当前版本产品规划 (4) 4.1 实现的目标 (4) 4.2 产品系统构成及各自作用 (4) 4.3 产品公共管理部分规划 (4) 4.4 与公司其他产品关联关系 (5) 4.5 产品功能列表 (5) 4.6 产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7 产品性能规划 (5) 4.8 其他 (5) 5 参考文献 (6)

变动历史 [目的与内容] 记录本文档的修改历史，包括作者、日期、变动内容和原因。

1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。] 2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。]