鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及富士康组织架构评价

（2012年2月搜集整理）

一、鸿海公司组织架构

1.1鸿海公司基本情况

鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模

最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。

图1-1 鸿海全球布局

鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。

1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。

2）自创的垂直整合商业模式：电子化- 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。

1.2为鸿海公司组织架构：

图1-1鸿海公司组织架构图

1.3为鸿海公司部门职责

1）部门职责

总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。

稽核室：对本公司内部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。

产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。

财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。

系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。

科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。

采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。

法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。

人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。

2）鸿海公司经理人职称

二、富士康组织架构

2.1富士康公司基本情况

富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机壳及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。

2.2富士康公司组织架构

富士康公司组织架构主要体现在行政管理体系、质量管理体系和技术管理体系。

行政管理体系

质量管理体系

技术管理体系

2.3富士康公司部门职责

见附表：深圳市富士康实业有限公司组织架构及部门职责

三、鸿海及富士康组织评价

3.1组织结构扁平化提升集团反应速度。

鸿海及富士康组织结构的安排，基于对于“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务。相对于台塑而言，富士康的组织架构更为扁平。其具备适应敏捷制造的组织和系统。一方面，在各制造处内基本上是扁平化的组织架构，从最低层员工到高层厂长，只有组长和课长两级，某些部门还是两级中仅存一级。另外其分工更专业，且很多部门集中办公，所以更容易沟通，对问题和事件的反应更快。公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递至底层，实现了整体的一贯性。

3.2人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。

以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生

产经验。

3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。

首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。郭台铭能够准确把握企业取

得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。

其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。

第三郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。

第四是通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象，郭台铭以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。

最后是强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威。“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。

鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模 最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 图1-1 鸿海全球布局 鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。

1.2为鸿海公司组织架构： 图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1）部门职责 总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。 稽核室：对本公司部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。 产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。 财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。 系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。 科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。

富士康组织行为研究

富士康组织行为研究——组织结构和薪酬制度对员工绩效和工作满意度的影响一、富士康简介及富士康跳楼事件 富士康是全球最大的代工生产企业，它是一个帝国，它是全球3C(计算机、 通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有 120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本 等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业 园区。公司从1996年开始在深圳龙华建立科技园开始至2011年出口额已经占中 国大陆5.8个百分点，连续多年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全 球企业500强第60位。 富士康的飞速发展是一个传奇，然而富士康真正被许多人知道却是因为其跳 楼事件，2010年1月23日，19岁的员工在富士康华南培训处宿舍死亡，随后从 三月到五月短短两个半月的时间里又先后发生了12起跳楼事件，全国乃至全球 震惊一时，在2010年的闻名14跳后，2011年又有3名员工相继死亡，直至2012 年元旦，在烟台工业区，又一个年轻的生命离开。富士康的跳楼事件从最初的华 南，逐渐发展到成都、太原、烟台等地，且所有的跳楼者都是年轻人。在这个过 程中，富士康的声誉和形象受到严重的打击。在富士康第一大客户苹果公司的成 功映衬下，富士康的跳楼事件显得黑暗而丑恶，全球都把富士康称为“血汗工厂”， 各种传言不断。我本人也曾经就职于代工行业长达6年，我深深感受到代工行业 的辛苦、高效率，但是也从未预料到能够不断发生如此悲剧。由此我们不得不反 思,到底是怎样的原因导致了这样的悲惨事件在富士康一而再、再而三的发生， 而富士康的企业战略、组织结构、薪酬制度又该作出怎样的调整？ 二、富士康战略结构和问题分析 1) 富士康战略组织结构 组织结构的形成是一种帮助管理层实现其目标的手段，而目标则与企业整体 战略紧密联系。目前，大多数战略框架集中在三个战略层面的创新，成本最小化 引述：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的 产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美 元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而 这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真

富士康薪资结构

富士康薪资结构 一，薪资是一柄双刃剑。 薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊。 如下是富士康的薪酬工资体系，望能取得抛砖引玉的效果。 二，富士康的工资构成： 富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。 A：加项（每月）： 1，标准工资。 标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。 2，加班费。 加班费一般占员工工资的25%~50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。 3，部门奖励。

部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴）。 4，伙食津贴。 富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。 外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。 6，应付房补。 只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。 7，主管加给。 操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。 8，提案改善奖金。 富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。 9，记功奖励。 对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。 10，特别慰问金。 如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此项，富士康耗费银子600万RMB。 B，加项（每年）： 11，年终奖。 适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。

富士康各事业群介绍

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 深耕中国完善布局 富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。 在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。 在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。 在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。 在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。 精进科技赢取先机 在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。 富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。 富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。 富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHS\WEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。 富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，建立健全创新机制及知识产权管理平台，2010年，实现专利申请15500项，其中80%以上为发明类专利，连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康科技集团总裁语录

富士康科技集团总裁语录 1.公司经营理念——爱心、信心、决心 2.公司的工作精神——融合、责任、进步 3.公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际 4.富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本附加价值 5.富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。 6.富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。 （郭台铭认为，在竞争的环境下，没有人能保证成功。） 7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。 8.富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合 （第一阶段指发展模具，第二阶段进入准系统，第三阶段走出PC，第四阶段指进行全球化的并购活动。） 关于经营 9.全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置 客户在哪里，富士康就到哪里。 10.竞争导向，竞争什么——资源→时间人才技术资金政治土地/厂房/设备矿产 11.系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统 12.系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单 13.高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东 关于企业改革 14.企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难） 15.组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务（海关事务）组织 16.桌子的颜色——1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道 （郭台铭认为，企业管理者一定要自己动手去做。） 17.顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟？” 18.专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者 19.英雄的省思——真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人 20.企业人才三部曲——人材→人才→人财 21.接班人三条件——一是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒 22.事业成功的要素——意愿、专业、耐心。 （郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入）

富士康总裁

富士康总裁——郭台铭经典语录100句 1.公司的经营理念——爱心、信心、决心 2.公司的工作精神——融合、责任、进步 3.公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际 4.富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值 5.富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。 6.富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。 （郭台铭认为，在竞争的环境下，没有人能保证成功。） 7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。 8.富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合 （第一阶段指发展模具，第二阶段进入准系统，第三阶段走出PC，第四阶段指进行全球化的并购活动。） 关于经营 9.全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置 客户在哪里，富士康就到哪里。 10.竞争导向，竞争什么——资源→时间+人才+技术+资金+政治+土地/厂房/设备+矿产 11.系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统 12.系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单 13.高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东 关于企业改革 14.企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难） 15.组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务（海关事务）组织 16.桌子的颜色——1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道 （郭台铭认为，企业管理者一定要自己动手去做。） 17.顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟？” 18.专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明[url=]专案[/url]。若1 如果专案失败，都与他无关2 专案成功，他要居首位功劳者 19.英雄的省思——真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人 20.企业人才三部曲——人材→人才→人财 21.接班人三条件——一是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒 22.事业成功的要素——意愿、专业、耐心。 （郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入） 23.座右铭——努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战 24.创新——“创新”将是以知识融合经验，提升制造科技的“核心竞争力” 25.创新的表现——创新的表现（三种运作的能力上）：经营理念的创新、经营方式的创新、制造方法的创新 26.创新的功能——促使竞争生态结构的改变，它提供我们挑战传统的新观念，促使我们推

最新富士康公司组织架构部门职责

富士康公司组织架构 部门职责

深圳市富士康实业有限公司 组织架构及部门职责 目录 组织架构 (2) 行政管理体系 (2) 质量管理体系 (2) 质量管理体系 (3) 技术管理体系 (3) 股东大会 (4) 董事会 (5) 监事会 (6) 薪酬委员会 (8) 总经理 (9) 管理者代表 (11) 副总经理 (12) 总工程师 (13) 人力资源部 (14) 人力资源部——行政部 (15) 人力资源部——招聘培训部（招聘岗位） (17) 人力资源部——招聘培训部（培训岗位） (18) 人力资源部——绩效考核部 (19) 财务部 (20) 企划部 (22) 技术总部 (23) 技术总部——硬件部 (25) 技术总部——软件部 (26) 技术总部——网络部 (27) 技术总部——结构部 (28) 质管部 (30) 制造总部 (32) 制造总部——生产部 (33) 制造总部——主任工程师 (34) 制造总部——工程部 (35) 制造总部——材料部 (36)

制造总部——质检部 (37) 营销总部 (39) 营销总部——销售部 (41) 营销总部——海外部 (43) 营销总部——商务部 (44) 营销总部——市场部 (45) 营销总部——客服部 (46) 营销总部——公关部 (47) 组织架构 行政管理体系 质量管理体系

技术管理体系 机 构 股东大会 工作权限 股东大会是公司的最高权力机构，决议公司重大生产经营决策、公司变更事项、公司资本变化事项及其他重大事项。 工作权责 工作要求 选举和更换公司董事。 各项活动符合相关 法规的要求。 各项决议符合股东的权益。 各项决议符合公司业务发展的要求。 选举和更换由股东代表出任的监事。 修改公司章程。 决定公司的经营方针。 决定公司董事和监事的报酬事项。 对公司增加或者减少注册资本做出决议。 对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议。 对公司发行企业债券做出决议。 对公司聘用、解聘会计师事务所做出决议。 审议批准董事会的报告。 审议批准监事会的报告。 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 审议批准投资金额将超过公司最近一期经审计的净资产值20%以上（不含20%）的投资项目。 审议批准在一个会计年度内累计金额超过1000万元的银行贷款、票据承兑等筹资事项。 审议代表公司发行在外有表决权股份总数百分之五以上的股东的提案。 审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决议的其他事项。 机 构 董事会 董事长 王佳

富士康职位清单

职位清单 手机嵌入式工程师 1.掌握C语言，了解操作系统原理； 2.掌握嵌入式系统开发，了解基本硬件知识； 3.熟悉主要外围器件工作原理，熟悉常用软硬件调试工具。 职位职能:嵌入式硬件开发(主板机…) 嵌入式软件开发(Linux/单片机/DLC/DSP…) 研发测试工程师 职位职能:测试工程师电子技术研发工程师 职位描述: 任职资格： 本科学历，计算机及电子类相关专业毕业，英文达CET-4及以上水平。 熟悉至少以下两大模块中之一个模块： A)软件、硬件测试模块 1.具软件测试等工作经验者, 熟悉TCP/IP等网络协议, 具CCNA 证书者佳。 2.熟悉软件编程,至少具一种程序语言(C/C++、VB、JAVA、Tcl/Tk、Python)设计之能力。 B）产品验证测试模块 1.具EMC测试、修改等工作经验者佳 2.了解产品EMC验证标准（EMC/Telecom/Safety/RF等），熟悉法规及相关测试优先。 3.熟悉宽频网路架构，具备通讯与视讯产品测试经验者佳。 4.掌握产品基本电路分析。 机电工程师、 职位职能:电力工程师/技术员 职位描述: 岗位描述： 1.工厂高低压配电系统、中央空调系统、照明系统、系统空压、UPS系统日常维护保养； 2.厂区设备维护保养工作推动：供水、供电系统、空调系统、抽风排废系统、ESD&接地系统、UPS及电梯等； 3.厂房生产资源协调管理与分配(水、电、气)及Costdown； 4.配合工业安全对厂区重点设备之安全稽核及隐患整改。 任职资格： 1.机电及电气工程相关专业； 2.具有两年以上机电维护&工程管理实践工作经验，熟悉 Office、CAD软件； 3.必须持有有效电工证或高压进网证，持有制冷证、电梯操作证更佳。 销售总监 职位职能:销售工程师 职位描述: 协助总经理建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间、自动化行业、五金加工行业良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；

富士康集团主要管理理念诠释

富士康集團主要管理理念詮釋 (一)企業文化/企業核心價值 ● 愛心、信心、決心 ● 融合、責任、進步 【理念詮釋】企業文化之價值觀體現企業長期之價值定位與追求,不因營運目標改變或產品轉型而改變;貫徹、紀律與創新,是文化之生命力得以釋放並永續其活力的管理手段;其中「責任」必須納入流程、制度與系統中,始為管理之本原。 (二)策略、贏的競爭策略、贏的經營策略 ● 策略:方向、時機、程度 ● 贏的競爭策略:生意型態→經營的策略→建立系統→建立組織→找對人才 ● 贏的經營策略:Time to Market, Time to Volume, Time to Money 【理念詮釋】策略乃智慧的融合與選擇,須看準、選對並且能夠做到,關鍵時刻,企業主持人須有「獨裁為公」的決斷勇氣;競爭的目的,無外乎建立核心競爭能力並創造利潤,為此必須於BTN、BTO、DTN、DTO、CCP諸生意型態中尋求最佳方式,藉重系統、組織、人才的最佳組合,成為市場及客戶的不二選擇;在企業經營的市場面,適應客戶需求與創造客戶需求並不矛盾,為此,企業必須關心開發新產品的速度要快,而聯合客戶併行開發進而建立競爭進入之門檻,是製造業搶佔市場先機之必備能力,而快速同步的全球化大量生產與全球化當地快速交貨,是降低成本與創造利潤的關鍵。 (三)系統、建立系統的步驟 ● 系統:流程+表單 ● 建立系統的步驟:流程系統化→系統合理化→系統標準化→系統資訊化 【理念詮釋】富士康必須建立起快、穩、準的工管系統,勇於創新和追根究底的品管系統,垂直整合和同步製造的生管系統,合理且快速地取得、分配、運用資源的經管系統;在系統中,用「責任」去推動流程,用「制度」去做事,用「數字」來說話;系統不能被設計成籠統的、盲目的、無法執行的一種概念,它應體現兼容並蓄的「融合」價值與自我負責的「責任」價值,因此必須具備合理化、標準化、資訊化的特質,易於理解、掌握和即時運用;系統,能夠反映企業行為的指導性策略,要體現企業的策略雄心(野心)。 (四)資訊時代,我們每天做什麼? ●我們每天應做的事:處理資訊 【理念詮釋】我們最容易忽略的,莫過於自己每天所真正需要處理的要務,即處理資訊;資訊的來源包括客戶、料號、流程、管理策略、組織架構、產學新知;處理資訊的最佳方式即「簡化」,必須做到:簡單化、合理化、標準化、系統化、資訊化;資訊化是網路時代觀念加技術的結晶,企業必須推動個人的學習、團隊的學習、組織的改造,以及決策資訊的平等分享和員工行為的相互依存,捨此,資訊化會導致一種新的員工權利不平等和成長機會不公平。 (五)如何使PC產業變為精密機械業 ● 富士康能夠做到的是:硬碰硬吃→軟硬通吃→藉機構元件界面之標準化達成全球同步之研發與生產、廣佈據點垂直整合緊跟客戶大量生產當地交貨→後PC時

鸿海及富士康组织架构评价

精心整理 鸿海及富士康组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最 3C 1 2 3 1.2 1.3 1 科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。 法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。 人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。 2）鸿海公司经理人职称

2.1 2.2 2.3 3.1 3.2人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。 以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。 中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。 严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事

化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生 产经验。 3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。 首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。 其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。 第三郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，

鸿海及富士康组织架构评价

欢迎阅读 鸿海及富士康组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C 1 2 3 1.2 1.3 1 股 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。 法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。 人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。 2

2.1 2.2 2.3 3.1 某些 3.2 理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。 中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。 严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生 产经验。

3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。 首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。 其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。 第三郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。 第四是通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象，郭台铭以身

富士康-公司组织架构部门职责教案资料

富士康-公司组织架构 部门职责

深圳市富士康实业有限公司 组织架构及部门职责 目录 组织架构 .. 2 行政管理体系 ............................................ 2 质量管理体系 ............................................ 2质量管理体系 (3) 技术管理体系 (3) 股东大会 .. 4 董事会 .... 5 监事会 .... 6 薪酬委员会 8 总经理 (9) 管理者代表11副总经理 .. 12 总工程师 .. 13 人力资源部 14人力资源部——行政部 (15) 人力资源部——招聘培训部（招聘岗位）........................................................ . 17 人力资源部——招聘培训部（培训岗位）........................................................ . 18 人力资源部——绩效考核部 (19) 财务部 (20) 企划部 (22) 技术总部 .. 23技术总部——硬件部 (25) 技术总部——软件部 (26) 技术总部——网络部 (27) 技术总部——结构部 (28) 质管部 (30) 制造总部 .. 32制造总部——生产部 (33) 制造总部——主任工程师 (34) 制造总部——工程部 (35) 制造总部——材料部 (36)

制造总部一一质检部 (37) 营销总部 (39) 营销总部一一销售部 (41) 营销总部一一海外部 (43) 营销总部一一商务部 (44) 营销总部市场部 (45) 营销总部一一客服部 (46) 营销总部一一公关部 (47) 组织架构 行政管理体系 股东大会 ------------ 监事会董事会——薪酬委员会 总^理 管理者耗義| |副蛊经理［ ^程师 财务部质管部企划部技术总部营销总部 系 体 H7 二 理 管 构

整理的富士康公司结构

整理的富士康公司结构

/电子 下载文档 收藏 深圳市富士康实业有限公司组织架构及部门职责 富士康内部架构 深圳市富士康实业有限公司组织架构及部门职责目录组织架 构 ................................................................. ............ 2 行政管理体 系 ................................................................. ........ 2 质量管理体 系 ................................................................. ........ 2 质量管理体 系 ................................................................. ........ 3 技术管理体 系 ................................................................. ........ 3 股东大 会 ................................................................. ............ 4 董事 会 ................................................................. .............. 5 监事 会 ................................................................. .............. 6 薪酬委员 会 ................................................................. .......... 8 总经 理 ................................................................. .............. 9 管理者代 表 ................................................................. ......... 11 副总经 理 ................................................................. ........... 12 总工程 师 ................................................................. ........... 13 人力资源 部 ................................................................. ......... 14 人力资源部——行政 部 ................................................................ 15 人力资源部——招聘培训部（招聘岗