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PPP项目管理制度与工作程序方法

P P P融资模式公路工程项目管理办法与制度

二〇一七年十一月

第一篇项目管理规划与管理职能 (5)

第一部分项目管理规划总则 (5)

第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (5)

第二章 PPP工程项目管理体系目标 (6)

第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (6)

第四章参建单位项目组织架构 (6)

第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (7)

第一章项目公司职责 (7)

第二章股东大会职责 (7)

第三章董事会职责 (8)

第四章监事会（监事）职责 (8)

第五章董事长职责 (9)

第六章公司经理职责 (9)

第七章综合部职责 (9)

第八章建设管理部职责 (9)

第九章财务部职责 (10)

第二篇项目建设前期准备工作 (10)

第一部分项目招标投标工作 (10)

第一章项目管理公司招标工作 (10)

第二章施工单位业务招标工作 (11)

第二部分项目报批与报建 (11)

第一章初步设计报批 (11)

第二章施工图设计报批 (12)

第三章质量安全监督申请与批准 (12)

第三部分施工准备工作 (13)

第一章施工图会审与设计交底 (13)

第二章监理规划审查 (13)

第三章施工组织设计审查 (14)

第四章施工单位现场准备工作检查 (15)

第五章第一次工地例会和开工报告审批 (15)

第三篇项目进度计划管理 (16)

第一部分项目进度计划管理实施 (16)

第一章总则 (16)

第二章建议性计划编制及上报 (17)

第三章指导性计划的编制、下达 (19)

第四章实施性计划编制、下达 (20)

第五章进度计划的执行 (20)

第六章计划的考核 (21)

第七章进度计划的调整 (22)

第二部分工程项目统计管理实施细则 (23)

第一章总则 (23)

第二章统计工作的职责 (24)

第三章统计报表基本要求 (24)

第四章统计报表的编制 (25)

第五章相关填报说明 (26)

第六章附则 (26)

第三部分工程项目监理月报制度 (26)

第一章总则 (26)

第二章工程监理月报的内容 (26)

第三章工作要求 (28)

第四章附则 (29)

第四篇项目质量管理 (29)

第一部分质量管理目标任务和程序 (29)

第一章项目质量管理目标 (29)

第二章项目质量管理的任务 (29)

第三章项目质量管理程序 (30)

第二部分质量保证体系的建立 (31)

第一章总则 (31)

第二章质量保证体系网络 (31)

第三章质量管理制度 (32)

第四章质量保证体系各方质量责任 (42)

第五章质量控制计划 (45)

第三部分质量保证体系运行 (46)

第一章施工前质量控制 (46)

第二章施工中质量控制 (47)

第三章施工后质量控制 (49)

第四章质量问题和质量事故处理 (50)

第四部分公路建设优质工程奖创建与申报 (52)

第一章总则 (52)

第二章创建与评审 (53)

第三章监督管理 (56)

第四章附则 (56)

第五部分建设工程优质工程奖申报与创建 (57)

第一章总则 (57)

第二章评审组织 (57)

第三章评审范围 (58)

第四章申报条件和办法 (59)

第五章工程评审 (61)

第六章奖励 (63)

第七章纪律 (63)

第八章附则 (63)

第五篇项目安全文明生产综合管理 (64)

第一部分项目安全生产管理办法 (64)

第一章总则 (64)

第二章项目安全生产依据原则及目标 (64)

第三章项目安全生产保证体系 (65)

第四章安全生产保证体系各方责任 (66)

第五章安全生产管理制度 (68)

第六章安全生产管理方法与措施 (72)

第二部分项目现场文明施工管理办法 (75)

第一章总则 (75)

第二章组织机构 (75)

第三章施工现场文明施工标准要求 (75)

第四章环境保护和卫生防疫管理制度 (76)

第五章治安综合管理 (78)

第六章农民工工资管理制度 (79)

第七章附则 (79)

第三部分安全生产管理考核实施细则? (79)

第四部分公路水运工程“平安工地”考核评价标准 (81)

第六篇项目材料设备管理 (84)

第一部分工程材料管理办法 (84)

第一章总则 (84)

第二章工程材料的源头管理 (84)

第三章工程材料的进场管理 (85)

第四章施工中材料的管理 (87)

第五章工程材料试验资料的管理 (88)

第六章罚则 (88)

第七章附则 (89)

第二部分设备管理管理制度 (89)

第一章总则 (89)

第二章设备的选择与评价 (90)

第三章设备采购、建造 (90)

第四章设备安装 (90)

第五章设备试运行 (91)

第六章附则 (91)

第七篇项目合同管理 (91)

第一部分合同履行管理 (91)

第一章总则 (91)

第二章合同交底 (92)

第三章合同跟踪与诊断 (92)

第四章合同争议及违约处理 (93)

第二部分工程分包管理 (94)

第一章总则 (94)

第二章专业分包管理 (94)

第三章劳务分包管理 (95)

第三部分工程项目设计变更管理 (95)

第一章总则 (96)

第二章设计变更原则 (96)

第三章设计变更分类 (97)

第四章设计变更的职责和权限 (98)

第五章设计变更的立项程序 (98)

第六章设计变更审批 (100)

第七章设计变更的审计与监督 (102)

第八章附则 (103)

第八篇项目资金管理 (103)

第一部分工程资金计划管理 (103)

第一章总则 (104)

第二章承包人资金使用计划 (104)

第三章项目管理公司资金使用计划 (105)

第四章投资偏差分析及纠偏措施 (105)

第二部分工程计量支付管理 (106)

第一章总则 (107)

第二章职责分工 (107)

第三章工程计量相关规定 (107)

第四章现场工程签证管理 (109)

第五章联测规定 (110)

第六章工程款支付管理 (110)

第七章计量支付的有关要求 (113)

第八章计量支付工作的检查与监督 (115)

第九章附则 (115)

第三部分工程审计制度 (115)

第一章总则 (115)

第二章项目内部审计和投资方查询 (116)

第三章项目外部审计 (116)

第九篇项目资金使用监管财务管理 (117)

第一章总则 (117)

第二章监管对象、范围和形式 (117)

第三章监管职责和内容 (117)

第四章监督与考核 (118)

第五章附则 (119)

第十篇项目档案管理实施细则 (119)

第一章总则 (119)

第二章验收组织 (120)

第三章验收申请 (121)

第四章验收内容 (122)

第五章验收程序 (123)

第六章验收意见 (124)

第七章附则 (125)

第十一篇项目验收与移交 (125)

第一部分工程验收 (125)

第一章总则 (125)

第二章各项目验收规程 (127)

第二部分单位工程验收实施细则 (127)

第一章总则 (127)

第二章单位工程验收依据 (127)

第三章单位工程验收应具备的条件 (128)

第四章单位工程验收申请 (129)

第五章单位工程验收的组织与管理 (131)

第六章单位工程验收的主要内容 (131)

第七章单位工程验收程序 (132)

第八章单位工程验收质量结论核定 (132)

第九章附则 (133)

第二部分工程移交及遗留问题处理 (133)

第一章工程交接 (133)

第二章工程移交 (134)

第三章验收遗留问题及尾工处理 (134)

第四章工程竣工证书颁发 (135)

第十二篇项目综合考核实施办法 (135)

第一章总则 (135)

第二章考核实施办法 (136)

第三章附则 (137)

第一篇项目管理规划与管理职能

第一部分项目管理规划总则

第一章建立PPP工程项目管理体系的目的

规范PPP融资模式下工程项目的管理，建立全面的并能处于有效运行状态的质量保证体系和安全保证体系，严格合同计划管理，保障工程质量合格，维护建设各方的利益，保障资金供给，按合同条款及时支付工程资金，以最优的投资，创造最好的PPP工程项目经济效益和社会效益。

本管理体系适用于PPP项目实施阶段。

第二章 PPP工程项目管理体系目标

1、质量目标：符合相关规范、设计文件、合同文件要求，达到合格标准，争创优良工程；

2、进度目标：满足业主总体进度计划要求，满足业主节点考核目标；

3、投资目标：控制在项目概算（预算）范围内，满足项目目标要求；

4、安全目标：无重大安全责任事故；推进平安工程创造工作。

5、环保目标：满足设计文件和地方环保有关要求；

6、文明施工要求：满足合同规定和地方有关文明施工规定。

第三章 PPP工程项目管理体系构建思路

1、通过建立项目管理组织架构，确立项目公司及职能部门职责，确保在组织上保证项目建设；

2、通过建立规划、计划与制度，确保项目循序渐进、稳步推进；

3、通过质量、安全保证体系，现场管理措施，检查验收制度，材料设备质量控制，确保项目质量、安全；

4、通过变更设计和计量支付制度，保证资金正常支付和杜绝经费浪费；

5、通过对设计、监理、施工单位、项目管理公司的考核，实现奖优罚劣。

第四章参建单位项目组织架构

1、施工单位项目经理部领导层设项目经理1人，总工1人，副经理1-2人，下设工程部、计划部、质检部（含试验室）、物资部、机械部、安全部、财务部等部门，分别负责工程现场管理、计划管理、质量管理、材料物资管理、机械设备管理、安全管理、财务管理等工作，具体职责由项目经理部确定。

2、监理单位现场总监办设总监1人、设专业工程师、计量工程师、检测工程师、安全环保工程师若干，分别负责工程现场专业管理、计量支付、工程检测、安全环保管理等工作，具体职责由总监办具体确定；

3、勘察设计单位设项目负责人1人，下设勘察组、设计组、概预算编制组等部门，分别负责项目勘察、设计、概预算编制等工作，具体职责由设计院确定。

4、项目公司设董事会、监事会，设董事长1人，监事1人，经理1人，副经理1-2人，下设综合部、建设管理部（含计划处、工程处、安全处）、财务部、纪检部共4个部门，配备人员若干。工程建设管理工作有建设管理部负责，其中现场管理、质量安全管理由建设管理部工程管理处负责，计划统计、计量支付、设计变更由建设管理部计划处负责。

第二部分项目公司及其职能部门岗位职责

第一章项目公司职责

1、代表股东行使股东大会赋予的权利和义务；

2、执行股东大会和董事会决议；

3、负责项目公司组织结构的设置工作和人事安排工作；

4、负责项目建设管理工作；

5、负责项目运营管理工作；

6、负责项目盈亏结算及分红工作；

7、负责项目运营期结束后的清算和解散工作。

第二章股东大会职责

1、决定公司的经营方针和投资计划；

2、更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

3、审议批准董事会的报告；

4、审议批准监事的报告；

5、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

6、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

7、对公司增加或者减少注册资本作出决议；

8、对发行公司债券作出决议；

9、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

10、审议批准为公司股东或者实际控制人提供担保；

11、修改公司章程；

12、决定向其他企业投资或者为他人提供担保和聘用、解聘承办公司审计业务的会计师事务所；

13、公司章程规定的其他职权。

第三章董事会职责

1、负责召集股东会，并向股东会报告工作；

2、执行股东会的决议；

3、决定公司的经营计划和投资方案；

4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

6、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；

7、制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

8、决定公司内部管理机构的设置；

9、制定公司的基本管理制度；

10、公司章程规定的其他职权。

第四章监事会（监事）职责

1、检查公司财务；

2、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

3、当董事、高级管理人员行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

4、提议召开临时股东会会议，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；

5、向股东会会议提出提案；

6、依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

7、公司章程规定的其他职权。

第五章董事长职责

1、召集和主持股东会议和董事会议；

2、检查股东会议和董事会议的落实情况，并向股东会和董事会报告工作；

3、在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对公司事务行使特别裁决权和处置权，但这类裁决权和处置权须符合公司利益，并在事后向董事会和股东会报告；

第六章公司经理职责

1、主持公司的项目实施、生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

3、拟订公司内部管理机构设置方案；

4、拟订公司的基本管理制度；

5、制定公司的具体规章；

6、董事会授予的其他职权。

第七章综合部职责

1、负责项目公司人事管理；

2、负责项目公司劳资工作；

3、负责项目公司公文处理和文件收发工作；

4、负责项目公司后勤管理工作；

5、负责处理项目公司日常应急事务。

第八章建设管理部职责

1、负责项目工程建设各项准备工作；

2、负责项目设计、监理、施工、设备制造单位招标、采购或选择工作；

3、负责项目设计管理及报审工作；

4、负责项目建设管理和资金支付工作；

5、协助市场部做好项目建成后的试运营工作；

6、负责项目交竣工验收工作；

7、负责项目运营期项目维护工作；

8、协助做好项目移交工作。

9、负责项目建成后的试运营工作；

10、参加项目交竣工验收工作；

11、负责项目运营管理工作；

12、负责项目运营期后的项目移交工作。

第九章财务部职责

1、负责项目筹资工作；

2、负责项目建设期资金支付工作；

3、负责项目内审工作；

4、负责项目竣工决算申报工作及审计协助工作；

5、负责项目运营期资金回收工作；

6、协助做好项目运营期结束后的决算审计工作。

第二篇项目建设前期准备工作

第一部分项目招标投标工作

第一章项目管理公司招标工作

1、项目管理公司招标工作是指项目公司组建以后，项目公司对项目主体或专业工程进行设计、咨询、监理、施工、设备等方面的招标。

2、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式，一般情况下优先采用竞争性谈判、询价采购方式。

3、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标工作应先由项目公司建设管理部计划处拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。

4、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标应严格按照招标方案招标，不能出现违法、违规行为。

5、项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。

6、招标结果经批准后，项目公司方可与中标单位签订合同。

第二章施工单位业务招标工作

1、施工单位业务招标工作是指施工单位中标开始施工后，项目经理部对非主体或专业工程分包队伍、建筑材料、设备等方面的招标。

2、施工单位业务招标可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式，一般情况下优先采用竞争性谈判、询价采购方式，具体采用何种方式应根据实际情况，以保证队伍、材料、设备质高价低而确定。

3、施工单位业务招标应由项目经理部计划部门事先拟定招标方案、招标计划、合同协议，在经项目经理部批准后进行招标。

4、施工非主体或业务分包队伍、重要材料、设备招标结果应报项目公司批准认可。

5、如情况特殊，项目公司可以直接指定分包单位、重要材料、设备供应单位，或者给出名录库。

第二部分项目报批与报建

第一章初步设计报批

1、项目工可批复后中标承建的工程总承包单位负责项目初步设计工作，其设计、咨询单位招标工作由其项目管理公司负责。

2、项目管理公司应根据设计、咨询合同对设计、咨询单位业务工作进行管理，包括审查设计、咨询工作计划，定期听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询成果进行中间审查等。

3、初步设计完成后，项目公司内部即可组织咨询单位、项目管理公司有关人员、专家对初步设计进行审查，设计单位应根据审查意见进行完善。

4、项目公司在内审完成后即可将初步设计成果报业主请求审查批准。

5、业主收到初步设计后应尽快行文将文本报有权审批的发改部门审批。

6、批复后的初步设计及概算应作为施工图设计及预算、施工招标的依据。

第二章施工图设计报批

1、施工图设计、咨询单位由项目管理公司通过招标方式解决。

2、项目管理公司应根据设计、咨询合同对施工图设计、咨询单位业务工作进行管理，包括审查设计、咨询工作计划，定期听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询成果进行中间审查等。

3、施工图设计完成后，项目公司即可组织咨询单位、项目管理公司、总监办、施工单位有关人员、专家对施工图设计进行审查，设计单位应根据审查意见对施工设计进行完善并进行设计交底。

4、项目管理公司在此基础上将施工图设计报业主转报行政主管部门（审图办）进行审批，或按照地方规定报咨询部门出具咨询意见。

5、未经审批或出具咨询意见的施工图设计不得作为施工依据。

第三章质量安全监督申请与批准

1、按照基本建设程序规定，在项目开工之前，项目管理公司应当到项目所在地行业主管部门质量安全监督机构申请办理质量监督手续。

2、项目管理公司在申请时应提供以下资料：

（1）、质量、安全监督申报表；

（2）、工可、初步设计、施工图设计及批复文件、审查意见；

（3）、建设、监理、施工单位项目机构组成及负责人；

（4）、施工组织设计、监理规划；

（5）、施工、监理单位工地试验室审查合格证书；

（6）、其他资料。

3、当地行业主管部门质量安全监督机构审查受理。

4、项目管理公司领取审批文件。

5、审批手续完成后，项目即开始接受质量安全监督机构监督。

第三部分施工准备工作

第一章施工图会审与设计交底

1、开工前进行施工图会审和设计交底，是完善施工图设计，贯彻设计意图，确保施工顺利的重要步骤。

2、施工图会审应在设计交底之前，由项目管理公司先将图纸发放给监理、施工单位接阅读审核，再组织监理、施工单位相关人员集中会审，提出并汇总审查意见并提交给设计单位。

3、施工图会审重点解决以下问题：

（1）理解设计单位施工图设计意图和设计思路；

（2）审查施工图是否符合初步设计审批意见并进一步优化；

（3）审查施工图设计是否满足规范、标准要求，质量、深度是否满足指导施工要求；

（4）审查施工图设计是否有差、错、漏、碰。

4、设计交底在施工图审查结束后，由项目管理公司主持进行。

5、设计交底主要解决以下几方面问题：

（1）介绍设计意图和设计思路；

（2）对一些技术复杂、施工难度大、或采用新技术、新材料、新工艺关键部位作重点解读；

（3）解答施工、监理单位审查意见。

6、设计交底工作结束后，设计单位负责编写会议纪要下发至项目管理公司、监理、施工单位。同时完善施工图设计，由项目管理公司报行业主管部门审批。

7、相关会议议程见会议制度一章。

第二章监理规划审查

1、监理单位中标后，在第一次工地例会前，总监办应当编制监理规划报项目管理公司审查。

2、监理规划应在投标书中监理大纲的基础上，结合工程实际编制。

3、监理规划主要包含以下内容：

（1）总则（目标、组织、范围、内容、依据、程序、制度）；

（2）质量、进度、费用控制；

（3）合同、安全、环保管理；

（4）组织协调；

（5）质量验收与评定；

（6）缺陷责任期监理。

4、项目管理公司接收后，应及时安排建设管理部相关人员及有关专家进行审查，并提出审查意见。

5、按照审查意见完善后的《监理规划》是后期监理工作和编制监理实施细则的依据。

6、监理规划审查会议议程见《会议制度》相关章节。

第三章施工组织设计审查

1、本施工组织设计主要指施工单位施工组织总设计，是用以指导一个建设项目施工全过程各项活动的组织、技术、经济方面的综合性文件。

2、施工单位应当在中标进场后开工前，由施工技术负责人组织人员编制施工组织总设计经监理审核后报项目管理公司审查。

3、施工组织设计主要包含以下内容：

（1）编制依据；

（2）工程概况；

（3）施工部署；

（4）主要施工方法；

（5）施工总进度计划；

（6）各项资源需求量计划；

（7）施工总体平面布置；

（8）主要技术经济指标；

（9）主要施工管理措施。

4、项目管理公司组织公司相关部门、总监办相关人员、专家对施工组织设计进行审查，审查目的是确保施工组织设计成为施工单位科学、合理地组织施工的指导性文件，审查重点是施工方案、施工进度计划、施工资源计划、施工平面布置图。

5、根据审查意见修改后的施工组织设计随同开工报告一起上报项目管理公司审批，经批准后的施工组织设计将成为施工单位组织施工依据。

6、施工组织设计审查会议议程见会议制度一章。

第四章施工单位现场准备工作检查

1、施工单位施工现场准备工作包括以下内容：

（1）施工现场用地合理占用，即业主已办理合理征用手续，并已交接；

（2）现场补充勘探及测量放线，包括标桩、基准高程网、控制网；

（3）施工现场“四通一平”，包括道路、供电、供水、通信、管线、场地平整；

（4）生产设备安置与临时设施建设,拌合、运输、办公、生活等设施；

（5）安全、环保设施布设；

（6）施工队伍、材料、机械设备准备

（7）地方关系协调工作；

（8）应急预案的准备。

2、在第一次工地例会召开和总体开工报告审批前，项目管理公司与监理单位对施工单位施工现场准备情况进行检查，发现存在问题，如属施工单位问题，应尽快督促施工单位加快落实措施，如属业主原因，因尽快协调业主尽快解决。

第五章第一次工地例会和开工报告审批

1、在施工图审查和设计交底完成、监理规划、施工组织设计已经审批，施工单位现场准备工作完成并经检查后，项目管理公司（或委托总监办）即可组织设计、监理、施工单位相关人员召开第一次工地例会。

2、第一次工地例会主要内容有以下几个方面：

（1）各方介绍职能机构组成及主要人员情况，通讯联络方式；

（2）各方介绍施工准备工作情况；

（3）监理单位介绍监理工作程序；

（4）项目管理公司对开工准备工作提出相关要求。

3、第一次工地例会议程见会议制度一章。

4、第一次工地例会之后，施工单位即可报送总体开工报告送监理、项目管理公司审批。

5、具备批准开工的条件为：

（1）项目设计、监理、施工各项准备工作已经就绪；

（2）各项规划、用地手续完成，征地拆迁进度满足施工要求；

（3）资金到位情况满足施工要求。

6、总体开工报告应将施工组织设计、施工总进度计划、施工技术方案作为附件一并上报审批。

7、总体开工报告一经批准，总监理工程师即可签发开工令。

第三篇项目进度计划管理

第一部分项目进度计划管理实施

第一章总则

1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、执行、考核、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制定本办法。

2、按照时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理公司、施工单位均需编制；按照功能划分原则，PPP工程项目计划分控制性计划、建议性计划和指导性计划和实施性计划。其中控制性计划由业主提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司建设管理部计划处负责编制。

3、项目公司建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划的编制、下达、考核工作；施工单位计划部负责建议型计划和实施性计划编制、上报以及指导性计划落实工作；监理单位计划专职人员负责建议性计

划的审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划的执行和对施工单位计划执行的考核工作。

4、建议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为：

4.1建议性计划上报程序为：施工单位→总监办→项目公司建设管理部计划处、工程管理处。

4.2指导性计划内部审核程序为：项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人。

4.3指导性计划外部审核程序为：项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人→业主。

项目总体指导性计划经业主批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，年度、季度指导性计划经项目投资部负责人批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位执行。

4.4实施性计划下达程序为：项目经理部→施工队（班组）。

第二章建议性计划编制及上报

1、工程建设建议计划是施工单位根据业主控制性计划、施工合同、已完成工程情况、剩余工程情况、自身实力、施工现场环境所提出的完成全部工作时间、完成各项工作的时间节点，或下阶段完成工作量大小的推算，用以提供给项目管理公司予以参考，以便更准确地编制指导性计划。

2、建议计划编制内容包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析；目前工程建设中存在的难点和问题；下期工程建设建议计划（可用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述）；实施下期计划拟采取的主要措施。

3、报表内容以清单形式显示，包括所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其他累计数据应全部运用运算公式计算汇总，汇总表应与对应的各标段表格及数据在同一个工作表中。

4、计划编制以施工标段为编制单元，要求施工单位在年末、季末、月末当月20日上午由总监办审核、汇总后，总体、年度、季度建议计划在月末25日上午9：30之前书面报送项目公司建设管理部计划处、工程管理处（纸质和电子档一并上报）。

5、报送资料一式两份，一份送项目管理公司建设管理部工程管理处，另一份送项目管理公司建设管理部计划处。工程管理处在3个工作日内提出审查意见交计划处。

6、项目管理公司建设管理部计划处在5个工作日内汇总、审核完毕，报项目管理公司领导审定，以便下达指导性计划。

7、承包人的计划编制人员在编制计划前，应贯彻合同条件及技术规范，深入施工现场调查了解，编制的建议计划应真实、可靠并符合实际，清楚、明了并便于管理，表达施工中的全部活动及其他的相关关系，反映施工组织及施工方法，充分使用人力和设备，预料可能的施工障碍及变化。

承包人上报的计划，除由编制人员签字外，还应由项目经理亲自签字并加盖项目部公章，否则，总监办可拒收。

8、总监办对承包人的计划可行性应认真审核，并在规定的时间内完成，主要审查以下方面：

（1）时间安排的合理性；

（2）施工准备的可靠性；

（3）计划目标与施工能力的适应性；

（4）其他方面。

总监办应写出书面审查意见，并经总监理工程师签字加盖公章,按规定时间上报项目管理公司计划部。

9、各种计划编制的时间要求：

9.1总体实施建议性计划于承包人接到中标通知书后28天内提交给总监办，总监办在7个工作日内审核完毕报送至项目管理公司建设管理部计划处。

9.2年度建议性计划：承包人在当年的12月20日前应编制出下年度的施工计划一式三份，一份自己保留，两份上报总监办审查（总监办保留一份）。总监办应在当年的12月25日之前审查完毕连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。

9.3季度建议性计划：承包人根据项目管理公司计划部下达的年度计划，结合工程实际情况和特点，在每季末第三月20日前负责编制下一季度的建议计划一式三份，除自留一份外，两份上报总监办（总监办保留一份）。总监办在收到承包人建议计划后在25日前审查完毕，连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。

9.4月度建议性计划：承包人根据项目管理公司建设管理部计划处下达的季度计划，在每月的20日前上报下一月的进度计划建议给总监办，由总监办审查后，经综合平衡，正式下达承包人执行（正式文件），同时抄送项目管理公司建设管理部计划处、工程管理处各一份，下达时间原则上在每月下旬。

第三章指导性计划的编制、下达

1、指导性计划是指项目管理公司建设管理部计划处根据业主控制性计划要求、项目合同、施工单位上报的建议型计划、监理单位意见、已完工程情况、剩余工程量和工期、施工队伍情况、施工环境情况编制，目的是要求施工监理单位根据指导性计划落实管理、施工力量，加大投入，确保进度目标实现。

2、指导性进度计划是一种强制性计划，一旦计划不能实现，相关单位将受到处罚，并要设法在下一阶段弥补，以保证总体计划实现。

3、指导性计划编制内容也包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析，目前工程建设中存在的难点和问题，下期工程建设执行计划（用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述），实施下期计划拟采取的主要措施，实现计划的相关要求。

4、报表内容以清单形式显示，包括整个项目及各标段所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其他累计数据应全部运用运算公式计算汇总，汇总表应与对应的各标段表格及数据在同一个工作表中。

5、指导性计划分总体、年度、季度、月度计划，各种计划的下达要求是：

5.1项目总体指导性计划经业主批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在工程开工前行文下达给施工、监理单位执行。

5.2项目年度、季度计划经项目投资部负责人批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在上年12月底前、上季度第三月底前行文下达给施工、监理单位执行。

5.3项目月度指导性计划由监理单位在施工单位上报月度建议计划的基础上，结合季度指导性计划和已完工程情况，原则上在上月月底之前下达。

6、项目管理公司建设管理部计划处在编制项目指导性计划之前，应认真阅读施工单位上报的建议计划，参考监理单位、工程管理处的审查意见，掌握总体工期、工程量、已完工期、工程量、剩余工期、工程量情况，必要时对重要工程要亲临现场调查了解。指导性计划的下达应满足下列要求：

6.1满足总体计划和阶段性上位计划要求，保证总体计划和阶段性计划的顺利完成。

6.2符合现场实际，包括承包人的“人、机、料、法、环”五大因素满足要求，项目管理水平满足要求。

6.3为加快工程进度要求承包人所采取的措施和相关要求承包人能够达到，即具有权威性和可执行性。

第四章实施性计划编制、下达

1、实施性进度计划是施工单位在项目管理公司、总监办总体、年度、季度、月度指导性计划下达以后，根据指导性计划、已完工程情况和工程实际，编制用于下达给施工队（班组）实施项目的计划。

2、实施性总体进度计划由项目经理部编制，在经公司管理层批准后，下达给施工队（班组）执行。

3、实施性年度、季度、月度计划由项目经理部编制，经项目经理批准后，下达给施工队（班组）执行。

4、实施性计划编制内容也包括计划编制说明和工程进度计划表两部分，其中计划编制说明更偏重于施工安排相关内容。

5、施工单位实施性计划同时报备项目管理公司、总监办。

第五章进度计划的执行

1、指导性计划下达后，施工单位是落实的关键，因此，要求施工单位在落实指导性计划时应做到：

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P融资模式公路工程项目管理办法与制度

二〇一七年十一月目录第一篇项目管理规划与管理职能 (14) 第一部分项目管理规划总则 (14) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (14) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (14) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (15) 第四章参建单位项目组织架构 (15) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (16) 第一章项目公司职责 (16)

第二章股东大会职责 (17) 第三章董事会职责 (18) 第四章监事会（监事）职责 (18) 第五章董事长职责 (19) 第六章公司经理职责 (19) 第七章综合部职责 (20) 第八章建设管理部职责 (20) 第九章财务部职责 (21) 第二篇项目建设前期准备工作 (21) 第一部分项目招标投标工作 (21) 第一章项目管理公司招标工作 (22) 第二章施工单位业务招标工作 (22) 第二部分项目报批与报建 (23) 第一章初步设计报批 (23) 第二章施工图设计报批 (24) 第三章质量安全监督申请与批准 (25) 第三部分施工准备工作 (25) 第一章施工图会审与设计交底 (26)

第二章监理规划审查 (27) 第三章施工组织设计审查 (28) 第四章施工单位现场准备工作检查 (29) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (30) 第三篇项目进度计划管理 (31) 第一部分项目进度计划管理实施 (31) 第一章总则 (31) 第二章建议性计划编制及上报 (33) 第三章指导性计划的编制、下达 (36) 第四章实施性计划编制、下达 (38) 第五章进度计划的执行 (39) 第六章计划的考核 (41) 第七章进度计划的调整 (43) 第二部分工程项目统计管理实施细则 (44) 第一章总则 (45) 第二章统计工作的职责 (45) 第三章统计报表基本要求 (45) 第四章统计报表的编制 (46)

PPP项目管理制度与办法

P P P融资项目公路工程项目管理办法 xxxx年十一月

目录第一篇项目管理规划与职能 (7) 第一部分项目管理规划总则 (7) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (7) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (7) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (7) 第四章参建单位项目组织架构 (8) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (8) 第一章项目公司职责 (8) 第二章股东大会职责 (9) 第三章董事会职责 (9) 第四章监事会（监事）职责 (10) 第五章董事长职责 (10) 第六章公司经理职责 (10) 第七章综合部职责 (10) 第八章建设管理部职责 (11) 第九章财务部职责 (11) 第二篇项目建设前期准备工作 (11) 第一部分项目招标投标工作 (12) 第一章项目管理公司招标工作 (12) 第二章施工单位业务招标工作 (12) 第二部分项目报批与报建 (13) 第一章初步设计报批 (13) 第二章施工图设计报批 (13) 第三章质量安全监督申请与批准 (13) 第三部分施工准备工作 (14) 第一章施工图会审与设计交底 (14) 第二章监理规划审查 (15) 第三章施工组织设计审查 (15) 第四章施工单位现场准备工作检查 (16) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (17) 第三篇项目进度计划管理 (17) 第一部分项目进度计划管理实施 (17) 第一章总则 (18) 第二章建议性计划编制及上报 (18) 第三章指导性计划的编制、下达 (20) 第四章实施性计划编制、下达 (21) 第五章进度计划的执行 (22) 第六章计划的考核 (23)

PPP项目成本管理制度和管控措施

PPP项目成本管理制度和管控措施 “××公共基础设施PPP项目”投资融资规模大，项目建设期需实施的工程量大，涉及面广，影响因素多，材料设备价格随市场供求波动大，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。在项目总投资已经确定的情况下，通过提高工程质量和安全，把控工程进度，减少资源和资金的浪费来控制工程造价，最大限度地发挥项目投融资效益。项目建设投资和施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一是因各种变更等带来的费用，二是材料、工程款的支付。在项目实施中公司应通过以下几方面保障措施来加强造价成本控制，提高造价成本控制的效率和准确度。 1建立科学的造价管理和成本控制系统工程造价的管理在项目建设施工中需要各部门密切配合，工程变更内容的修改，确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹，施工现场影像等资料都应递交给造价管理部门。造价管理部门人员应当科学地和定期进行核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔和反索赔方案，这样可以减少投资的损失、降低施工成本。 2准确科学地统计工程量，强化标准定额管理工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求项目公司和施工单位项目部造价统计人员具备概预算方面的相关知识，掌握一些施工技术管理知识，熟悉施工现场情况，多与施工现场管理技术人员多沟通，做到“心中有数”，这样就错算、漏算工程项目现象发生的可能性较小。如发现可以进行索赔和反索赔的因素要如实做好统计、报量方面的工作。标准定额管理是确定合理造价的关键，建设施工阶段，项目公司造价部门必须积极主动加强工程造价管理，认真审核合同价的工程量清单、单价及相关文件，指导施工总承包单位优化施工组织设计，做到技术上先进，经济上合理，使施工技术方案做到高效。在建设施工过程中，项目公司造价部人员要经常深入现场，调查定额工程量与实际工程量之间的差异，获得第一手资料，为以后妥善处理经济纠纷和仲裁，编制、审查工程结算和竣工

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P项目管理制度与工作程序、方法 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

P P P融资模式公路工程项目管理办法与制度二〇一七年十一月

目录第一篇项目管理规划与管理职能 (8) 第一部分项目管理规划总则 (8) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (8) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (8) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (8) 第四章参建单位项目组织架构 (9) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (9) 第一章项目公司职责 (9) 第二章股东大会职责 (10) 第三章董事会职责 (10) 第四章监事会（监事）职责 (11) 第五章董事长职责 (11) 第六章公司经理职责 (11) 第七章综合部职责 (11) 第八章建设管理部职责 (12) 第九章财务部职责 (12) 第二篇项目建设前期准备工作 (12) 第一部分项目招标投标工作 (13) 第一章项目管理公司招标工作 (13) 第二章施工单位业务招标工作 (13) 第二部分项目报批与报建 (14) 第一章初步设计报批 (14) 第二章施工图设计报批 (14) 第三章质量安全监督申请与批准 (14) 第三部分施工准备工作 (15) 第一章施工图会审与设计交底 (15) 第二章监理规划审查 (16) 第三章施工组织设计审查 (16) 第四章施工单位现场准备工作检查 (17) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (18) 第三篇项目进度计划管理 (18) 第一部分项目进度计划管理实施 (19) 第一章总则 (19) 第二章建议性计划编制及上报 (19) 第三章指导性计划的编制、下达 (21) 第四章实施性计划编制、下达 (22) 第五章进度计划的执行 (23) 第六章计划的考核 (24)

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法（试行）（根据2016年12月15日各方座谈会征求意见修订）修订说明：黄底黑字加删除线表示删除的文字，青底黑字表示增加的文字，红底黄字为需要驻点关注的文字，红色文字为用于协调有关联的内容所做的编辑记号。第一章总则第一条为规范贵州省高速公路工程政府和社会资本合作（Public-Private Partnership）项目的建设管理，依据《中华人民共和国公路法》、《基础设施和公用事业特许经营管理办法》、《收费公路政府和社会资本合作操作指南（试行）》等法律、法规、规章，制定本办法。第二条本办法适用于全省高速公路工程政府和社会资本合作项目完成了依法采购并由社会资本与政府出资人共同依法组建了项目公司（建设管理法人）的建设管理，同时也适用于由社会资本负责投资建设、经营并转让的BOT（build-operate-transfer）及BOT＋EPC（Engineering Procurement Construction）项目。本办法统称“PPP项目”。第三条本办法涉及的基本建设程序包括： ——项目建设管理机构的备案； ——勘察设计、施工、监理、试验检测等从业单位的招标或备案； ——初步设计报批； ——施工图设计报批； ——质量监督手续办理； ——项目施工许可手续办理； ——项目交工验收； ——项目竣工验收。第三条贵州省交通运输厅（以下简称“厅”）依法负责省级高速公路工程PPP项目的监督及管理，并对县级以上人民政府交通运输主管部门对本行政区域内公路工程PPP项目的监督管理进行指导。县级以上人民政府交通运输主管部门依法负责本行政区域内高速公路

PPP项目管理制度与工作程序方法

P P P融资模式公路工程项目管理办法与制度二〇一七年十一月目录第一篇项目管理规划与管理职能第一部分项目管理规划总则第一章建立PPP工程项目管理体系的目的规范PPP融资模式下工程项目的管理，建立全面的并能处于有效运行状态的质量保证体系和安全保证体系，严格合同计划管理，保障工程质量合格，维护建设各方的利益，保障资金供给，按合同条款及时支付工程资金，以最优的投资，创造最好的PPP工程项目经济效益和社会效益。本管理体系适用于PPP项目实施阶段。第二章 PPP工程项目管理体系目标 1、质量目标：符合相关规范、设计文件、合同文件要求，达到合格标准，争创优良工程； 2、进度目标：满足业主总体进度计划要求，满足业主节点考核目标； 3、投资目标：控制在项目概算（预算）范围内，满足项目目标要求； 4、安全目标：无重大安全责任事故；推进平安工程创造工作。 5、环保目标：满足设计文件和地方环保有关要求； 6、文明施工要求：满足合同规定和地方有关文明施工规定。第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 1、通过建立项目管理组织架构，确立项目公司及职能部门职责，确保在组织上保证

项目建设； 2、通过建立规划、计划与制度，确保项目循序渐进、稳步推进； 3、通过质量、安全保证体系，现场管理措施，检查验收制度，材料设备质量控制，确保项目质量、安全； 4、通过变更设计和计量支付制度，保证资金正常支付和杜绝经费浪费； 5、通过对设计、监理、施工单位、项目管理公司的考核，实现奖优罚劣。第四章参建单位项目组织架构 1、施工单位项目经理部领导层设项目经理1人，总工1人，副经理1-2人，下设工程部、计划部、质检部（含试验室）、物资部、机械部、安全部、财务部等部门，分别负责工程现场管理、计划管理、质量管理、材料物资管理、机械设备管理、安全管理、财务管理等工作，具体职责由项目经理部确定。 2、监理单位现场总监办设总监1人、设专业工程师、计量工程师、检测工程师、安全环保工程师若干，分别负责工程现场专业管理、计量支付、工程检测、安全环保管理等工作，具体职责由总监办具体确定； 3、勘察设计单位设项目负责人1人，下设勘察组、设计组、概预算编制组等部门，分别负责项目勘察、设计、概预算编制等工作，具体职责由设计院确定。 4、项目公司设董事会、监事会，设董事长1人，监事1人，经理1人，副经理1-2人，下设综合部、建设管理部（含计划处、工程处、安全处）、财务部、纪检部共4个部门，配备人员若干。工程建设管理工作有建设管理部负责，其中现场管理、质量安全管理由建设管理部工程管理处负责，计划统计、计量支付、设计变更由建设管理部计划处负责。第二部分项目公司及其职能部门岗位职责第一章项目公司职责 1、代表股东行使股东大会赋予的权利和义务； 2、执行股东大会和董事会决议； 3、负责项目公司组织结构的设置工作和人事安排工作； 4、负责项目建设管理工作；

PPP项目会计核算制度

。 PPP项目会计核算暂行办法第一章总则第一条为了规范公司的PPP项目会计核算，明晰权责和程序，特制定本办法。第二条本规定依据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》、《企业会计准则第22号一金融工具确认和计量》、《企业会计准则第6号一无形资产》、《企业会计准则第15号一建造合同》、《企业会计准则第14号一收入》、《企业会计准则第17号一借款费用》、《企业会计准则第8号一资产减值》、《企业会计准则第16号一政府补助》、《企业会计准则第13号或有事项》、《公司章程》、《公司财务管理权责》及公司的管理需要而制定。第三条鉴于目前PPP的六种模式中，只有《企业会计准则解释 2号》中对BOT模式单独进行了规定，本办法主要针对釆用此类模式的会计核算进行规范。第四条本规定适用于公司总部及权属单位。第二章适用会计准则及原则第五条我国PPP项目的运作方式根据《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知财金》规定〔2014〕113号（以下简称指南）规定，我国可以釆用的PPP运用方式主要有：委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交、改建-运营-移交。第六条BOT作为PPP最常见的合同运作模式，是指：社会资本或项目公司承担新建项目资产的规划、设计、融资、建造、运营、维护和服务职责，合同期满后项目移交给政府。应根据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》（财会[2008]11号）规定进行会计处理。第七条BOT模式下项目公司需要自行建造基础设施的项目的安 -可编辑修改-

排对于项目公司需要自行建造基础设施的安排，项目公司应按照《企业会计准则第15号——建造合同》确认建造收入。由于BOT 合同存在不同的收款安排，建造服务的对价按照以下原则确认模式。 (一)金融资产核算模式合同规定的基础设施建成后的一定期间内，项目公司可以无条件的向合同的授予方收取可确定金额的货币资金或其他金融资产的，或在项目公司提供运营服务的收费低于某一限定金额的情况下，合同授予方按照合同规定负责将有关差额补偿给项目公司的，项目公司应当在确认建造合同的同时确认金融资产，并按照《企业会计准则第22 号一一金融工具确认和计量》的规定处理。 (二）无形资产模式合同规定项目公司在有关基础设施建成后，从事经营的一定期间内有权利向获取服务的对象收取费用，但收费金额不确定，该权利不构成一项无条件收取的可确定金额的货币资金或其他金额资产的权利，此时应在确认收入的同时确认无形资产。 (三）混合模式由于合同约定的运作方式不同，如出现需求风险在授予方和经营方之间共担的安排，经营方需要将巳获得担保部分的对价确认为金融资产，并将剩余部分确认为无形资产。第八条BOT模式下项目公司未提供实际建造基础设施的项目安排对于未提供实际建造服务的项目（如果基础设施建造发包给其他方的），不确认建造服务收入，而是按照建造过程中支付的工程价款等合同约定，分别釆用上述金融资产模式、无形资产模式、混合模式进行核算。第三章具体的会计核算及处理第九条项目筹备的会计核算

ppp项目建设管理制度1.doc

ppp项目建设管理制度1 工程项目ppp项目建设管理制度编制：审核：批准： 2019年1月1日目录第一章工程管理体制及职责(1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度(4) 第三章红线测量及交桩制度(6) 第四章施工技术交底制度(8) 第五章图纸变更及技术核定制度(10) 第六章工程资料管理制度(12) 第七章隐蔽工程及复核制度(16) 第八章工程进度管理制度(18) 第九章工程协同办法(21) 第十章附则(22)

（三）工程管理基本职责根据项目开建需要，配置施工生产技术要素，按程序组织并开建项目，完成项目交验。第三条工程部管理职责（一）代表公司工程管理机构推进与落实开建项目的责任目标，依据现行国家规范、标准及法规文件，根据审定后施工蓝图及工程施工合同指导、督促、推进、落实项目部施工合同约定实现拟建项目的按期交验。（二）组织设计及勘察单位进行设计交底及相关专题会，对设计明确的第 1 页共24 页相关设计要点及重点及所采用新技术、新工艺、新材料进行检查，安排总包项目部进行专项技术交底及工艺交底，安排监理依据监理大纲及监理实施细则依据图纸、规范及标准进行交验，制止与杜绝盲目施工；。（三）组织监理及总包项目部对单位工程、单体工程及子单体进行交桩与坐标点位复核，按程序完成开工前的施工准备及技术准备（四）检查与督促总包项目部按要求配备项目取样员（试验员）或资料员，按检验批的要求及时做好工程材料送试及检测报验工作。并按当地质监站及当地工程材料试验检测的要求，按时完成内业资料的整理、收集及归档工作。（五）负责单位工程及单体工程的施工组织设计、重大设计

PPP项目项目监理管理办法

ppp项目项目监理管理办法 6.1总则 6.1.1为加强PPP工程项目监理管理，根据建设工程监理管理相关规定和监理招标文件规定，特制定本办法。 6.1.2项目管理公司通过招标，择优选择监理单位，监理单位依据监理合同和行业工程施工监理规范，在工程现场组建监理机构，代表监理单位负责工程项目施工的监理工作。 6.1.3 PPP项目施工实行总监负责制，总监及其办事机构对工程质量、进度、投资负主要责任。 6.2监理机构 6.2.1根据工程规模、难易程度和现场条件等因素，由中标的监理单位现场组建总监理工程师办公室（以下简称“总监办”），必要时可下设若干驻地监理办公室。 6.2.2总监办人员及岗位分工应符合建设工程施工监理管理文件、项目监理招标文件相关规定，并且应满足工程管理的实际需要。 6.2.3总监理工程师应具有全国或行业注册监理工程师资质和高级技术职称，具有10年以上同类工程现场监理经历，至少担任过一任同类工程项目的总监或者两个以上同类工程的副总监理工程师（驻地监理工程师），投标当日未年满62周岁；驻地监理工程师应具有全国或行业注册专业监理工程师资质、相应专业的中级以上技术职称，具有五年以上同类工程

现场监理经历，至少担任过一任同类工程项目的驻地监理工程师或者两个以上同类工程的专业监理工程师经历，投标当日未年满60周岁； 624总监办中心试验室应符合建设工程工地试验室管理文件中关于资质、报验等相关要求，取得《工地试验室合格证》，并向项目质量监督机构备案。同时逐步推广第三方检测制度。 6.3监理工作职责 6.3.1施工准备期监理 631.1 准备工作（1 ）监理规划：负责编制监理规划，报项目管理公司审批后实施。（2）监理实施细则：根据监理规划编制监理实施细则报项目管理公司备案。（3）设计交底：项目管理公司主持召开设计交底会议，总监办派员参加。 6.3.1.2 进度监理总体进度计划：根据所监理项目的合同要求，审查项目部提交的总体进度计划，经项目管理公司同意后批复。 6.3.1.3质量监理（1 ）施工组织设计：负责审批项目部提交的单位、分部工程施工组织设计，报项目管理公司备案。总体施工组织设计由项目管理公司审批。

ppp项目建设管理制度

1 项目公司对参建单位的现场管理制度为加强对建设工程各参建单位的监督管理，提高施工现场规范化、标准化管理水平，保证建设工程的成本、质量、进度及安全达到目标要求。结合本项目特点及实际情况，特制订本管理制度。第一章考勤制度第一条、各参建单位的主要管理人员必须与投标书中保持一致，且保证常驻施工现场。各参建单位主要负责人必须保证每月到岗时间不少于25日。第二条、各参建单位主要负责人有事需离开工地的必须向项目公司请假，经批准后方可离开并且需确认其指定代理人；擅自脱岗三次及以上的，项目公司有权要求相关单位更换人员。第三条、各参建单位进场前，应向项目公司提供现场管理人员名单、联系方式及岗位职责，且保证人证相符。各参建单位更换管理人员必须事先通知项目公司工程部，项目公司有权根据各参建单位现场管理人员的实际能力水平和职业道德、决定其是否留退。第四条、监理单位必须保证关键工序旁站工作到位，并做好旁站执勤记录，各参建单位管理人员必须保证每天24小时通讯畅通。如遇工

程施工特殊阶段或紧急施工问题，须及时到工地解决。会议制度第二章第五条、工程例会由项目公司工程部主持，监理单位总监理工程2 师、设计单位驻地代表、总包单位、分包单位等参建单位的工程主要负责人以及有关安全、技术人员参加。第六条、监理例会每月定期召开一次，地点为项目公司会议室，时间为暂定每25号上午9:00。第七条、会议主要内容（一）检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完成事项的原因。（二）检查分析所有工程项目进度计划完成情况，分析影响工程进度的主要原因，制定切实可行补救措施，提出下阶段进度目标及落实措施。（三）检查分析工程项目质量状况，提出质量问题改进措施。（四）检查工程量核定情况，落实各参建单位投入的人力、物力、机械设备情况。（五）解决需要协调的有关事项。（六）其他有关安全管理等事宜。第八条、监理单位组织填写每周会议签到表，由监理人员做好会议记录，形成会议纪要，并负责整理下发至各参建单位，并做好收发文记录。

PPP项目管理公司技术管理规定

P P P项目管理公司技术管理规定集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

中交镇江投资建设管理发展有限公司技术管理办法第一章总则第一条为规范中交镇江投资建设管理发展有限公司（以下简称“公司”）所属项目各参建单位施工技术管理，制定本办法。第二条本办法适用于中交镇江投资建设管理发展有限公司投资建设的所有工程项目。第三条项目技术管理的基本任务是：依据项目合同要求和国家与地方及行业的法律、法规、技术标准与规程等，策划工程承包项目全过程技术管理工作内容，确保项目技术方案科学、工艺与工序合理、技术管理流程受控、技术资料规范、齐全。第四条项目技术管理的主要内容包括：技术策划、图纸会审、施工技术方案、技术交底、施工日志、变更设计、典型施工、样板引路、工序及工程交工验收、测量与试验检测、技术创新、内业技术资料、交竣工验收、技术总结、技术培训与交流等。第五条公司技术管理牵头部门为公司总工办，负责日常技术管理工作；各参建单位项目总工程师 (以下简称“项目总工”)对所承揽工程项目全过程技术管理工作负总责。第二章技术策划第六条技术策划由各参建单位项目总工负责组织。

第七条技术策划应在充分理解合同文件与设计文件、施工调查和项目部自身资源及技术条件的基础上进行，并充分体现项目管理层预期。第八条施工调查以现场勘查为主，内业与外业相结合。必要时，进行现场测绘、钻(挖)探取样。第九条施工调查内容应根据工程特点和难度，重点调查核实以下主要内容:主要有工程分布、地形地质地貌、地下构筑物及管网分布情况、气象水文、交通、工程特点及难点、主要工程数量、工程规模造价、设计、建设、监理、工期等资料，并对施工队伍的部署及驻地建设、控制工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、水电、通信、燃料、征地拆迁、生活卫生、环境保护等进行调查，提出建议方案。第十条完成施工调查后，应汇总调查资料，编制书面施工调查报告，作为项目技术策划的重要依据。施工调查报告的内容主要包括现场施工调查情况、施工方案建议、其他需要说明的有关事项等，必要时应附相应图表。第十一条项目技术策划报告应包括以下主要内容： 1.项目基本情况。 2.主要技术特点与难点及应对措施。 3.技术管理机构设置和技术管理人员配备计划。 4.项目技术管理制度建设计划。

PPP工程项目进度计划管理实施细则

PPP工程项目进度计划管理实施细则第一章总则 1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、执行、考核、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制定本办法。 2、按照时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理公司、施工单位均需编制；按照功能划分原则，PPP工程项目计划分控制性计划、建议性计划和指导性计划和实施性计划。其中控制性计划由业主提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司建设管理部计划处负责编制。 3、项目公司建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划的编制、下达、考核工作；施工单位计划部负责建议型计划和实施性计划编制、上报以及指导性计划落实工作；监理单位计划专职人员负责建议性计划的审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划的执行和对施工单位计划执行的考核工作。 4、建议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为： 4.1建议性计划上报程序为：施工单位→总监办→项目公司建设管理部计划处、工程管理处。 4.2指导性计划内部审核程序为：项目公司建设管理部

计划处→项目公司负责人。 4.3指导性计划外部审核程序为：项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人→业主。项目总体指导性计划经业主批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，年度、季度指导性计划经项目投资部负责人批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位执行。 4.4实施性计划下达程序为：项目经理部→施工队（班组）。第二章建议性计划编制及上报 1、工程建设建议计划是施工单位根据业主控制性计划、施工合同、已完成工程情况、剩余工程情况、自身实力、施工现场环境所提出的完成全部工作时间、完成各项工作的时间节点，或下阶段完成工作量大小的推算，用以提供给项目管理公司予以参考，以便更准确地编制指导性计划。 2、建议计划编制内容包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析；目前工程建设中存在的难点和问题；下期工程建设建议计划（可用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述）；实施下期计划拟采取的主要措施。 3、报表内容以清单形式显示，包括所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格

PPP项目安全生产管理制度

安全生产管理制度 1 、安全生产会议制度 1.1定期安全生产例会定期召开月度安全生产例会，项目部每月召开一次月度安全生产分析会议，由项目经理组织，可以与月度生产计划会议合并进行，总结、部署月度安全工作，研究决策安全生产中的重大问题。对当月的安全生产情况进行分析、总结和评估，对次月的安全生产工作进行安排、部署，确定安全防范重点，月度安全生产例会要有会议纪要、会议记录、签到表、要有上次会议决定事项的处理落实材料。 1.2不定期安全生产会议 1.2.1 安全生产技术交底会：根据施工生产进展情况和需要，对重大安全生产保障措施进行安全生产技术交底。 1.2.2 安全生产专题会：针对安全生产和特殊季节安全防范的需要，适时召开安全生产专题会议。 1.2.3 安全生产事故分析会：根据事故发生情况，及时召开安全生产事故分析会，教育事故单位，警示其他单位等，防止类似事故的再次发生。 1.2.4 安全生产现场会：根据工作需要，结合各类评比活动，适时召开安全生产现场会，达到树立典型、推动后进，共同提高安全生产管理工作水平等。 1.3 会议要求： 1.3.1 明确会议的严肃性，按时按需召开。做好会议的签到和会议记录，并作为安全管理的考核指标。 1.3.2 会议的组织严格按照领导分工和单位层次组织进行，达到预期的目的和效果。 1.3.3 重要的会议纪要，需上报经理部安全质量部备案。 2 、安全生产责任制度 2.1坚持“管生产必须管安全”的原则，制定各级各类安全生产管理人员和作业人员的安全生产责任制，做到“安全生产、人人有责”。

2.2安全生产责任层层分解，一级对一级负责，责任落实到班组。 2.3安全生产责任制是安全管理制度的核心，要求本项目部自觉履行安全生产责任制的制定、实施、督促检查的管理职责，保证安全生产责任制的有效运行。 2.4 考核按建设单位、股份公司、项目部相关规定执行。 3、安全生产费用管理制度 3.1为加强河道工程建设工程安全生产管理，对安全生产费用实行有效管理，全面改善安全生产条件，为从业人员提供安全、卫生、健康的生产作业环境，保证作业过程中的施工安全和公路运输安全，结合本管段实际制定本制度。 3.2安全生产费用按照“总量控制、专款专用、严格监管、保证需要”的原则进行管理，依法保证安全生产投入。 3.3项目经理负责批准安全生产费用使用计划，保证安全生产的投入。 3.4项目部主管生产的副经理是本制度的主管领导，负责本制度的制定与实施。 3.5安全总监是安全生产费用管理工作的分管领导，负责审查安全生产费用的使用计划，监督安全生产费用的实施。 3.6项目部安环部是本办法管理的归口部门，负责日常安全生产费用的实施情况检查和监督。 3.7各部门的管理职责 3.7.1工程部负责对安全生产管理费用使用的策划，确认相关工程项目实施数量。 3.7.2商务合约部负责编制安全生产费用综合项目的预算，并负责对业主和劳务队的验工、计价、成本核算，负责安全生产费用的建账、收款、拨付、核算。 3.7.3安环部负责审核本部门有关安全生产费用的使用计划，并负责日常监督、检查、管理安全生产费用的使用。 3.7.4物资设备部负责本部门有关安全生产费用的使用计划，并按使用计划购置、保管、发放安全生产所需要的物资、材料。

PPP项目市政类工程管理制度(2018年)

西南某PPP大型市政工程项目工程管理制度（草案）编制：审核：批准： 2018年12月**日

目录第一章工程管理体制及职责 (1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度 (4) 第三章红线测量及交桩制度 (6) 第四章施工技术交底制度 (8) 第五章图纸变更及技术核定制度 (10) 第六章工程资料管理制度 (12) 第七章隐蔽工程及复核制度 (16) 第八章工程进度管理制度 (18) 第九章工程协同办法 (21) 第十章附则 (22)

PPP项目运营方案

进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目项目运营方案进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目（项目运营方案）编制单位：编制日期： 2018年8月14日

目录 1、项目概况 (3) 1.1工程概况 (3) 1.2合作期限及投入运营的条件 (4) 1.3运营范围及服务工作内容 (4) 2、运营管理机构 (4) 2.1运营管理机构的组成 (4) 2.2运维部的职责 (5) 2.3运维部各项管理制度 (5) 2.4主要人员职责 (5) 2.5各部门主要职能 (5) 2.6运维人员培训考核 (6) 3、运营维护目标 (6) 4、运营维护措施 (7) 4.1运营管理原则 (7) 5、应急预案 (8) 5.1 应急预案 (8)

1、项目概况 1.1工程概况 1.1.1 项目名称：进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目 1.1.2 项目编号：0658-1701SZTCD125 1.1.3 项目实施机构：进贤县教育科技体育局 1.1.4 项目建设地点：江西省南昌市进贤县 1.1.5 项目建设规模及内容：进贤县基础教育提升改造工程（一期）中各学校建设地点如下：民和一小提升改造工程位于进贤县天主堂113号；民和四小提升改造工程位于贤湖路西侧；民和三小提升改造工程位于进贤县钟陵路；民和六小分校新建工程位于贤士路以西、北六路以南；涂家小学分校新建工程位于姜家安置以东、北五路以南；实验学校分校新建工程位于人民大道以南、园丁路以东；进贤六中提升该造工程位于进贤县云中路；民和七小提升改造工程位于云桥北路以东地块；星火学校新建工程位于星火机械厂内；特教学校提升改造工程位于规划路以南；进贤二中提升改造工程位于进贤县人民大道；五垦学校提升改造工程位于原学校内；青岚学校提升改造工程位于进贤县青阳大道。另外涉及到的改造工程在原学校内。 1.1.6项目选址进贤县基础教育提升改造工程（一期）中各学校建设地点如下：民和一小提升改造工程位于进贤县天主堂113号；民和四小提升改造工程位于贤湖路西侧；民和三小提升改造工程位于进贤县钟陵路；民和六小分校新建工程位于贤士路以西、北六路以南；涂家小学分校新建工程位于姜家安置以东、北五路以南；实验学校分校新建工程位于人民大道以南、园丁路以东；进贤六中提升该造工程位于进贤县云中路；民和七小提升改造工程位于云桥北路以东地块；星火学校新建工程位于星火机械厂内；特教学校提升改造工程位于规划路以南；进贤二中提升改造工程位于进贤县人民大道；五垦学校提升改造工程位于原学校内；青岚学校提升改造工程位于进贤县青阳大道。另外涉及到的改造工程在原学校内。

PPP项目合同中项目的建设

PPP项目合同中项目的建设包含新建或改扩建内容的PPP项目，通常采用BOT、BOO或ROT等运作方式，项目建设是这类PPP项目合同的必备条款。有关项目建设的条款通常会包括设计和建设两部分内容。一、项目的设计（一）设计的范围。根据项目的规模和复杂程度，一般来讲设计可以分为三个或四个阶段。对于土建项目，设计通常分为可行性研究、初步设计（或初始设计）和施工图设计（或施工设计）三个阶段；对于工业项目（包括工艺装臵设施）以及复杂的基础设施项目，通常还要在上述初步设计和施工图设计阶段之间增加一个扩初设计（或技术设计）阶段。根据政府已完成设计工作的多少，PPP项目合同中约定的设计范围也会有所不同：如果政府仅编制了项目产出说明和可行性研究报告，项目公司将承担主要的设计工作；如果政府已完成了一部分设计工作（如已完成初步设计），则项

目公司的设计范围也会相应缩小。（二）设计工作的分工。根据项目具体情况的不同，PPP项目合同中对于设计工作的分工往往会有不同。常见的设计工作分工包括： 1.可行性研究报告、项目产出说明——由政府或社会资本方完成。如果PPP项目由政府发起，则应由政府自行完成可行性研究报告和项目产出说明的编制工作；如果PPP项目由社会资本发起，则可行性研究报告和项目产出说明由社会资本方完成。无论可行性研究报告和项目产出说明由谁完成，其均应作为采购文件以及最终签署的合同文件的重要组成部分。 2.初步设计和施工图设计——由项目公司完成。在PPP项目合同签署后，项目公司负责编制或最终确定初步设计和施工图设计，并完成全部的设计工作。（三）项目设计要求。在PPP项目合同签订之前，双方应协商确定具体的项目设计要求和标准，并在PPP项目合同中予以明确约定。确定

PPP项目会计核算制度

. .. PPP项目会计核算暂行办法第一章总则第一条为了规范公司的PPP项目会计核算，明晰权责和程序，特制定本办法。第二条本规定依据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》、《企业会计准则第22号一金融工具确认和计量》、《企业会计准则第6号一无形资产》、《企业会计准则第15号一建造合同》、《企业会计准则第14号一收入》、《企业会计准则第17号一借款费用》、《企业会计准则第8号一资产减值》、《企业会计准则第16号一政府补助》、《企业会计准则第13号或有事项》、《公司章程》、《公司财务管理权责》及公司的管理需要而制定。第三条鉴于目前PPP的六种模式中，只有《企业会计准则解释2号》中对BOT模式单独进行了规定，本办法主要针对釆用此类模式的会计核算进行规范。第四条本规定适用于公司总部及权属单位。第二章适用会计准则及原则第五条我国PPP项目的运作方式根据《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知财金》规定〔2014〕113号（以下简称指南）规定，我国可以釆用的PPP运用方式主要有：委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交、改建-运营-移交。第六条BOT作为PPP最常见的合同运作模式，是指：社会资本或项目公司承担新建项目资产的规划、设计、融资、建造、运营、维护和服务职责，合同期满后项目移交给政府。应根据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》（财会[2008]11号）规定进行会计处理。第七条BOT模式下项目公司需要自行建造基础设施的项目的安排对于项目公司需要自行建造基础设施的安排，项目公司应按照《企业会计准则第15号——建造合同》确认建造收入。由于BOT合同存在不同的收款安排，建造服务的对价按照以下原则确认模式。 (一)金融资产核算模式合同规定的基础设施建成后的一定期间内，项目公司可以无条件的向合同的授予方收取可确定金额的货币资金或其他金融资产的，或在项目公司提供运营服务的收费低于某一限定金额的情况下，合同授予方按照合同规定负责将有关差额补偿给项目公司的，项目公司应当在确认建造合同的同时确认金融资产，并按照《企业会计准则第22 号

ppp项目公司运营管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除ppp项目公司运营管理制度篇一：ppp项目运营方案-ppp项目公司组织架构及岗位职责 (一)组建项目公司1、公司构成由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该ppp项目公司。双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。2、资金来源项目公司的资金由政府方和我方共同组成。政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。 3、管理层由ppp项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。4、协调委员会由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，

也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。 (二)、工程概况本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准). (三)、运营组织机构1、运营组织机构设置为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。具体设置详见附图：（运营组织机构结构图） 2、营运组织机构职责(1)、运营项目部的职责： 1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度；3)、根据建设变化提供营运对策； 4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位； 5)、指定营运管理规范性工作制度； 6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。(2)、办公室的职责：

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