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职业发展体系简单介绍

职业发展体系简单

介绍

职业发展体系介绍

职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序,

在职业发展计划制定过程中,组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成,有赖于三者的共同努力。

1．组织的责任

组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任,其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资

源上。具体来说,组织应根据能实现员工职业目标的职业经历,

引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现

和旧的职位被淘汰时,人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和她们的管理人员

在工作上具有紧密的联系,因此她们知道是否传递了准确的信息,以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见,组织的主要责任,是为员工制定并实施职业计划改进环境和创造有利条件。

2．管理者的责任

这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家,可是她能够也应该在帮助下属推进职业发展计划过程中发挥重要作用。应该明确的是,员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用,以引导下属着手制定职业发展程序,并帮助其评价结果。

在员工制定职业发展计划过程中,其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上,从当前的实施状况看,很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之因此出现这一现象,并不是她们反对这种角色,而是她们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题,企业能够经过相应的培训计划,来帮助管理者改变观念,提高必要的技巧。

3．员工的责任

员工的职业计划必须由自己来做,因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么,而这些愿望是因人而异的。因此,制定职业计划的主要责任在于员工本人。

由上面的分析能够看到,一项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中:计划由员工制定,其直接主管给予指导和激励,而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案。

为了有效实现职业发展体系的目标,使员工建立有效的职业计划,能够经过四个基本步骤予以实施。

1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程,它是形成个人职业计划的开始。

2．组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法,也是当前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外,员工的学历、工作经历也是信息来源之一。一般来说,组织评价仅仅依赖一种信息来源往往是不够的。

3．对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立现实可行的职业目标,必须经过与组织沟通,了解可资利用的工作机会以及可能的选择。

4．为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动,其咨询主体能够由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。

根据职业发展体系的实施结果,能够制定员工职业计划,包括职业目标、实施体系和实施步骤,见图4。

应该注意的几点问题:一是长远职业目标的时限应与个人当前岗位、企业实际等因素相结合,一般员工的长期目标不宜超过 ;二是根据长期目标制定的短期目标应清晰、可行;三是每一短期目标设输出目标和能力目标。所谓输出目标,即为达到长远

目标而设定的具体实施目标,是能以特定标准衡量是否完成的目标。能力目标,则是为达到输出目标所需要的相应能力。

从起,CP公司开始了关于员工职业发展的思考和探索,并经过对”职位族理论”、”员工职位价值理论”、”员工职业生涯规划理论”、”员工激励理论”的深入研究,结合非生产型研发企业的特点,坚持以提高人才管理效益为中心,以强化人才管理职能为重点,加强人才建设的统筹规划,把引进培养与大胆使用结合起来,发挥”核心人才”作用,同时注重人才开发整体效能,把解决当前突出矛盾与注重人才队伍长远发展结合起来,不断优化人才队伍结构,推进各类人才在各自的职业通道全面协调可持续发展,逐步确定了以职位为中心的人力资源管理与开发体系,搭建了集管理人员、研发人员、专业技术(非研发)人员职业发展通道为一体的全员职业发展通道。

全员职业发展通道分四步进行:

第一步,建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系,将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。

第二步,搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。

第三步,完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。

第四步,搭建专业技术(非研发)人员职业发展通道。形成专业技术(非研发)人员职位层级晋升审批制度。

建立全员职位体系

职位是企业组织结构的细胞,企业依据一定的战略而设立部门机构,企业战略的执行职能按照一定的管理关系逐级分解,最

后落实到各个职位,企业的目标与实现目标的能动主体——”人”在职位上实现了最终的结合。CP公司认为,企业战略实现的重要基础是职位,人力资源管理与开发将围绕职位展开。由

此,CP公司引进了先进的职位管理体系。

职位管理是以单个职位为管理对象,经过职位分析来明确不同职位在企业中的角色和职责以及相应的任职资格,然后经过职位评估等分析工具来确定职位在企业中的相对价值大小,在企业内部形成职位价值序列。

为了将全员职业发展工作做实,并为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础,CP公司于就基于职位管理理论以及职位族平台,设计了员工职业发展体系的核心——CP公司全员职位体系。

依照此思路,并根据企业战略定位及中长期规划目标,确定

了以系列、族、类三个层次组成的完整的CP公司全员职位体系,

由此将组织内部的所有职位划分为3大系列,7大职位族,14大职位类。

在分类管理的基础上,为体现不同职位对企业相对价值的差异,CP公司运用职位价值评估工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类的基础上确定出来 76个职位,并从影响(影响、组织、贡献三维度)、沟通(沟通、构架二维度)、创新(创新、复杂性二维度)、知识(知识、团队、宽度三维度)等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评估,同时根据每个职位点值的高低,形成了所有职位的内部价值序列图,这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位在组织内部的位置以及价值所在,为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。

搭建研发人员职业发展通道

CP公司主要承担着新技术和新产品的研究开发,提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。占员工总数近80%的研发人员,是CP公司价值创造的主体,因而研发人员的职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于底开始进行研发人员职业发展通道的建设,到年中全面实施。

１．研发人员职业发展通道框架

CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基础的。由于各职位族和职位类具有相似性,因此专业系列下设的研发族中各个类别的晋升通道一致,共设置了六级职

位,分别为”专业初级”、”专业中级”、”专业高级”、”专业资深级”、”专家级”、”高级专家级”。

２．研发人员职业发展

评价原则。研发族专业技术职位评聘与晋升主要是以CP公司各专业技术职位<职位说明书>为基准,对拟聘员工先评价后聘任。同时以实际工作业绩为导向,半年度或年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%的员工,才具备专业技术职位晋升的资格。评价以员工是否具备各专业技术职位的胜任能力为主,聘任以职位编制为基础,对空缺的专业技术职位选才聘任。

运用适中的节奏规划研发人员的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升,快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后,会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提升,其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励,也不能学习到其它岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升,表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的职位,合理安排每次晋升的时间段。适中的节奏能不断激励员工,提高其职位的认知价值,使其有充分的时间学习和掌握拟晋升职位的技能。

３．研发人员职业发展评价项目

研发人员职业发展评价项目包括六个方面

４．研发人员职业发展评聘方式与流程

研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审两种方式。其中,直接认定方式包括新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方式;职位评审方式包括专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方式。

新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工在进入CP公司时,部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素,参考各<职位说明书>,初定专业技术职位。员工转正考核时,再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业技术职位认定建议,填写在新员工转正表中,经人力资源部及主管院领导批准聘任。

推荐晋升认定。每年年初,上年度部门/项目年度考核结果优秀的部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核结果,本着宁缺毋滥的原则,推荐聘任少数优异员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采取考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核经过后,人力资源部将推荐人资料向全院公示,其后将推荐人材料及公示结果报办公会审批,最终向全院公布聘任结果。研发人员所聘任的新职位所对应的分值与价值都有一定的增加。

专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会,由院领导、经理、相关专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项

目负责人评审、人力资源部审核、公示(为保证评审流程公平、公正、公开)、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。

专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因,部门或项目负责人对员工的专业技术职位有异议的,可在其后最近的一次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再

评审,从而重新聘任员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序与专业技术职位晋升审批程序基本相同,但不由员工本人申报,应由各部门/项目组直接申报。

5．研发人员职业发展动态管理模式

为了时刻激励员工持续发展,CP公司在研发族专业技术职位评聘过程中,也引入了动态管理的模式。员工专业技术职位聘任后,在年度内考核成绩累计出现两次”C”(有待改进)且年度考

核成绩为”C”(有待改进)的,将聘任至低一级专业技术职位。

完善管理人员职业发展通道

CP公司战略目标能否顺利实现,管理团队的专业化将起到决定性的作用。她们不但肩负着企业目标实现的重任,而且还肩负指导员工发展、帮助员工进行职业生涯规划、为企业物色和培

养后备人才的重任。为此,CP公司从初,就开始了管理人员职业发展通道的建设工作,以便更好的激励管理人员提出更多的建

如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系管理机制及配套体系主要包括：组织体系支持 1、管理支持员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：

对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：员工职业发展体系的整体规划及实施推进；员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善；任职资格标准的开发与完善；考核测试题库的开发与更新；员工任职资格认证评审工作的组织及实施；

员工职业发展管理规定

员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；

注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 2

6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 3 3

9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。年月日附表1： 4

华为员工职业发展手册

华为有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作 2002年8月22日

目录前言 (3) 第一章职级系统介绍 (4) 1.1 岗位分类 (4) 1.2 发展序列分类 (4) 第二章熟悉中成长—入职篇 (8) 2.1新员工入职培训 (8) 2.2 试用期管理 (8) 第三章成长线路设计—发展篇 (10) 3.1 纵向发展 (10) 3.2 横向发展 (11) 3.3 发展与培训计划的制订 (13) 3.4 个人职业发展流程 (14) 第四章做最优秀的实践者—成就篇 (15) 4.1 绩效激励制度 (15) 4.2 经理人培训计划 (17) 4.3 技术专家培训计划 (18) 第五章以责任谋求共进 (20) 第六章附录 (21) 6.1 批准权与修订权 (21) 6.2 附件 (21)

前言欢迎加盟华为有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，华为有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。广大华为员工的积极进取、不懈拼搏造就了华为有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！在此刻，让我们共同牢记华为有限公司的宗旨和经营理念：宗旨追求卓越奉献社会经营理念诚，“诚”字当头，以诚相待信，信用，信义为本正，正当合法经营一，事事争创一流

企业员工职业生涯规划管理的意义和作用

企业及其员工职业生涯规划管理互动机制探讨随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业、特别是国有企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大

潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。一、职业生涯规划管理的基本概念及内容（1）职业生涯指个人从第一次参加工作开始的一生中所从事过的一系列工作活动和经历，并按年代顺序串接组成的整个过程。这一概念没有职业成功和失败的区分，任何职业，只要从事过一段时间，不管时间长短、成功失败、有无报酬等，都是构成个人职业生涯的一部分。包括从事专职、兼职、第二职业、志愿性工作等都是组成职业生涯的一部分。（2）职业阶段指从个人开始从事第一个工作岗位开始，至不再从事任何形式的工作为止的期间内经历或即将经历的若干职业按阶段划分成的一系列过程。一般可分为四个阶段：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。不同职业阶段个人承担的工作内容、心理素质、智能水平、社会负担、主要任务、职业发展重点等都是不同的。（3）职业规划可分为个人和企业两个层次。个人职业规划是指个人为了实现自己在现在和将来的工作中得到成长、发展并获得满意的愿望和要求，根据自身实际情况和周围环境条件而制定的成长、发展、不断追求理想职业并获得满意的规划；企业职业规划是指企业为了不断地增强员工的满意感和忠诚度，并使

腾讯公司职业发展体系模板

腾讯公司职业发展体系 1

目录一、职业发展体系概述 (4) ( 一) 建立职业发展体系的意义 (5) ( 二) 职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任…………………………………………………………………… (12) (二) 职业发展通道\阶梯\标

准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) ( 1) 通道 (12) ( 2) 阶梯 (13) ( 3) 标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) ( 1) 通道 (25) ( 2) 阶梯 (25) ( 3) 标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) ( 1) 通道 (36)

( 2) 阶梯 (36) ( 3) 标准 (38) ( 三) 员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59) 5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) ( 四) 员工职业发展规划 (60)

1、绩效考核\能力评估结果输出 (60) 2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) ( 五) Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶

员工职业生涯规划管理制度(最终版)

员工职业生涯规划管理制度（最终版）

目录第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)

第一章总则 1.1 目的和依据第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则：（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

华为员工职业生涯规划方案

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华为职业生涯规划一、把握职业生涯规划主要内容 (一)职业生涯规划的概念职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。 (二)华为进行职业生涯规划的目的华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面： 1．稳定员工队伍，增加员工满意度，留住现有优秀人才，吸引外来优秀人才的加入。 2．使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失。 3．合理配置企业人力资源，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人情况的出现。 (三)华为员工职业生涯规划的内容 1．对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定。 2．确定员工职业发展目标，并选择实现这一目标的有效路径。 3．编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排。 4．通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件。二、华为员工职业生涯规划流程（一）实施职业生涯规划的前提条件在制定员工职业生涯规划时，华为公司具备以下五个方面的前提条件： 1．企业决策层具备相关管理理念。 2．企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力。

3．企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次。 4．员工相信企业推行职业生涯管理的诚意。 5．企业政策和制度系统化、柔性化的程度高。（二）华为公司员工职业生涯规划流程图 1．明确现阶段人力资源发展规划华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划。人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略。 2．构建职业发展通道构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作。华为在明确现阶段的人力资源发展规划后，根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，设计适合自身的职业发展通道。下图为华为公司的职业发展通道： 3．制定员工职业生涯管理制度和规范制度和规范的存在可以引导员工行为的改变，确保优秀人才能够脱颖而出，并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献。

员工职业发展管理办法

ZZ 员工职业发展管理办法北大纵横管理咨询公司二零零一年九月

第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。第三条原则员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第二章发展通道第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。（二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。（三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。（四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。（六）工勤职系：适用于技术工人。

第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。第七条员工发展通道转换（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第八条确定新进员工级别公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。第三章组织和管理第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：（一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。（六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：

员工职业晋升体系评估

员工职业晋升体系评估公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

员工晋升管理（一）员工职业晋升体系评估

随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。一、评估晋升体系的四个维度本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。二、财务类指标财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。

公司员工职业发展管理实施细则

****公司员工职业发展管理实施细则

第一章总则一、目的为营造我公司“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好用人氛围，激发员工奋发向上的工作热情，提升员工的学习积极性，建立具有公司特色的人员晋升通道，规员工职业发展，特制定本细则。二、围公司所有正式员工三、基本原则 1、德才兼备原则：以德为先、以德为本，同时注重工作能力和工作绩效； 2、机会均等原则：晋升通道对所有员工敞开，晋升考核公开进行，公平竞争； 3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：原则上需逐级晋升，但重大特殊情况下报经公司领导同意，可破格提拔； 4、能上能下、能进能退的原则：晋升结果并非一成不变，根据每年考核结果，进行优胜劣汰； 5、“控制总量”和“择优而用”的原则：每年晋升的岗位、数量是有限的，提出晋升申请的人员需要公开竞争，公司最终择优而用。四、监督执行由人力资源部全权负责监督执行。五、管理权责划分 1、成立公司职业发展评审小组，由总经理任组长，班子成员、分管

领导、各县市公司经理、相关部门负责人及资深技术人员为组员，其主要工作职责为：审核确定职业发展管理实施细则；指导开展晋升考核管理工作；评审确定最终晋升结果等。其日常工作由人力资源部负责。 2、人力资源部负责晋升方案的起草、晋升资格最终审核、组织实施、结果跟踪公布、对晋升人员的年度考核等。 3、各相关部门负责培养、推荐晋升员工，负责对提出晋升申请员工进行初步资格审核、负责提供晋升考核的专业笔试题库、安排实操场地和流程、对晋升员工的日常管理考核等。第二章员工职业发展通道根据我公司行业特性及实际情况，针对全体员工开通职务晋升通道和技能晋升双通道，确定各自不同等级，享受不同待遇。一、职务晋升（管理通道）开通由普通员工逐步走向管理岗位的晋升通道，其发展通道为：普通员工→专员或部门主管→部门副职→部门正职→经理助理→副总经理→常务副总→总经理→董事长→集团董事会（高层）二、技能晋升（技术通道，部职称评定）对于技术精湛但不精于管理的人员开通技能晋升通道，通过部职称评定确定其技能等级，享受与对应管理岗位相当的待遇，其发展通道为：普通员工→初级技师→中级技师→高级技师→资

腾讯公司职业发展体系管理者手册范本

目录一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59) 5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)

2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《腾讯素质词典》 (138)

员工职业发展管理规定

具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行； 4、职位分类表 5、新员工岗位职级评定

注：1）职称是国家规定承认并经过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 6.1、考核晋级 6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 7.1、考核（竞聘）晋升

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点，建立合适的员工职业发展通道，成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段，为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手，结合管理咨询的实践，对上述问题进行探讨。一、职业发展通道的设置就职业发展通道体系方案本身而言，如何设置一个企业的职业发展通道，是首先需要考虑的问题，事实上，职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从四个方面去考虑： 1. 该企业设有哪些岗位，根据这些岗位的工作特点，

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础，只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，才能根据经验和专业判断，给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度，一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道，那么通道间应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、

员工职业发展管理办法

员工职业发展管理办法一、目的为加强和规范公司员工职业发展通道，引导员工职业发展的途径和方向，确立员工职业发展与公司发展相统一的发展体系，特制定本办法。二、适用范围公司签约管理人员。三、岗位序列根据公司特点，将公司可设立的岗位归集为技术序列、管理序列、项目管理序列（见附件）（一）专业序列以员工在专业能力的不断提升而获得不断晋升的发展序列；专业岗位的逐步提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。（二）管理序列以员工的行政岗位的逐级提升而获得不断晋升的发展序列；管理岗位逐步提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；（三）项目管理序列以项目为周期设立的岗位的归集，为临时性设立岗位，以任命为准，项目周期结束，岗位结束。 (四)岗位层级所有的岗位序列划分五大层：员工层、主管层、专业经理层、经理层、决策层。在每个层级中包含若干等的岗位，每个等的岗位又根据情况分为不同级（见附件）。四、职业发展路径员工职业发展路径分为纵向的层级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。员工的发展可以一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换。（一）纵向发展主要指以本岗位序列的层级的发展晋升路径。（二）横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，

同序列不同专业之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。横向发展主要以内部调配和招聘方式体现。五、职业发展管理（一）职业发展引导人公司企业管理部负责建立员工职业发展档案，各部门/专业经理为本部门/专业员工职业发展引导人；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门/专业经理为员工职业发展引导人。（二）入职指导老师实行新员工入职指导制度，新员工进入公司后，公司指定一位指导老师负责对新员工进行指导。（三）谈话制度新员工进入公司后三个月内，由所在部门/专业经理与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况（如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析）考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向和阶段成长目标。（四）主管级人员职业规划对晋升为主管级人员工作满一年后，公司企业管理部和职业发展引导人共同指导其填写《员工职业发展规划表》，并分别由企业管理部和职业发展引导人与其进行充分沟通，明确其职业发展规划，其后每两年进行一次。（五）培训支持企业管理部根据各岗位的职业发展规划进行分析，制定专门的有针对性的培训计划及培训科目，确保员工按规划进行发展。（六）职业发展检查企业管理部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、晋升管理

员工职业发展管理办法

员工职业发展管理办法、目的为加强和规公司员工职业发展通道，引导员工职业发展的途径和方向，确立员工职业发展与公司发展相统一的发展体系，特制定本办法。二、适用围公司签约管理人员。三、岗位序列根据公司特点，将公司可设立的岗位归集为技术序列、管理序列、项目管理序列（见附件）（一）专业序列以员工在专业能力的不断提升而获得不断晋升的发展序列；专业岗位的逐步提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。（二）管理序列以员工的行政岗位的逐级提升而获得不断晋升的发展序列；管理岗位逐步提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；（三）项目管理序列以项目为周期设立的岗位的归集，为临时性设立岗位，以任命为准，项目周期结束，岗位结束。（四）岗位层级所有的岗位序列划分五大层：员工层、主管层、专业经理层、经理层、决策层。在每个层级中包含若干等的岗位，每个等的岗位又根据情况分为不同级（见附件）0 四、职业发展路径员工职业发展路径分为纵向的层级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。员工的发展可以一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换。（一）纵向发展主要指以本岗位序列的层级的发展晋升路径。（二）横向发展员工除了在本岗位序列按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，同序列不同专业之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。

横向发展主要以部调配和招聘方式体现。五、职业发展管理（一）职业发展引导人公司企业管理部负责建立员工职业发展档案，各部门/专业经理为本部门/专业员工职业发展引导人；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门/专业经理为员工职业发展引导人。（二）入职指导老师实行新员工入职指导制度，新员工进入公司后，公司指定一位指导老师负责对新员工进行指导。（三）谈话制度新员工进入公司后三个月，由所在部门/专业经理与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况（如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析）考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向和阶段成长目标。（四）主管级人员职业规划对晋升为主管级人员工作满一年后，公司企业管理部和职业发展引导人共同指导其填写《员工职业发展规划表》，并分别由企业管理部和职业发展引导人与其进行充分沟通，明确其职业发展规划，其后每两年进行一次。（五）培训支持企业管理部根据各岗位的职业发展规划进行分析，制定专门的有针对性的培训计划及培训科目，确保员工按规划进行发展。（六）职业发展检查企业管理部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况, 并提出员工下阶段发展建议

华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度员工培训管理制度 1. 目的作用企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。 2. 管理职责公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。 3. 员工培训工作的管理原则 3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。

3.2必须坚持理论联系实际的原则培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。 3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。 3.5必须坚持勤俭办培训的原则正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组

职业发展体系简单的介绍

职业发展体系介绍职业发展体系是指组织部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。 1．组织的责任组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定并实施职业计划改善环境和创造有利条件。 2．管理者的责任这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是他能够也应该在帮助下属推进职业发展

计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并帮助其评价结果。在员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施状况看，很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之所以出现这一现象，并不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题，企业可以通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。 3．员工的责任员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任在于员工本人。由上面的分析可以看到，一项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中：计划由员工制定，其直接主管给予指导和激励，而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案。为了有效实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，可以通过四个基本步骤予以实施。 1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成个人职业计划的开始。

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如何构建真正的员工职业发展体系

员工职业发展管理规定

华为员工职业发展手册

企业员工职业生涯规划管理的意义和作用

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最新员工激励——以华为公司为例资料

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关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

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