人力资源长松组织系统工作分析系统

人力资源长松组织系统工作分析系

统

人力资源长松组织系统工作分析系统（Longsong HR Organization System Job Analysis System）是一种为企业提供作

业分析服务的系统。它可以帮助企业更好地了解组织架构和流程，并为人事管理和培训提供基础数据。

该系统主要分为两个部分：人力资源组织架构分析和作业分析。下面我们将详细介绍一下这两个部分的内容及其价值。

一、人力资源组织架构分析

该部分主要针对企业的组织架构进行分析。在此过程中，系统将根据企业提供的资料，运用管理学和社会学的理论对企业组织架构进行深入的研究，并提供对企业的评估报告，其中包括对企业目标、运作流程、人员配置、职位定位和角色等方面的分析和建议。

通过对企业的整体组织架构进行分析，企业可以更好地了解自己的优势和不足。例如，系统可以为企业提供有关其组织架构是否合理、每个职位的职责和职能是否明确、工作流程是否高效等各方面的评价，提供企业进行内部优化的基础和方向。此外，由于该部分的评价是经过专业理论和技术研究而得到的，所以能够对企业进行客观、准确和系统的评估，消除了可能存在的主观偏见和局限性。

二、作业分析

作业分析是长松HR组织系统的主要部分。作业分析的目的是收集和分析与工作相关的信息，以便确定工作职责，职位要求，能力和技能的要求。

系统在进行作业分析时，将统计每项工作的基本知识、技能、教育背景和经验要求。这些信息将帮助企业更好地了解并评估职位的标准和工作职责。在确定职位要求的过程中，作业分析可以对企业在招聘和培训方面提供有用的信息。

通过作业分析，企业可以更好地了解自己的人力资源，如每个员工的工作需求、职责分配和薪酬标准。同时，在进行招聘时，作业分析可以帮助企业确定招聘的标准、筛选符合职位要求的候选人，进行合理薪酬和福利方案的制定等方面提供支持。

总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种重要的企业管理和职业发展工具。它可以为企业提供客观、准确的分析和评价，为企业人力资源管理和培训提供基础数据。同时，根据作业分析的结果提出的改进建议，使企业更好地适应和优化内外环境的变化，提高企业的整体效益和管理水平。

长松咨询《企业组织系统班》解析企业绩效考核

选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制 绩效考核起源于英国文官考核制度，通过逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降，提升管理科学性和管理效果。在现代企业的员工考核管理中，绩效考核更加注重对流程的管理，不再仅仅对结果进行硬性考核。将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标，将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来，根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励，让优秀员工得到更多，让差的员工得不到或得到较少，鼓励监督员工指标实现，从而帮助企业达成预定目标。 绩效考核的关键在于考核指标的选定，而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点，设定符合企业自身特点的绩效考核指标，需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。 【绩效考核关键指标的选择思路】：

在今天的课程中，著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。刘文举老师认为，企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。

对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。采用此类的企业主要包括互联网项目开发团队、长期项目管理的部分企业。 绩效考核目的不在于考核，而在于上级管理者帮助被考核者拿到考核高分，提升被考核者的岗位胜任力，达成企业目标。刘文举老师强调，企业确立绩效考核的关键考核指标，要针对企业的具体岗位职能灵活运用KPI和OKR考核法，制定相应的绩效考核表或环节检查站。如一般独立正职的行政岗位、业绩岗位，可用考核表，如财务部、人力资源部、业务部;而对于一个流程的业务或团队共同完成的工作，则可以用检查站的方式进行管理，如园林工程项目、手术项目、网站建设等。 绩效考核制定的一般流程 1、制定年度目标; 2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤; 3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标(由上至下); 4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表; 5、关键岗位，制作《目标责任书》;普通岗位，制作绩效考核表 6、进行培训，并进行考核方法的演练; 7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》; 8、设定专业的数据统计岗位(财务部、人力资源部、文员)

工具包报告书

关于《长松组织系统》工具包 长松咨询工具包事业部 北京朝阳路财富中心十一层 二O一O年四月

第一部分：产品介绍 1、产品名称：《长松组织系统》工具包，简称系统包。 2、什么是企业组织系统： 企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。 3、良好的企业组织系统，包括组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利从无名小卒建立管理系统到收购世界大鳄，无不在向世界证明：重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。 第二部分：产品特征 1、《长松组织系统》工具包是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统，主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、企业薪酬管理、企业绩效管理、企业招聘管理、企业全员培训、员工生涯规划七大系统。 2、《长松组织系统》工具包组织形式包括： ?七套视频教学光盘 ?七套系统技术教材 ?一套组织系统制度汇编大全 ?一套导入光盘 ?一个企业薪酬设计软件（暂定五年使用期）

?一个企业绩效管理软件（暂定五年使用期） ?一个招聘测评性质的选将网软件（暂定五年使用期）?一个直播性质的培训网《长松频道》（二年使用期） ?四套软件的技术操作手册 3、《长松组织系统》工具包内容

第三部分：产品优势 1、长松咨询是中国惟一一家专注于企业系统建设的产品化机构， 产品完全蓝海 2、一万元的销售价格，是主流客户能够承受的价位 3、极强的理论基础及极实战的技术工具

人力资源长松组织系统工作分析系统

人力资源长松组织系统工作分析系 统 人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。 总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。 首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。 此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。这对于企业而言

非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。 最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。 总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。

长松咨询《企业组织系统班》解析企业组织架构设计

长松《企业组织系统班》解析企业组织架构设计 前言：企业管理系统的建立需要对企业组织进行整体设计。无论是绩效考核还是人才培养、无论是研发设计还是投资决策，完善的组织架构和稳定的管理机制都是保障制度执行的关键。合理的企业组织架构是帮助企业实现提升企业决策执行效率、系统风险管控的有效方式，但不同企业都有着不同的内在管理需求，因而，设计出适合企业自身未来发展的组织架构图，正成为企业系统建设的关键环节。 绘制组织机构图，需要了解自身商业模式以及可发展的方向，不同的商业模式有不同的组织机构需求。结合企业发展的八大发展阶段，将组织架构设计同企业现实需求进行精准匹配。在长松《企业组织系统班》的课堂上，贾老师为学员们分析了目前四大主要商业模式： 【企业发展前景由企业组织架构决定】 1)什么样的商业模式，决定企业吸引什么样的人才;

2)战略组织(企业家组织)，决定企业的规模(企业的大小不是由员工总数量决定，而是产生效益的企业家质量所决定); 3)企业的流程，决定了企业部门的设计。 总结： A、企业组织机构不是由部门组成的，而是由企业家组织+企业组织，所共同组成。 B、企业不是老板管理员工，而是企业家组织管理企业组织。 贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。

工作分析表的填写标准化——长松组织系统精讲

《组织系统精讲：工作分析表的填写标准化》 工作分析是一种在企业管理中确定完成某项工作所需要人力资源的过程。在长松组织系统中，工作分析系统承接企业组织架构，通过对组织架构中的每一个现有/未来岗位的任职资格和工作内容的描述，解决了一个岗位由什么样的人来做、做什么、做成什么样等核心人力资源问题。如果一个岗位需要什么样的人来做（任职资格）的问题解决了，企业的人力资源规划和招聘思路就会变得科学和清晰；同时，全面、严谨地描述一个岗位的工作内容，能员工明确自己的工作职权和范围，并在未来让KPI指标的提取变得轻松和科学，为企业KPI 法绩效考核做好铺垫。可以说，工作分析系统的运用质量，对长松组织系统的其他模块也具有举足轻重的影响。笔者通过沟通了解到，工作分析系统的重要性越来越被广大企业家伙伴所认同，而且大部分企业家对工作分析的理解也相当正确和透彻，但是工作分析系统在实操中相比其他系统却显得落地性不够。主要反映出来的问题有：难以形成可备份的方案、推行KPI考核时从现有工作分析中提取不出指标、岗位发生变化时修改困难等。而形成上述问题的一个重要原因就是，企业运用工作分析的主要工具——《工作分析表》时，填写较为混乱、描述简单粗糙。针对以上问题，笔者今天想在这里简单分享一下《工作分析表》的填写标准化。 1. 标准化填写岗位名称、所属部门和上下级岗位。 相信广大企业在推行工作分析系统的时候，已经建立了一套符合公司现状的组织架构方案了。可实际中一些企业的情况是，只有参与企业组织架构方案制作的管理层和部分员工知道公司内部的组织机构名称、从属关系、人员编制等有了变化，而大部分员工对此却一无所知。这就造成了员工填写工作分析表的时候发生混乱，同一个岗位可能出现四五种名字，两三个直属上级，这不仅为工作分析表的汇总和整理带来了极大的困难，更深一层次地是反映出企业改革的准备不够，没有把员工的频道调到一起去。所以，建议企业在进行工作分析的工作前，将企业的组织架构清晰明确到每个员工，做到岗位名称、所属部门和上下级岗位的填写统一一致。 2. 标准化填写能力要求、经验要求、知识要求、其他要求。 首先，我们先区分一下这几种要求。能力要求是指员工完成某一项目标或者任务时所体现出来的胜任力，如决策能力、公关能力、沟通能力、组织能力、应变能力、创新能力等；经验要求主要体现在对员工从事某项工作的时间上，通常分为在同行业的工作经验要求和在同岗位的工作经验要求两种，按照岗位特性的不同会分别要求或同时要求；知识要求圈划的是员工认识客观世界的水平和所掌握的技能，举例来说，法律知识（可细化到某种法律）、电脑知识（可细化到某种专业软件的操作水平，并要求等级证书）、财务知识（可细化到会计、税务等，并要求从业资格证书）；而其他要求更多是作为对特定岗位员工要求的补充，如外貌、仪态、精神力、意志力、职业素养（如保密意识）、道德等方面。由于定义的模糊，企业在填写以上四种要求时往往出现混乱和重叠的现象，最常见的情况是将知识要求填在能力要求里，将能力要求填在其他要求里。希望企业今后在进行工作分析的时候，能分清这几种要求的区别，做到准确分类、准确填写。 3. 标准化填写工作内容。 对工作内容的描述是工作分析最核心的内容，如何全面、严谨地描述一个岗位的工作内容是此项工作的最大难点，也是广大企业家反映工作分析难落地的重要原因。对于工作内容的描述，笔者的经验是运用“七个维度”法。这七个维度分别是：时间、权限、内容、标准、

长松咨询《企业组织系统班》：创建企业职业规划体系 打造企业战略岗位阶梯

创建企业职业规划体系打造企业战略岗位阶梯 前言：企业人才招不来、人才招来留不住、留住人才不会用是很多企业人力资源建设的痛苦现实。贾长松老师认为，没有为员工制定清晰、有发展潜力的职业生涯规划，没有规范的职业晋升体系，任凭管理者的喜好进行岗位晋升，是造成此类问题的重要原因。想要打破企业的阶层固化，让真正能发挥作用的人才实现顺利晋升，企业就必须建立一套规范管理，量化考核的任用管理机制，通过破除企业管理中的"人治"因素，实现企业人才自动选拔、人才自主建设的常态化。 通过企业组织架构设计、岗位工作分析、结合菲尔德层级薪酬制度和关键人才薪酬激励，让员工看到清晰的职业晋升岗位方向，激励员工自发努力工作。企业员工职业晋升体系的建立有助于企业实现人力资源的优化配置，增进团队成员的企业归属感，帮助企业与员工结成利益共同体，也为企业发展提供了体系性保障。企业员工的职业规划设计主要包括升职、调岗、降级三种类型。 制定企业员工职业生涯规划的前提 1、晋升、降级图(生涯通道图); A：必须确定公司职系，包括：行政职系、技术职系、生产职系、营销职系等; B：确定公司的层级，每一个层级中是否进行岗位级别细分;

C：是否有转岗通道; 2、价值需求测评与工作测评(工作分析与岗位分析); 3、晋升、降级标准表(测评指标选取与标准); 通过规章制度的设立、奖惩措施的有效执行，将制度层面逐渐转变为企业精神，将正规化管理形成企业的基本原则是长松系统的重要理念。人力资源建设作为企业系统化持续发展重要组成部分，管理者在推行过程中必然会遇到一些阻力，既来源于制度管理的推行落实，也同样来源于管理者掌控细节的欲望。克制干预具体事务的想法和行为，克服人性的弱点，用企业系统实现客观管理，是企业家个人的成功，更是企业组织系统化建设的成功。 长松咨询通过大量的企业数据调研后发现，通常情况下，普通人的职业“黄金周期”约在14年左右，在这个周期内人无论是知识的积累、个人运势还是国家政策趋势的把握、个人信誉的提升都将逐渐达到一个较高的水平。所从事的职业在14年“黄金周期”内的效率、效果也将达到人生峰值，有较高的成功几率。因而企业在选择、任用关键人员时，更应考虑其所处的职业生涯阶段，利用好人才职业生涯的“黄金周期”，帮助企业实现关键环节突破。 企业不同岗位的技能要求:

长松咨询《企业组织系统班》解析企业薪酬设计教案资料

长松《企业组织系统班》解析企业薪酬设计 构建企业薪酬晋升体系设计关键人才薪酬结构 前言：企业的建设离不开员工的努力，离不开关键人才的付出，更离不开一套能切好利润蛋糕的企业利益分配机制。高效、公平的企业薪酬体系，不仅是一种企业利益共享机制，也是对于企业员工价值的认可，更是留住关键人才的的有效方式。薪酬设计作为企业人力资源建设的重要环节，薪酬管理中是否公平地对待所有员工，影响着员工的满意度和忠诚度和员工的工作态度、甚至一定程度上影响着员工的去留。 贾长松老师认为，每家企业身处不同的行业、不同的发展阶段，想要建立符合企业自身需求的薪酬体系，就需要对企业进行深入调研，结合利润高速路的关键里程碑环节，岗位的工作流程的具体情况制定相应的薪酬结构，从而建立企业薪酬晋升体系，实现关键人才的吸引和有效利用。企业的关键流程在哪里?哪些是普通岗位、哪些是关键岗位?如何确定岗位价值?确定好这些因素才能开始设计企业薪酬体系。 价值薪酬的设计步骤流程

1、根据组织机构图、设立岗位; 2、根据工作分析表、确定工作重要性; 3、用点因素法，评价出各岗位价值量; 4、修订价值量; 5、做薪酬调研，找出标杆岗位; 6、制定薪酬战略(高薪酬、中薪酬、底薪酬); 7、计算薪酬系数; 8、算出岗位年薪; 9、计算年底奖金; 10、算出五级工资、固定和绩效工资; 11、对部门岗位，手动修订。

企业薪酬体系要让员工价值得到体现。让付出更多努力，具有更高效益的员工获得更丰厚的利益是企业设计薪酬结构的重要原则，遵循效益第一、兼顾公平的原则。企业员工的薪酬包含"薪"(工资)与"酬"(奖金分红)两部分组成，薪酬的构成与工作岗位的职能不同有着密切的联系，如营销类可按基本工资+提成;行政管理类按基本工资+浮动工资;生产技术类按生产数量、品质管理等，按不同的绩效考核成份确定薪酬。 各岗位薪酬结构 决策层薪酬：价值薪酬+公司利润分红; 营销型高管薪酬：价值薪酬+提成+分红+超产奖; 技术型薪酬：价值薪酬+事业部分红+集团利润分红; 会计薪酬：价值薪酬+营销额提成; 生产管理人员薪酬：价值薪酬+生产管理薪酬+超产奖+分红; 门店管理人员薪酬：价值薪酬+超产营业额提成+分红; 项目人员薪酬：价值薪酬+回款额提成+项目分红; "分天下者得天下"，将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱。企业的利润究竟有多少?哪些关键岗位可以获得分红?这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准?定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红，让分钱分的明白，让参与分红者信服。

长松组织系统七大系统示例绩效管理系统

长松组织系统七大系统示例绩效管理系统长松组织系统七大系统示例绩效管理系统 1.系统概述 1.1 目的和背景 本绩效管理系统的目的是为了评估和提高组织内员工的工作绩效，以促进组织的发展和增加竞争力。通过对员工绩效的定期评估和管理，可以发现问题并及时采取适当的措施进行改进。 1.2 系统范围 本绩效管理系统适用于长松组织系统内的所有员工，包括全职员工、兼职员工以及临时工等。 1.3 系统目标 - 评估和监控员工的工作绩效； - 识别和表彰高绩效员工，激励其持续努力； - 辅导和培训低绩效员工，提高其工作表现； - 通过绩效反馈和目标设定，提高员工的工作动力和满意度。 2.绩效评估流程

2.1 目标设定 在每个绩效周期开始前，员工与直属上司共同制定个人绩效目标，确保目标的合理性和可衡量性。 2.2 绩效评估方法 采用360度评估方法，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等多维度数据，以全面了解员工的工作表现。 2.3 绩效评定 根据绩效评估结果，对员工进行绩效评定，分为优秀、良好、合格和不合格等等级，并给予相应的奖励或改进措施。 2.4 绩效反馈 通过定期的绩效反馈会议，直属上司向员工提供绩效评估结果，并讨论改进计划和个人发展目标。 3.奖惩机制 3.1 奖励机制 - 绩效奖金：根据员工的绩效评定结果，给予相应的绩效奖金，以激励高绩效员工。 - 物质奖励：根据员工的绩效评定结果，给予符合其绩效等级的相关物质奖励，如礼品、旅游等。

- 赞扬和表彰：向表现突出的员工公开表彰，并向他们发表赞扬和感谢的公开信。 3.2 惩罚机制 - 警告和纪律处分：对绩效不合格的员工给予警告或相应的纪律处分。 - 薪资调整：根据员工的绩效评定结果，进行相应的薪资调整。 4.绩效数据管理 4.1 数据收集 通过绩效评估系统，收集各维度的绩效数据，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等。 4.2 数据分析 对收集到的绩效数据进行分析，以发现员工的工作表现问题和改进的方向。 4.3 数据保存 绩效数据保存在安全的服务器中，确保数据的机密性和可靠性。 4.4 数据报告

长松组织系统七大系统示例生涯管理体系

长松组织系统之生涯规划 （内部资料）

生涯规划晋升通道图 管理职系董事会总经理 技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监 专员 经理总监助理 助理 主管经理 代理主管经理助理 组长主管 内勤员工 见习内勤 员工 一线员工 见习员工见习销售员 工程师技术员 营销总监 见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管 见习销售 主管 销售员 专家 专业技术职系

三、晋升标准表 营销人员晋升标准 职位业绩客户数 量 技能培训如何维持 备 注 试用业务员 出单后立即 转正1个 熟悉业务 流程 入职 培训 并考 核通 过 心态素质好，不 得散布负面消 息，由总监以上 进行沟通无效则 劝退 R10 业务员 单月业绩5 万，2个月内累积8万3个 熟悉业务 流程，可独 立踢单和 收单 参加 全套 业务 培训 及预 备主 管培 训3次 以上 并考 核通 过 当月邀约量低于 6家且拜访量低 于24家则降级 或连续2月业绩 为零降级或三个 月累计低于4万 则降级 M4 高级业务员单月个人6 万，2个月内 累积10万、 或单月直属 团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以 上5个 熟练讲解 业务流程， 协助收回2 单以上 参加 预备 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 当月个人邀约量 低于6家且拜访 量低于24家则 降级或连续2月 所直属团队业绩 为零降级或三个 月累计个人低于 6万则降级 Q12、“六 大素质” 代经理 单月个人8 万，2个月内 累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个 具备业务 培训及组 织招聘能 力，1次以 上培训全 员 参加 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 业绩排名前80% 为A级，后20% 为B级，连续2 月为B级者，降 级；单月挂零且 经理拜访量低于 24家或部门人均 邀约量低于6 家，降级 “三大能 力”

新版组织系统工具包学习手册(详细版)

新版组织系统工具包学习手册(详细版) 企业组织系统工具包使用说明 目录： 第一部分：《长松组织系统工具包》产品内容组成 第二部分：研究方法与研究步骤 一）研究方法总说明 1）研究方法总说明图 2）《长松组织系统工具包》的研究方法建议 二）不同类型企业研究者的研究步骤建议 1）组织系统研究步骤建议（适用于新企业或系统空白企业）

2）组织系统研究步骤建议（适用于已有部分管理模块的企业） 第三部分：组织系统中各模块研究后所形成的方案与重点研究对象 第四部分：《长松组织系统工具包》研究进度 尊敬的用户： 感谢您使用《长松组织系统工具包》。为帮助您通过本工具包的研究，更好的掌握企业组织系统的全部内容知识，在您进入系统研究前，我们从《长松组织系统工具包》的产品组成入手，根据组织系统的内容结构，为您提供研究方法与研究步骤的建议如下： 第一部分：《长松组织系统工具包》产品内容组成

企业组织系统工具包是一款集书籍、光碟、web软件为一体的综合性产品。其中包括： 1）教材（共计9本） 企业组织架构与工作分析 企业股权与企业规划 企业薪酬管理 企业绩效考核 企业招聘管理 企业人才培养与任用 组织系统导入手册 软件使用手册 制度文本 2）光盘（共计90张） 3）操作软件 网址：

长松组织系统工具包内容组成说明】 1）光碟 光碟以通俗易懂、幽默风趣的方式，讲授了组织系统的原理，整个过程生动活泼且易于理解，建议用户先研究光碟。 注意】： 光碟播放首选以DVD机播放，电脑亦可采用DVD光驱，选择常用播放软件（如暴风影音等）进行直接播放。 2）书籍 书籍与光碟相对应，针对书籍中涉及的知识点进行系统化的讲解和指引，并附上相应案例说明，可以随时索引查询。 3）web软件

长松组织系统工作分析笔记

第一章工作分析原理 第一节工作分析是什么 工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。 一、工作分析可以了解岗位哪些信息 是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求 工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。 第二节工作分析有什么用 要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。 一、工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做。 工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 3、权责匹配 4、对岗不对人 人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必

长松组织系统工具包 (2)

长松组织系统工具包 简介 长松组织系统工具包是一个集成了多种工具和功能的软件包，旨在提高组织和 团队的协作效率。无论是小型团队还是大型企业都可以使用该工具包来管理项目、跟踪任务、组织日程和分享文件。 功能特点 长松组织系统工具包拥有以下主要功能特点： 项目管理 •创建和管理多个项目，包括任务的分配、状态跟踪和进度管理。 •支持任务分组和优先级设置，便于团队成员协作和跟踪。 •提供可视化的项目进度图表和报表，以便随时了解项目的状态和进展情况。 任务跟踪 •管理和追踪团队成员的任务，确保任务按时完成。 •支持任务的分配、标签设置、截止日期设定和进度跟踪。 •提供任务列表和日历视图，帮助用户直观地了解任务的安排和时间表。

日程管理 •创建和共享日程，便于团队成员协调工作安排。 •支持个人和团队日历的集成，方便查看和管理个人和群组的日程。 •提供提醒功能，以确保不会错过重要的会议和事件。 文件共享 •提供在线文件存储和共享功能，方便团队成员之间的文件交流和协作。 •支持创建文件夹和子文件夹，以便组织和管理文件。 •提供权限管理功能，可以控制用户对文件的访问和编辑权限。 安装和使用 长松组织系统工具包可以通过以下步骤进行安装和使用： 1.登录官方网站下载安装程序。 2.运行安装程序，并按照提示完成安装。 3.启动长松组织系统工具包，并创建账户。 4.登录账户，开始使用各种功能。

示例 以下是一个使用长松组织系统工具包的示例场景： 假设某个团队正在计划一个新的产品发布活动。他们可以使用长松组织系统工具包来协调团队成员的工作和任务。首先，团队创建一个新的项目，并设置任务和截止日期。然后，团队成员可以查看任务列表，并根据分配情况开始工作。每个团队成员可以在工作进行的同时跟踪任务的进度，并在完成任务后更新其状态。 同时，团队还可以使用日程管理功能来安排会议和活动。他们可以在系统中创建新的日程，并邀请团队成员参加。系统会自动发送提醒通知，以确保团队成员不会错过任何重要的会议。 此外，团队可以使用文件共享功能来共享和协作文件。他们可以在系统中创建文件夹，并将文件上传到该文件夹中。团队成员可以查看和编辑这些文件，并在需要时进行评论和反馈。文件共享功能还支持版本控制和访问权限管理，以确保文件的安全性和保密性。 总结 长松组织系统工具包是一个功能强大而易于使用的软件包，适用于各种组织和团队。通过项目管理、任务跟踪、日程管理和文件共享等功能，该工具包可以提高组织和团队的协作效率，帮助团队顺利完成任务和达到目标。如果你正在寻找一种简单而有效的组织系统工具，长松组织系统工具包将成为你的不二选择！

2023年我学习长松组织系统培训班的笔记非常全面详细

第一章财富法则 一、财富定律 1、股票是由散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱是向公司转移的 3、居民的钱是向国家转移的 二、财富定律十大法则 1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化） 2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆） 3、复利原则（反复消费，转介绍客户） 4、空间优化（提高空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别） 5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账） 6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧） 7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单） 8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享） 9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想） 10、提前审判（天天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结） 三、公司伪系统的十种现象 1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大） 2、老板的主观意识而非市场意识 3、公司上下对制度没有敬畏感 4、根据个人喜好而非科学的管理系统 5、员工把公司当成老板的，而非把公司当成自己的一部分 6、追求成本的减少，而非投资的观念 7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。 8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。 9、不是以管理成熟度为代表

10、感性用人而非数字化用人 四、公司组织系统十大标准 1、提高公司利润 2、具有法律指导和法律基础 3、激活员工的能力和拼搏精神 4、团队运作、分工合理、没有内耗 5、理论指导和理论基础可以反映客观 6、简朴 7、能规避公司风险 8、回报（有能力的员工获得高额回报） 9、最高决策者可以离场管理 10、具有良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

长松组织系统工具包工作分析

长松组织系统工具包工作分析 一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。 二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容： 1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。 在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。通过对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，我们可以更好地了解每个职位的具体职责和工作量，进而为组织内部的人力资源分配提供科学依据。 工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。它旨在

明确各项任务的目的、范围、难度和频率，从而让管理者对各个职位的职责和工作量有更全面的认识。工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。这包括了解该职位需要完成哪些工作任务，以及这些任务的重要性、难度和频率。通过对这些信息的掌握，我们可以更加精确地评估员工的工作表现，并为他们提供有针对性的培训和发展机会。 此外，工作内容分析还可以帮助组织确定每个职位的工作量。通过对各项任务的时间、资源和成本进行详细分析，我们可以更加准确地了解每个职位的工作压力和负荷。这有助于组织在人力资源分配时更加科学、合理，避免出现人力浪费或工作超负荷的情况。 总之，长松组织系统工具包中的工作内容分析为我们提供了一种有效的手段，帮助我们更好地了解每个职位的具体职责和工作量。通过对这些信息的掌握，我们可以为组织内部的人力资源分配提供更加科学、合理的依据，为组织的持续发展提供有力支持。 2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。