电气工程师绩效考核表

电气工程师考核评分表(月度)

考核期间: 年月

测试人员绩效评价标准

测试人员绩效评价方法 版本记录： 1编写目的 本文档是对独立测试人员的绩效考核从测试能力方面进行考核的依据，其它考核的标准参照支持服务中心的部门考核大纲，该标准仅作为整体考核标准中的综合考核的一部分。 2适用范围 本标准适用于软件测试人员的考核。 3 评价标准与原则 3.1提交BUG的数量和执行测试用例的数量

测试中发现的BUG数量: 1)同一个项目组内，提交bug数 2)每人日提交的bug数 3.2测试人员发现的问题的本身价值 1)Bug的严重程度是衡量bug的质量的一个重要因素，好的bug应该是极端严重的，对系统造成极大危害的。 2)Bug的双方面评判，对于bug的价值开发人员在另外一个角度上进行评判。 3.3、测试文档的质量 测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量 3.4 测试技能水平 1）测试用例设计水平 2）测试工具掌握使用水平 3）测试结果分析判断水平 3.5测试技能以外的综合能力 考察一个测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次积极的工作态度是提高测试质量，和整体团队风气的关键，沟通能力直接影响测试的工作效率与不同部门间的合作分工。 1）工作态度 2）沟通能力 3）钻研能力 4）团队合作能力 4考核办法一览表

注：缺陷分类算法： A*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 B*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 C*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 D*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20

软件测试工程师绩效评估表

软件测试工程师绩效评估表 一．软件测试工程师职责： 1 与软件产品部配合完成软件需求分析讨论，并根据需求说明书制定《项目测试（计划） 方案》；编写《测试用例》；建立测试环境； 2 负责研发部门各开发组研发的软件产品开发过程和投入运营之前的新增软件和修改 软件的模块测试和系统测试；建立、推广并维护实施软件版本管理系统； 3 负责推广实施软件开发文档规范化工作，管理研发产品相关文档； 4 负责配合软件研发部门等对于新项目软件或修改升级项目软件的测试工作，并提供测 试报告； 5 负责监督软件开发流程的执行，并负责提出软件开发过程改进建议，提高软件产品质 量。 6 与开发工程师和研发部门交流报告任务进展情况，并提出最近的测试需求； 7 测试部负责制订测试计划、测试用例和测试实施方案，项目主负责人安排测试与对应 的开发人员交流完成测试执行工作；及时提交准确、完整的《项目测试报告》； 8 项目主负责人负责开发流程管理和人力资源、测试用软硬件资源调配，需要与研发之 外的部门定期交流掌握下周或近期可能测试任务； 9外部接口都由测试部主管负责完成，与其他项目组和产品部门协调项目进度； 二．软件测试的不确定性： 1 软件测试的目的就是使软件的错误不断趋进于零，但软件的错误是永远找不完的； 2 开始测试时，可能软件使用1个小时就出现10个错误；测试修正后1个小时出现一 个错误，继续修正，继续测试，直到约一个月出现一个错误。这时这个出错几率已经通过终结评审可以接受了。那么测试就结束了。移植成功之后测试工作由开发部门来维护。 3 测试一些成熟的游戏或应用，测试过程中很难发现大量的缺陷；而测试一些不成熟 的游戏或应用，在测试前期，会出现大量的问题；这样就导致不同的工程师发现不同数量的bug； 4 软件测试的进度首先会按照测试计划逐步进行，但是在测试过程中，测试进度会随研 发部门的进度而调整；所以积极的与研发部门交流、协调测试中的问题是相当必要的。 三．测试工作最低成功标准及测试工程师考核内容： 测试工作的最终目标就是发现客户可能发现的所有错误。如果移植测试在使用第一天就发现了你没测试出来的错误，那测试是失败的。如果使用了很久（如几个月）才出现错误，那说明测试还是成功的。 测试工程师考核内容： 1 测试工程师比开发工程师更了解产品；（产品各模块总体把握能力） 2 测试工程师能从客户的角度来检测软件的功能；（用户身份） 3 测试工程师获取资料，使得编制的测试用例更切合测试的重点、难点以及关注点；

土建工程师绩效考核表

土建工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排20% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求20分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程10分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 设计图纸审核及 时率 10% 在规定的时间内 完成，设计图纸 审核及建议 按要求完成10分 每拖延一天，无对工程进 度造成重大影响，扣2分 拖延5天以上或对工程进 度造成影响，0分 3 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计 量并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确20分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 7 工程施工验收合 格率 10% 工程施工验收合 格率达到x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果

考 核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

研发测试人员绩效考核奖励细则

研发人员绩效考核奖励细则 一、考核目的 为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成，同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定本方案。 二、适用范围 公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP组、大数据组转正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核） 三、考核周期：月度考核 四、考核方法与原则 考核方法 采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、规范性、工作态度及能力等方面进行评估）； 考核原则 采用行为考核与结果考核相结合。 五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核表》） 六、考核实施 计划沟通阶段 计划实施阶段

考核阶段 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。 考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并讨论绩效改进的方式和途径。 七、绩效工资与考核结果运用 绩效工资运用 绩效考核结果运用 绩效面谈 考核者每月5日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩 效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。

相关奖励 1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的决策依据。 2）连续3个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续3个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励奖励 10分。 3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经人力行政部批准后参加。 相关处罚 1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导； 2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同） 员工的绩效工资发放

软件测试人员绩效考核详细

1、测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效

定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。

软件测试人员绩效考核详细

1 、测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer 认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考 核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加 团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率 反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害 组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队 中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim 和 Schuster 则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人 主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾 团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确 定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以 确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin 将绩效

定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的 总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是 结果”的典型观点。Murphy 等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的 组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着 这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础 之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其 结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度 出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却 很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受 各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言， 在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核 员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置 换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的 方法。

水电工程师绩效考核表

水电工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排30% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求30分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程20分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 3 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 4 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 5 质量检查30% 每日进行质量检 查并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确30分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× 80 %+行为考核得分× 20 %= 考核人签字： 年月日

关于测试人员绩效考核的一点儿想法

每一个测试经理都面临这样的问题，如何对测试人员进行绩效考核。因为测试人员参与的工作不单一，需要的技能也各种各样，考核测试人员的绩效似乎不是很容易的事，除了一般需要考核的对工作的态度，工作的责任心，积极性这些方面以外，还有一些其它方面的内容。 要想对测试人员进行考核，就需要开始工作的时侯明确测试人员的职责，对测试人员的期望等，一个团队中不同的测试人员可能职责不同，比如测试负责人，测试设计人员，自动化测试人员，普通测试人员等，那么对这些人的期望也是不同的，进行绩效考核的时候需要根据对测试人员的期望进行考核，而这些职责和期望测试人员也是很明确的。 测试人员可能参与不同的软件开发过程，比如需要参与需求和设计的评审，那么也需要对这些工作进行考核，比如需求评审时可以从测试人员对需求的理解上，测试人员对需求提出的问题的质量上等作出评价。 如果需要测试人员准备测试文档，如测试用例等，那么可以通过评审测试文档来考核一个测试人员的能力。如评审测试用例的质量，对需求的覆盖程度，可理解和执行等方面来判段一个测试人员的能力。 对于执行测试的测试人员来说，可以从测试人员所发现的问题对测试人员进行评价。测试人员所发现的问题是复杂的还是简单的，是隐藏比较深的，还是一些表面的问题。还可以从问题的书写上进行评价，问题的书写是否详细清晰，开发人员可以再现，还是含糊其词，不明所以。或者测试人员书写的问题是否是自己的操作问题，一个问题是否写多遍等。 而对于已经发布的产品，也可以从用户反馈的问题来考核测试人员的绩效，但是这个可能需要的时间比较长。 测试人员的沟通能力也是考核的一个方面，无论是书面的还是口头的，测试人员都应该有较好的沟通能力。 另外测试人员的接受指示，把握细节的能力也应该进行考核，测试经理希望把任务分配给可以按照指示完成的人来完成，如果测试人员自行其事，即使技术能力比较强也对工作无益。 首先我们不能单纯的以测试人员提交的bug数量进行考核，那样的结果可能会导致测试人员为了bug 数量而互相攀比，导致bug质量的下降。 所以我觉得下面这几点可能会更合理一些（仅供讨论）： 1：有效bug率用来衡量测试人员发现的，被确认为缺陷的有效缺陷比率，比率越高则测试质量越高。这个比率剔除被开发人员拒绝修改和删除，以及重复的bug之后，剩余缺陷数占缺陷总数的一个比率。 测试人员不能只重视bug的数量，为了让领导感觉测试人员每天都在工作而随意的提交bug，从而导致bug数量很高，但质量很低。造成很多bug都被拒绝修复或者bug不能重现以及bug重复报告等问题。 2：测试覆盖率主要用来衡量测试人员对功能点遗漏测试的情况。我觉得这适合测试组人员较少的公司，每个测试人员要单独负责一个完整的项目，在这种情况下，进行这样的衡量是有必要的。 3：bug描述质量主要衡量测试人员对于bug报告的描述情况。bug报告的描述是否清晰、简洁。开发人员是否能很容易的理解并依据报告描述重现bug。很多情况下开发人员拒绝修改bug是因为bug报告的描述很难理解，并且依据描述不能重现bug等。 4：严重bug率主要是根据严重程度分类的缺陷数比全部缺陷或者有效缺陷。这有助于让测试人员将注意力集中在关键问题上，减少产品的致命缺陷。 5：市场反馈缺陷率产品正是发布推向市场后，客户在使用产品的过程中发现的缺陷数占缺陷总数的比率。用来总体衡量测试组整体的工作情况。 6：最后一点，让开发人员来评估测试人员的表现。我不太肯定这样做的效果会怎么样？我的想法是：测试最直接的服务对象是开发。开发人员对于测试人员所报告的缺陷进行确认，修改（或者拒绝），对于测试人员的工作表现以及缺陷质量来说，开发人员是最有发言权的。当一个质量很高的bug被报告的开发人员那里，他们是很乐意接受这样的问题，因为你报告的bug有足够充分的理由和足够准确的描述可以说明问题，让开发人员没有借口来为自己辩解。开发人员对于这样的问题会有很好的印象。所以我觉得让开发人员来评估测试人员的表现可以作为考核测试人员的一个重要依据。

工程师绩效考核标准

工程师绩效考核标准 一：考核总则 为了提高项目工程师的积极性，主动性，创造性，自身的责任感，提升工程师的创新能力，为了在公司内部形成有团结，讲效率，重结果的良好职业气氛，为了体现公平，公正的原则，根据公司的发展规划，与工程师现在工作的情况，特制定本管理制度； 二：考核对象 适用于工程部各项目工程师； 三：考核周期 项目工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为项目工程师工作的评价标准； 四：考核的内容 1：考核的权责 1.1部门负责人按每月对项目工程师的工作完成情况进行考核，并呈交给副总经理或总经理核定； 1.2工程部每月月底开会公布考核结果； 2：考核的结果与薪资，职称，奖金，福利待遇挂钩； 3：考核的项目与标准 3.1样品的品质，样品质量问题必须在界定责任的情况下，项目工程师必须保证图纸，加工工艺正确，失效模式分析有效与过程控制完善的情况下，项目工程师将不承担任何责任，反之，项目工程师都必须承担责任（全部责任，主要责任或次要责任，客户原因的品质问题

将不算在考核里）； 3.1.1样品的客诉，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.2样品的返工，客户反馈问题返工，以QIP为依据，内部返工， 以样品问题总结会为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.3样品的退货，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.4样品报废，需重新加工，因质量问题，导致客户不能使用，无法返工，需重新加工的样品，以QIP为依据，内部报废，以样品问题总结会为依据，界定责任人，样品的报废不能超过样品完成数量的_%； 4：样品的交付数量 4.1每月交付的合格样品数量为__PCS（投诉，返工，退货，报废均不计交付的样品数量）； 4.2每月成功导入的量产的产品； 5：样品的交付率 5.1客户的配件，包材，更改图纸影响的交付，不影响交付率；5.2样品制作过程中的延期，不影响项目工程师的考核交付率；5.3因图纸，制定的工艺，失效模式分析等原因引起的延期，将影响工程师的绩效考核； 6：创新与改善能力

维护工程师绩效考核表

***维护工程师2015年01月份绩效考核表 本月度绩效考核系数K＝K2＝。 部门：姓名：职务：网络工程师填表日期：2015年01月31日 K2考核项目指标权重考核标准/计算公式 自评 得分 上级 评分 关 键绩效100分工 程 维 护 A、团队合作性10 能时时跟进，追踪工作，并及时沟通协调，提前完成工作任务（2分）；人际关系系良好，团队精神及与他人（项目组人员）工作配合情况（2 分）；与项目组人员协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（2分）；与项目组人员合作精神（2分）；遇到问题及时沟通并上报（2分）。 10 9 B、创新能力 4 在工作中，能够应用相关理论、知识展开调查研究，改进工作，提出新建议、新方案，进行改进或革新。 4 4 C、工作质量 12 在维护当中，能及时发现问题和问题的原因，主动采取有效的措施解决问题，提交解决方案（2分），资料整理准确性、完整性、规范性（2 分）。设备配置数据按照移动规范配置（2分）；按时、保质、保量地完成维护工作任务（2分）；确保网络质量指标和服务质量（2分）；违反 局方相关管理规定（2分）。 12 11 12 工程施工结束时及时提交更新文档资料库（2分）；及时提交工程配置数据（2分）；每一个月更新一次网络基础信息收集表并提交（2分）； 每个月提交完整的网络巡检报告（2分）；每个月巡检数据按照规范来做及时提交（2分）；按要求提交故障报告或工程预案等（2分）。 12 11 10 故障响应、处理及时性（2分）；主动发掘并解决了故障隐患（2分）；故障到达时间、处理时间不符项目要求（2分）；故障处理机制措施（2 分）；及时发现技术问题，处理得当（2分）。 10 9 C、客户满意度20 日常维护效果、工作服务态度与配合度（2分）；项目人员服务意识（2分）；项目管理及协调能力等客户满意度（2分）；每次客户对维护人 员进行投诉（4分）；每次严重投诉和引起项目考核被扣分（10分）。 18 18 D、工作效率12 局方布置工作时，能准时完成工作任务并积极沟通(2分)，根据需要主动调整和加快工作进度(2分)；工作周报提交情况(4分)；工作月报按时 情况（2分）；工单处理的及时性（2分）。 10 10 E、工作态度10 工作主动性/服从性（2分）；敬业精神/责任心，任劳任怨，竭尽所能完成任务（2分）；领导安排的事情及时到位完成（2分）；团队合作性， 工作条理性/时间管理（2分）；维护人员出勤是否准时情况（2分）。 8 8 F、工作技能10 有效的解决网络技术疑难问题（2分）；日常技术支持及时性（2分）；日常技术支持效果（2分）；项目中所使用技术掌握程度（2分）；积极 调整自己的知识结构，增强再学习能力（2分）。 8 8 其他加/减分项NGMP计划关键人才的引进和培养是否有效实施，是加2分。创新提出创新提案被采纳、故障案例分析提交，加2分。 K2绩效评级： □A(总分=100)系数1.2 □B(100＞总分≥90)系数1.1 □C1(90＞总分≥80)系数1.0 □C2(80＞总分≥70)系数0.9 □D(总分＜70)系数0.8 总分：92 88 月度绩效自评及绩效改进计划： 制定工作计划，提高工作效率，多参与网络割接，提高网络割接技巧。 当事人： 日期：2015-01-31 月度考核意见及绩效改进建议： 1，工作能力有所提高。 直接上级： 日期：2015-01-31 月度考核意见及绩效改进建议： 连署上级： 日期：

测试人员绩效考核详细

绩效考核 1.测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ?Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易 造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在 组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ?Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的 共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ?因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方 面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。 基于项目团队生命周期的绩效考核: ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。 ?考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团 队，所以考核的对象是个人。 ?考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因 此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时， 成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持， 所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成 长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候，通过对被选者专业技能、基 本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核，最终确定较为合适的人选。 ?成长期:这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究

PE工程师绩效考核表

用心、精心、决心、匠心 PE工程师绩效考核表姓名部门考核月份 20 年月信息指标自评考核考核指标指标细化来源权重得分得分参与新产品的开发过程，检讨新产品试产及量产的导入，负责新产品工艺流程的设计，研究产品改良，确认零部件和产品的设计部可制造性。工程部新产品开发导入 15 1、出现人为失误导致无法正常生产制造，或生产效率低下及生品质部产流程不顺畅的每次扣3~5分。负责老产品技术改良与维护。生产现场的技术支持，及时汇同QE、RD共同分析解决制程中的各种异常，主导零部件的质量改善。生产部老产品技术改良 15 1、定型产品出现批量性非人为因素的质量问题每次扣3~5分；品质部 2、定型产品出现非人为的品质异常及零部件上线生产后出现批量性不良导致无法正常生产的每次扣3~5分。产品配置BOM表编制、维护的及时性和正确性。 1、产品BOM表出现错误一次扣3分，造成产线返工、采购订生产部 BOM表编制错物料导致浪费的此项为0分； 10 品质部 2、产品已经批量性进行投产，发现BOM表不正确、不完整的一次扣3分，产品上线未及时编制BOM表的该项为0分。负责工装夹具的制作、验证、维护和改进。 1、工装夹具因设计不当导致无法正常使用或未能达到预期使用目的，导致工作效率低，影响生产的一次扣5分；生产部工装夹具制作 10 2、关键工序和特殊岗位没有合理设计工装夹具来确保产品工品质部艺、质量的一次扣10分。3、工装夹具未及时、有效的维护、改进的一次扣3分。负责产品制造工艺的设计和贯彻、产品作业指导书SOP与ECN的编写、发行、控制，研究产品生产流程的改善及设备改良。 1、作业指导书SOP出现编制不及时、内容表达不准确、作业生产部工艺/作业指导步骤不清晰的每项扣3分。品质部 20 及ECN管理 2、生产工艺不正确、生产工艺不完善、生产流程不顺畅以及设设计部备运行不良或者设备运行效率低下的每项扣3分。总经办 3、 ECN工程变更的发出、控制、归档不及时、不正确每次扣3分，影响生产运作的每次扣5~10分。 1、部门内部及上、下游部门的沟通与协作，与上级分享相关信息，乐于为同事解决工作中的问题。行政部团队合作 2、能快速、有效地与其他部门进行工作上的合作。 10 总经办 3、部门的协调性差，与关联部门的合作出现投诉或抱怨现象。（三项共10分，每项未达标的扣3分）工作计划及完成率每周工作计划有1项未完成扣5分；超过一半未完成此项0分总经办 20 合计 100 制表人考核人审批 呕心沥血整理word1

测试文档 测试人员激励方案

测试人员绩效评价标准及激励方案 1编写目的 本文档是对独立测试人员的绩效考核从测试能力方面进行考核的依据，其它考核的标准参照研发管理中心考核目标，该标准仅作为整体考核标准中的综合考核的一部分,对于参与PDT团队的测试成员，其PDT经理考核的绩效也是测试人员绩效的一部分。 2适用范围 本标准适用于研发测试部人员的考核。 3 评价标准与原则 3.1提交BUG的数量和执行测试用例的数量 测试中发现的BUG数量: 1)同一个项目组内，提交bug数 2)每人日提交的bug数 3.2测试人员发现的问题的本身价值 1)Bug的严重程度是衡量bug的质量的一个重要因素，好的bug应该是极端严重的，对系统造成极大危害的。 2)Bug的双方面评判，对于bug的价值开发人员在另外一个角度上进行评判。 3.3、测试文档的质量 测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量 3.4 测试技能水平 1）测试用例设计水平

2）测试工具掌握使用水平（自行编写的自动化测试工具） 3）测试结果分析判断水平 3.5测试技能以外的综合能力 考察一个测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次积极的工作态度是提高测试质量，和整体团队风气的关键，沟通能力直接影响测试的工作效率与不同部门间的合作分工。 1）工作态度 2）沟通能力 3）钻研能力 4）团队合作能力 4考核办法一览表

注：缺陷分类算法： A*(1+加权系统)/(A+B+C+D)*25 B*(1+加权系统)/(A+B+C+D)*25 C*(1+加权系统)/(A+B+C+D)*25 D*(1+加权系统)/(A+B+C+D)*25 5 测试激励与奖惩制度 1、表扬和奖励 表扬和奖励仍然是激励测试人员最主要的一种形式甚至采用积极的方式去帮助测试人员改正缺点，而不用批评或责备方式。表扬的形式多种，每个奖项均可得到通报表扬和（现金和等价值券）荣誉奖券（从部门经费中抽取）。对于连续三个季度获得通报表扬的员工,本年度考核为A,其他季度奖项为： · 发现bug最多的人员被授予"BUG王"。 · 最具价值的bug(MVB)。 · 优秀测试计划。 · 最有价值测试用例或者测试点。 · 季度优秀员工。 · 季度优秀新员工。

网络推广绩效考核-推广人员绩效考核

一、考核目的 帮助网络推广人员以及组长改进工作方式，提高工作效率，完成工作计划，实现销售业绩。 二、适用范围 1．本方案适用于网络推广人员的考核工作。 2．作为网络推广人员薪资调整、职位调整的依据。 三、考核内容 对网络推广人员的考核，主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三部分，满分100分，其权重设置分别为：工作业绩70%、工作能力15%、工作态度15%。其具体评价标准如下列各表所示。 网络推广人员业绩考核表

网络推广人员工作能力考核表 网络推广人员工作态度考核表 四、考核实施 1．考核时间 每月考核一次，结果会在次月的3号之前交于总经理处，由总经理审核考察。总经理审批后生效。 2．考核实施程序

（1）网络推广经理对相关人员根据网络推广人员的实际工作表现，对其进行评估，并将结果汇总上交总经理 （2）总经理将在3日内审核完毕，并且批准审核结果 （3）、审批结束后，实行逐级依次面谈制，即由网络推广经理与网络推广组长进行面谈之后组长再和网销人员进行面谈，如销售人员出现拒不服从或抵触情绪，可直接找销售经理或者总经理面谈 五、考核结果应用 1．考核等级 考核等级划分表 2．晋升与处罚 （1）考核等级为A级的网络推广人员，参加晋升，在组长没有达到C等级的情况下，可提升为组长。 （2）考核等级为D级的网络推广人员，在给予一个月的考核机会，如果还不能达到至少C级的要求，工资待遇降为实习期间的工资标准。（3）考核等级为E级的网络推广人员，在给予一个月的考核机会，如果达不到至少D级的要求，请网络推广人员自动离职 编制人 员审核人 员 批准人员 编制日 期审核日 期 批准日期

(绩效考核)个岗位职位说明书与绩效考核全套资料

（绩效考核）个岗位职位说明书与绩效考核全套资料

目录 第1部分职位说明书1 第1章高层管理职位2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理5 3.人力资源总监6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监10 8.生产总监11 9.运营总监12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理14 第2章人力资源管理职位15 1.人力资源经理16 2.人力资源助理18 3.人力资源专员19 4.招聘主管20 5.员工培训与发展主管21 6.培训师22

7.培训专员23 8.绩效考核主管24 9.薪资福利主管25 10.薪酬分析师26 11.人力资源信息系统经理27 12.员工记录经理28 第3章财务与会计职位29 1.财务经理30 2.财务助理31 3.预算主管32 4.财务成本控制主管33 5.应收账款主管34 6.会计主管35 7.资金主管36 8.投资主管37 9.融资主管38 10.财务分析师39 11.预算专员40 12.投资分析专员41 13.资本市场分析专员42 14.核算专员43 15.税务专员44

16.出纳员45 17.簿记员46 18.收银员47 第4章行政管理职位48 1.行政经理49 2.行政助理50 3.行政主管51 4.总经理秘书52 5.秘书53 6.翻译54 7.档案员55 8.前台56 9.行政事务管理专员57 10.物业主管58 11.法律事务主管59 12.法律事务助理60 13.法律顾问61 14.公司律师62 15.战略部主管63 第5章市场营销职位64 1.市场部经理65 2.市场助理66