战略管理案例6-新惠普时代

新惠普时代

1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。

为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？

而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

惠普新CEO的3C战略

菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。

几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？

当时惠普遴选委员会开出的条件包括：

有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；

具有把观念目标转成具体行动的能力；

要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。

当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。

据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。

菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。”

菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。

客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。

但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。

菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。

竞争强化(Competition intensifies)———速度的确是惠普的致命伤。过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。

变革成为常量(Change becomes constant)———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。菲奥莉纳上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Invent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。

新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。”

制度与文化的持续原理

“客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。

惠普公司由戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。

在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。

在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》(Forbes)杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商业周刊》(Business Week)选为年度最佳CEO。

惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，但在这

一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。

到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面：第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。

第二，企业目标。贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。

第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。

第四，高科技导向的企业文化。惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普称之为

IU3N(Imaginative Understanding of Unmet Users?Need)———“通过想像性理解顾客未满足需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，强调工程师精细的产品工艺设计，强调对新趋势(顾客新需求)的把握，强调对未来趋势把握的想像力。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要的关键。

当菲奥莉纳改革惠普的时候，她认为一切都可以改变，但惠普的核心价值观不会变，她特别以创办人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普的车库文化：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”

所以，当在惠普2001年股价大跌时并没有让她下台。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。因为卡莉·菲奥莉纳上台之后所倡导的新惠普之道体现了惠普的核心：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”

新惠普合力更需合心

2002年5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：4人均是惠普老臣，而康柏旧部无一入局。

“公司的名称就是惠普。”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区别于合并之前的惠普公司而已。”

合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。

此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普…吞并?康柏之势”。如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大？“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入？新惠普能否面合心也合？

会有康柏员工出任领导职位

新惠普的中国区，包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原中国惠普总裁孙振耀担任。依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门及四大事业集团组成：企业系统集团，总经理将由孙振耀兼任；专业及支持服务集团，总经理由纪治兴担任；信息产品集团，总经理由陈汉钱担任；打印及成像系统集团，总经理由柯玉璋担任。四大集团的“长老”，在惠普的工作年限最短的也有13年，最长的已达25年。

此前，康柏大中国区总裁俞新昌在“五一”期间给员工发出了他将于7月下旬辞职的电子邮件。十几年前，俞新昌就已经任原惠普中国区的总裁兼总经理，当时孙振耀才初到大陆任部门总经理。对照新惠普中国区的人选结果，俞新昌的悄然离去更引起颇多揣测。

“完全是巧合。”孙振耀解释，新惠普的高层选拔是非常“严谨的”，完全按照业务需要进行，具体遵循三个步骤：确定新公司的整体结构；根据公司结构来确定岗位和需要什么样的人才；确定具体人选。人选确定方面四大集团都是各自独立进行的垂直选拔，在其他国家有来自原康柏的人出任总经理。

对于以何种优势夺得惠普中国区总裁职位，孙振耀的答案是：“我在中国大陆工作的时间比较长，我熟悉这里的市场，惠普公司总部看好这一点，希望我继续带领这个团队取得更好的业绩。”

他还说：“目前的任命只是惠普中国区开始整合的第一步，以后会有康柏员工出任领导职位的。”

人员安排不以“出身”为依据

据了解，原中国惠普有限公司的员工共1600人，北京地区900多人；康柏中国公司的员工总数500多人，北京地区有300多人。合并后，新惠普中国区将达到2100多人，其中重叠业务必定需要作深层次调整。有报道说，惠普要裁30％的人。孙振耀称：“裁员不可避免，因为合并的战略目的之一就是要降低成本。”但他否认有30％的指标：因为各部门有各自业务发展的需要，有的部门甚至会加人。

他还肯定，裁员的依据是部门及岗位，而并非其“出身”。

孙振耀认为，在合并过程中员工有想法是正常的。但许多员工的选择和思考，绝不像外界所猜测的那样：大家都六神无主、等待观望。

在合并的具体运作过程中，公司一定会充分评估合并带来的影响，充分考虑如何通过恰当的沟通方式去稳定员工队伍。事实上，在明确了整合后的业务结构之后，员工就已经知道新惠普到底需要什么样的人，自己更适合哪一个工作岗位。身处两家深厚文化积淀企业中的员工，一定会积极地进行调适。

惠普的业务，在新公司正式宣告成立前已经做了大的调整。孙振耀说，在围绕客户服务成立的许多新部门中，已经为合并后预留好了相应的部门和经理位置，合并后新的中国惠普的许多部门将非常有弹性。

孙振耀不认为合并中的人员调整会带来波动，并相信康柏同仁会作出积极的选择。他说，这次合并，一个重要牵引力就是客户需求，必须选拔优秀的人才。对于一个客户，如果现有人员不能令客户满意，就有可能被调整岗位或离开惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人。康柏与惠普的合并，是共同为了一个更辉煌的事业走到了一起，是由竞争对手变成了一家人，变成了一家人。在一个更大的平台上，大家都有施展才华的机会。

孙振耀说，惠普和康柏的合并不是工厂式的合并，必须裁减生产线上的人。而在服务客户为目的，新公司急需优秀的服务人员和销售人员。可能合并之后，许多业务还要招人，尤其是中国市场，业务发展将更迅速，不断需要吸收新的人才。

业内人士分析，按照惠普和康柏公司的惯例，两公司会有“N＋3”和“N＋1”方案来安置被裁员工，即根据员工工作年限加上3个月或1个月不等的工资，作为“遣散费”。

业务重叠降低磨合成本

惠普CEO卡莉说：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”原康柏董事会也称，两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者，这最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。

在新惠普中国区公司宣布成立的新闻发布会上，4位新任总经理无一例外地抓住时机推广自己的产品。

总裁孙振耀作全面介绍时说，在产品线整合上，大部分产品都将取消康柏品牌，转移为惠普品牌。惠普将会成为所有服务器产品的主要品牌，原来的康柏服务器系列将更名为惠普服务器系列；工作站未来将转移成HP品牌的产品；在掌上电脑、家庭网络方面将保有康柏的设计，但将会改为HP 品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用电脑，而家用电脑方面要保留惠普及康柏两个品牌，除此之外，其他所有的产品和服务，只会有惠普的品牌出现。

毕竟，对康柏这个成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商而言，合并意味着康柏品牌的丧失，是一种遗憾；对惠普来说，它与康柏在业务上有很多相同的部分，“除影像和打印外，这

两个公司生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。两个公司基本上在做同样的事情。”

惠普为什么要购并业务重叠性这么高的康柏，而不是去收购一家顾问咨询公司？作为合并的坚定支持者，孙振耀反复强调的的只有两个字：规模。他解释，合并的主要动机之一是创造规模、降低成本，“规模”将成为新惠普最核心的优势。除了服务排第三之外，新惠普在其它领域基本都排在全球的一二名，合并后离全球最大IT公司又近了一步。但这并不意味着新惠普不会寻求别的收购机会，顾问咨询和软件是最有可能的两个方向。

至于业务重叠，孙振耀称这在整合过程中带来了一个意想不到的好处：由于过去是直接的竞争对手，双方彼此都非常熟悉对方的业务，无论是人员、客户、战略还是做法，这在一定程度上降低了磨合成本。

文化整合：把优势结合起来

世界排名第二的计算机制造商惠普公司和世界第三大计算机制造商康柏公司，在企业文化方面都具有不同的特点和优势。不少人担心：如果合并成功，新惠普如何使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化？

孙振耀说，成为“蓝色巨人”是惠普和康柏共同的梦想，而合并使得这个梦想向现实迈进了一大步。因此，无论对惠普还是康柏，这个跨越都是好事情。他认为，开放的技术体系是两者企业文化中相通的基础。双方对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺。

与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在迅速变化的当今，这是值得以稳健著称的惠普借鉴的。

惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。

孙振耀认为，与康柏相比，惠普有一种更为强劲的企业文化，在与康柏合并后，将依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。卡莉认为，除了速度和项目管理等外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。对员工的工作和生活协调问题，卡莉说，“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。”

负责文化整合工作的惠普某高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。”

孙振耀表示，虽有磨合期，有文化融合的问题，但作为两家优秀企业的员工，只要互相学习，互相创新，新的企业文化就会很快形成。

在最短时间内稳定组织

据孙振耀介绍，目前，惠普公司的业务和职能部门都已各就各位，管理团队的任命已公布到第三层，即区域和国家经理，以及100个大客户的经理；包括客户支持和迁移计划在内的详细产品发展方向已规划完成。此外，公司针对普通消费者、中小企业和大型企业等每一类客户制定的营运模式都已有了明确的方向。

孙振耀表示，将用一个星期时间来结束新公司的“混乱期”。他所指的“混乱”，并非来自两个公

司的员工之间的冲突，而不过是大家都有些不知所措。他说，经过过去半年多的准备，所有细致的方案都已经完成。新惠普会在最短时间内稳定组织，告诉每个人在那里工作，具体工作是什么。

孙振耀充满信心地说，相信一年后的新惠普将是一个绝对与众不同而极具影响力的公司，并笑称届时他将在惠普商学院开设一门新课：如何进行有效的合并。

新惠普文化与品牌策略

合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“……但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团

进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM 的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。

新惠普卡莉·菲奥里纳的领导艺术

“雷公打豆腐”或“高射炮打蚊子”是两个我们常常可以会心一笑的谚语。以卡莉·菲奥里纳之精明强悍，如果治理一家新生公司也许绰绰有余，但是她入主的偏偏是强大的惠普。要命的是，看起来她来得也不是时候：整个IT行业正陷入低谷，惠普公司也出现了前所未有的衰退。

面对此情此景，卡莉·菲奥里纳除了迎难而上，没有第二种选择。但是，一团乱麻中，卡莉·菲奥里纳究竟如何施展抽丝剥茧之功呢？

山不过来，我就过去

一个佛学故事说，某深具慧根的大师傅云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。”

卡莉·菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此“慧根”：当困难的“大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。

横在卡莉·菲奥里纳面前的“山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际性的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：IBM已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商；Nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商；雄霸桌面操作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。

其次，是关乎卡莉·菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决策失误都将会是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司新领导人的菲奥里纳，如何既合理规避惠普传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，对于初涉惠普的她来说，在处理改革过程中的矛盾和冲突时的个人技巧尤为重要。

显然，这么一个有深厚传统的国际性大企业，其战略的延续、优秀企业文化的汲取、人际关系的处理、员工和投资者对改革的认同等问题，都不可避免地把临危受命的菲奥里纳推向压力的中心。菲奥里纳没有让压力淹没自己，她瞅准了一个机会，然后就跳出了压力的整个界面。这个“四两拨千斤”的机会就是：推动惠普与康柏合并。

争取“屁股指挥脑袋”的最大效益

惠普与康柏合并的优劣不在本文探讨之列，但从领导艺术的角度来看，这场合并中菲奥里纳充分显示出了精明领导者的过人之处。

惠普与康柏是同质化较严重的两家IT企业。同质化的合并可以增强整体实力，削减综合成本。尤其在整个IT业处于低潮的时候，这种合并不仅可以避免高价并购的损失，也可以避免竞争对手乘虚而入；于企业内部而言，则避免了人员大量流动的风险。但合并也存在一些隐患：以往并购案中较低的成功率使企业及其投资者都面临着极大的压力；惠普与康柏两种文化融合的风险；产品线扩大导致专业性的提高而可能削弱综合能力的风险。

那么，为什么菲奥里纳仍要如此坚决地进行合并，甚至在惠普创始人家族少数成员强烈反对的情况下，仍甘愿冒着失去CEO的风险坚持推动它呢？

除了显而易见的原因外，合并可以帮助菲奥里纳真正建立起自己在惠普的领导地位。

首先，要在任期内推行如此重大的改革，迫切需要董事会的支持。而惠普历史悠久、文化深厚，

形成较多的传统观念。菲奥里纳初来乍到，董事会对她的信任是有时间性的，而改革必定有波折，这需要董事会具备足够的耐心，能长时间地顶得住风险和压力。因此，菲奥里纳必须很好地确立自己在董事会的地位，为其改革赢得时间。若合并成功，菲奥里纳可以借助合并来改组董事会。这可能也是创始人家族成员之一反对合并的一个原因。

其次，惠普要快速地转变，就必须对原组织结构进行大幅度调整，并迅速运作和进入正轨。在合并计划实施前，惠普在组织方面已进行了改革，将其产品事业部按前后台方式重新划分为4个业务集团。在正常情况下，这4个业务集团要达到顺畅运作需要较长时间的磨合。而借助合并，可以缩短人们适应新组织结构的时间。

第三，菲奥里纳在公众场合展现出一种无论遇到任何困难，都要坚持推行合并的决心。她借助各种渠道和机会说服投资者、公众和合作者相信，合并是有利的。菲奥里纳推进合并的力量不仅向公众，也向惠普的员工表达了改革的决心，从而树立起其强势领导者的形象。

第四，惠普的改革也是文化的变革。这种文化的转变仅靠菲奥里纳个人来推进会受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏两种文化的冲撞中，通过平衡来转变惠普公司原有文化就相对容易得多。

第五，“一朝天子一朝臣”，一个新的领导者要在企业中顺利推进工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟随者。在人事根基尚不稳固时，菲奥里纳急需在短时间内从惠普的高层中寻求强有力的支持者。合并计划的实施可顺理成章地作相应的人事调整。

最后，在惠普处于低谷时期，股东和员工都期望新官上任能带来立竿见影的赢利效果。但整个IT业低迷的大环境使惠普很难有大作为。合并方案可以暂时转移投资人的焦点。这种期望期的过渡使菲奥里纳从短期内实现赢利的压力和与大环境作斗争的不现实性中解脱出来，以等待环境好转时领导惠普再创辉煌。

菲奥里纳的教科书意义

惠普与康柏的合并计划，为菲奥里纳在惠普确立其牢固的领导地位创造了积极条件。同时，也会产生一些带有隐患的长期影响：

其一，新领导者到任，需要与员工进行充分沟通，了解企业信息。此时并购，在原来的沟通需要上，增加了对“合并”方案进行沟通的紧迫性。沟通内容和复杂性的增加使得沟通的完整性和细致性容易产生疏忽，因为人的时间和精力是有限的。前期沟通的不充分可能造成后期沟通的难度增加。

其二，惠普要实现从产品到服务的顺利转型，应尽快向市场推出新理念、新战略。并需要向公众、投资者、合作者等进行大量的宣传，以获得人们的理解。如现时IBM公司为了让人们理解其“电子商务随需应变”的新理念，以多种传播渠道进行高密度集中宣传。惠普选择此时进行合并，既要对新的理念进行宣扬，又要对合并方案进行解释，这必将导致公司宣传力度的分散，可能会延长公众对惠普新理念的理解过程，加大了公众的理解难度。从而对长期的战略转型产生影响。

其三，合并计划使菲奥里纳成为公众的焦点。就长期而言，人为地提高了公众及相关利益者对其个人业绩和贡献的期望值。

尽管如此，通过这一合并计划，菲奥里纳展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻性基础上的冒险精神；权衡利弊得失基础上的决心；领导者在企业变革过程中的聚焦作用；困境中发现机会，抓住机会的能力；矛盾中求平衡，平衡中求发展的技巧；在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。

很多公司合并，不是一方被饿死，就是另一方被噎死

很多公司并购之后，往往只能从形式上完成合并，而原来两家公司的人员、绩效，总会在合并成立新公司后发生较大规模的流失，最终事与愿违，合并双方都难以达成初始的目标。如果是两家大公司实施合并，其组织整合、优化的进程更加复杂，对实际操作人员的能力和耐力挑战也更加严峻。

两年过去了，一度颇多争议的两大IT巨头惠普、康柏的合并进展到了一个崭新阶段。从2004年年5月1日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。而从惠普公布的业绩来看，

组织整合的两年，业务发展基本上没有受到大的冲击，业绩稳步上升，2004年第2财季营业额突破历史纪录，达到201亿美元。

孙振耀作为中国惠普和康柏中国公司合并的执行者，他一边在执行惠普全球总裁卡莉·菲奥瑞娜的思路，一边在思考如何把两家大公司更有效地合并在一起的办法。在公司合并的过程中，孙振耀不断得到提拔，2002年9月被任命为惠普公司全球副总裁，今年“五·一”前夕被任命为专职的惠普中国区总裁，惠普公司仅在14个国家市场设有专职总裁。同时，孙振耀还经常参加到卡莉亲自主持的核心层培训项目中。

惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。

先整合

2002年5月8日，刚刚上任惠普中国区总裁不久的孙振耀第一次进入康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并进程。

两家公司都很大，都有很多产品线、很多业务部门，合并从哪里开头呢？一定要想清楚了双方的每一块业务今后如何发展，每一个人将来如何定位，才进行合并吗？孙振耀觉得，这显然行不通。所以，惠普公司定下的原则是：第一，不能停止对客户的服务；第二，先整合，再优化。

孙振耀说，很简单，两家公司先合起来做事，其他的工作下一步再进行。比如，双方都有PC机、笔记本、服务器等业务，就把惠普、康柏做相同业务的部门划到一起，每个人的工作基本不受影响，继续做好就是。而对于惠普或者康柏一方独有的业务，比如打印机、专业服务和咨询等，都继续保留。一些对口的职能部门，比如财务、人力资源、公共关系等，也是先合在一起再说。

在这个看似简单的合并过程中，孙振耀强调，必须选择好经理层，因为“很多决策要他们去做”。在合并的初期，经理人的选择更多地依靠经验和对过去业绩的考核。但随着整合工作的进行，惠普公司通过“领导力框架”模型、“动态领导能力”计划等培训项目，不断地培养和发现能够增强整个组织适应性的、能够在不断变化的动态环境中进行卓越领导的人才，充实到经理队伍当中。比如“动态领导能力”训练，是由芝加哥卧底警察发明的，在人质谈判等不确定性场合被证明行之有效。经过此项训练，能够增强面对动态环境的勇气和决心。

在惠普、康柏双方人员共同工作的过程中，孙振耀说，我们发现惠普的人善于计划，而康柏执行的速度和对问题的反应非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“适应性”。在惠普、康柏合并1年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为每周进行，这正是康柏的速度。

再优化

经过初期的“快速”合并以及对双方总体业务部门的梳理，新惠普公司是以4大业务集团的面目出现的，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。公司品牌统一使用“惠普”，但产品品牌却根据惠普、康柏已有的品牌地位和未来发展规划，分别使用“HP”、“Compaq”品牌，实行多品牌战略。在中国区，4大集团均由“老惠普”担纲。孙振耀说，这是依据既定的规则遴选出来的。

这样的组织调整，把惠普原来纷繁的产品线梳理得非常清楚，康柏业务的并入也进展顺利。4

大集团支撑着新惠普稳定成长，到2003年，惠普集团公布的营业额达到731亿美元。而同时，4大集团的业务发展也越来越均衡。合并过程中，由于统一业务平台、调整产品线、整合供应链以及裁减人员等，还节约了35亿美元的成本。

但人们渐渐地发现，一个惠普变成了4个公司，而且是按照惠普的产品和服务来划分的，各自独立运作。甚至于有重要的客户同时接收到惠普3家集团的会议邀请，虽然每个会议都重要，但自己分身乏术。

为改善业务流程和客户体验，惠普继续进行组织结构的优化工作。今年5月1日以后，惠普的组织结构变成了新的4大集团：企业客户及公共事业集团（CSG）、信息产品及商用渠道集团（PSG）、打印成像及消费市场集团（IPG）和产品技术及专业服务集团（TSG）。这次组织重组打散了原来的

条块分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正变成了“有4个亲密协作部门的1家公司”。

这次组织优化，惠普公司想要解决的是“统一客户出口”问题。CSG、IPG两大集团分别负责企业客户和个人消费者的销售工作，每个客户都只需要和惠普的一个部门接触；其他两大集团紧密配合，提供所需的各种产品和服务。而TSG、IPG、PSG三集团名称里的“及”字，也反映出这次组织调整的精心之处：企业级客户和专业服务密不可分，打印及成像产品主要面向个人消费者，而信息产品主要通过商用渠道来销售。所以，这样来安排就显得顺理成章了。

孙振耀说，5月1日宣布调整组织结构时，很多员工的工作实际上没有多大变化，只是“老板”变了，转向新的上司汇报就可以。但是，因为工作关系理得更顺畅，真正以客户为中心了，新组织模式运行2个月，已经有了明显的变化。

源于战略

孙振耀承认，惠普公司曾经也很迷茫，直到卡莉决定并购康柏，仍有很多人不明白究竟为什么。

作为中国区两家公司合并的操刀人，也是对惠普总体战略的最直接知情者，孙振耀觉得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持来自于卡莉的战略思路。“卡莉有着与前几任惠普总裁一样的战略思维，她来到惠普半年，就明确了惠普的愿景——成为全球第一的高科技公司。”孙振耀说。

惠普如今给自己圈定的业务范围是，围绕“信息平台建设与管理”，进行相关业务的多元化拓展，而卡莉还深信“规模经济”。她给惠普公司未来发展制定的战略就是：高科技、低成本和最佳全面客户体验。所以，要想快速实现“全球第一”的梦想，惠普必须选择并购一些公司，形成一定的业务结构，达到一定的业务规模。

而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏与惠普在业务上互补性强，两家公司合并之后，有9个品类的IT产品市场占有率第一名，大多数业务在全球范围内“数一数二”；两家公司在公司文化上比较接近，孙振耀第一次来到康柏听完汇报之后突然发现：这不就是另一家惠普公司吗？！

也许，这也正是两家公司能够顺利合并的根本原因吧。

惠普-康柏合并案大事记

2001.09.04 惠普康柏计划合并，惠普将拥有新公司64%股权。

2001.09.05 欧盟委员会要调查惠普与康柏并购案。

2001.09.08 惠普与康柏合并毁约方将支付巨额赔偿。

2001.10.02 惠普称在与康柏合并前将再度裁员7000多人。

2001.10.17 股东要求惠普康柏放弃合并，巨额交易横生变数。

2001.11.08 休利特家族设置障碍，反对惠普购并康柏。

2001.11.13 惠普董事会全力支持惠普康柏合并。

2001.11.16 惠普康柏已向美证券交易委员会提交合并计划书。

2001.12.14 两董事公开反目，惠普康柏“联姻”之路更曲折。

2002.02.01 欧盟同意康柏及惠普总值236亿美元的合并计划。

2002.02.06 惠普将于3月19日就是否“娶”康柏进行股东表决。

2002.03.05 惠普并购康柏计划获得投资评估机构ISS的支持。

2002.03.07 美联邦贸易委员会批准惠普康柏合并案。

2002.03.20 惠普宣布股东投票通过合并，反对者拒绝承认失败。

2002.03.20 惠普就股东投票结果发表声明，康柏就惠普投票结果发表声明。

2002.03.21 9成赞同1成反对，康柏公司股东通过与康柏合并案。

资料来源：

1．新惠普超越“400亿撞墙危机”，作者：姜汝祥，中国经营报，2003年2月10日

2．新惠普合力更需合心，《中国经济时报》，2002-5-15

3．新惠普文化与品牌策略，作者：王文，《市场报》，2004-04-01，

4．新惠普卡莉·菲奥里纳的领导艺术，胡涛，亚商人力资源网

5．不是被饿死就是被噎死？如何合并两家大公司，胡明沛，IT经理世界，2004-07-29 6．惠普-康柏合并案大事记，计算机世界报第26期 G106

案例讨论：（小组发表）

1．惠普的企业文化特色？（第一组）

2．惠普的企业文化在合并康柏的过程中，在组织调整上起了哪些作用？（第二组）

战略管理案例分析

16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

诺基亚战略管理案例分析

诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

恒大集团战略管理案例分析

“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团

目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)

1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

战略管理案例分析

《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

企业战略管理案例分析及答案

企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；② 对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标；③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案： A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。