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华为-公关

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华为投标澳大利亚全国宽带网(NBN)工程遭排斥一事持续

发酵。中国外交部发言人就此事表态,希望澳大利亚有关部门

能够为中国企业创造平等、非歧视的市场环境,不应戴有色眼镜,以安全为由阻挠中资企业在澳增长业务。

澳大利亚媒体此前报道,澳当局已决定禁止华为参与投标

计划投资达359亿澳元(约合378亿美元)的澳NBN项目。

包括澳总理吉拉德在内的某些政府高官宣称,这一决定是为了

确保NBN的完整性、安全性。

此消息一出,舆论哗然,“国家安全”、“网络攻击”、“两国关系”等敏感词汇不断涌现报端和电视荧屏,刺激着公众的想象力。此事更是在政策层面引发论战,在反对党和主流媒体的激烈批

评和逼问下,工党政府疲于应付。

一个在澳大利亚开拓业务不足9年的中国企业,如何能够

在异国他乡拥有如此影响力,以致在政治和传媒层面对驻在国

构成压力?这背后蕴藏着怎样的公关策略和智慧?这些问题值

得“走出去”的中国企业仔细研究和思考。

从容的危机应对

公司在澳NBN工程中遭拒的消息传出后,华为发表的声明

却尽显从容淡定。声明并没有厉声谴责澳方的决定,更没有理

会媒体的种种猜测,而是把侧重点放在了介绍华为在澳合作情

况和经营理念方面。

在简短表达失望之情后,声明话锋一转指出,华为表示正

承建全球9个在建宽带网项目中的8个,与所有澳主要电信运

营商和全球前50大运营商中的45家保持合作伙伴关系。在用

数据展示实力的基础上,华为更宣示了公司在澳发展的决心:“华为在澳经营并不依赖NBN项目。我们已经与所有澳主要运

营商建立了合作关系,并已对在澳业务进行了长期投资。”

此外,华为方面甚至表示愿意向澳方公开作为商业机密的

设备源代码。此举不仅显示了最大的诚意,也在道义上进一步

把澳当局置于理亏词穷的境地。

针对外界关于华为所谓“中国军方”背景的种种传闻,华为积极借助澳主流媒体渠道做澄清性报道。华为澳大利亚公司董事

会主席约翰?劳德3月27日告诉《澳大利亚金融评论报》:“华

为对澳大利亚而言不是安全威胁。这就是为什么我担任(华为

澳大利亚公司)董事会主席,布拉姆比先生和多纳先生担任董

事会成员的原因。”

对澳大利亚主流社会来说,劳德所言之所以掷地有声,主

要在于他和另外两位独立董事的个人信誉和经历:劳德本人是

退役海军少将,并在澳多个国家安全咨询机构兼任职务;布拉

姆比为维多利亚州前任州长,多纳则是任期最长的前外交部长,并曾长期担任自由党领袖。

在华为有效的媒体攻势下,短短两天,澳传媒界逐步分野。一些反思性报道开始见诸报端,指责吉拉德政府“短视”、“愚蠢”

的声音不绝于耳……

华为无疑成功地把一次投标挫败演绎成为展示企业实力的

机遇。

“更像是一家本土公司”

如此强大的本土化董事会阵容,并非偶然。劳德所任职的华

为澳大利亚公司董事会是2011年华为在全球范围内建立的首

个当地董事会,也是华为推行全方位本土化战略的一种新尝试。

一名不愿公开姓名的华为管理人员表示,作为严重依赖海

外市场的企业,华为遭遇了所有中国“走出去”企业的共有问题:监管歧视、媒体偏见及种种莫须有的掣肘。

他举例说,2008年和2010年,华为两次试图收购一家美

国电信公司,终因美政府部门以“国家安全”为由阻挠而告罢。2011年年底,某些美国国会议员还要求对华为在美扩张情况展

开调查。“可以说,吃了不少苦头,走了不少弯路。这些负面因

素倒逼华为不断提高企业国际化程度。”

华为澳大利亚公司在澳雇员超过800人,其中80%为当地人。在管理团队和董事会中,当地人士占据半壁江山。在具体

工作安排中,公司也大胆任用当地人士,在技术、财务、人事

和媒体事务等方面对他们委以重任。这一切使华为看起来本土

味十足,在处理公关事务中游刃有余。

华为高度重视与当地政界的关系。在与政治家互动中,努

力做到不温不火,开放务实。为了向澳方展示公司,华为甚至

邀请一些澳大利亚议员赴深圳总部参观。据悉,近来澳大利亚

反对党副领袖朱莉?毕夏普、财政发言人安德鲁?罗布和前众议

员布朗韦恩?毕夏普已先后应邀来华参观华为的研发经营情况。

华为还公开邀请所有感兴趣的澳大利亚议员和媒体实地参观公

司设施。

一位不愿公开姓名的华为管理层人士指出,高度当地化的

人力配置和积极开放的企业文化使华为易于同当地社会融为一体,这使华为在当地的发展如虎添翼。不论是在当地拓展业务,还是处理公关事件,华为在澳大利亚均显示了其强大的韧性和

海外公关能力。

一些分析人士指出,作为一家来自中国的私营电信设备企业,华为在处理此事中的自如表现以及其背后的公关策略更像

是一家根基深厚的本土公司。

底气足的背后

自2004年设立澳大利亚总部以来,华为深耕当地市场,使

业务取得长足进展。华为成功与当地众多运营商和研究机构创

建密切伙伴关系,使公司与当地企业结合成为利益共同体,实

现借船出海,大大提高了产品市场占有率。据悉,目前大约有50%的澳大利亚人使用华为产品。

目前,华为在澳大利亚悉尼和墨尔本设有两个办事处,在

澳业务涉及2G和3G移动、LTE(俗称3.9G移动,由3G到

4G的过渡)、WIMAX(全球微波互联接入技术)和有线宽带

等广泛领域,与沃达丰、奥普特斯、澳洲电信公司、AAPT和Primus等众多澳大利亚电信服务商结成了合作关系。

此外,华为还与墨尔本大学、墨尔本皇家理工大学和麦考

瑞大学相关研究机构结成伙伴关系,在技术研发、培训等领域

展开广泛合作。

正是这种根植于驻在国的公关和发展策略,使得华为与当地主

流社会容易在市场层面、文化层面,乃至个人感情层面结合为

共同体,从而使企业在当地拥有巨大品牌号召力。

目前,华为事件在澳政界、商界和新闻界引发的争执仍在

延烧,包括新南威尔士州州长奥法雷尔在内的不少澳政界人士

均对澳当局的决策表示不满。此外,《澳大利亚金融评论》、

澳大利亚广播公司等主流媒体也对事件进行了公平客观的报道,并对政府决策提出质疑。国内舆论加之来自中方的批评,均给

澳工党政府增加了压力,迫使其连续作出“继续欢迎中国投资”、“欢迎华为参与其他项目”之类的表态。

或许为缓解“遭拒”事件带来的尴尬与不快,华为正试图把公司品牌与澳大利亚国球——澳式橄榄球联系起来。华为近日高调宣布,公司与堪培拉奇袭队签订了为期两年的赞助合同。这意味着华为的标识将随同堪培拉奇袭队的赛程在全澳各地的绿茵场上飘扬。

华为的成功案例分析

华为的成功案例分析 华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 (1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 (2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 , 前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。

, 后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 (3)、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系 低成本战略 华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。 差异化战略

华为经典销售案例

华为经典销售案例(1) 月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。 “铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个城市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,另外两位同事负责技术推广工作。 项目背景分析 “铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。 根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。 以客户为中心 作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户

华为的成功案例分析

华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 (1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 (2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 (3)、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系

华为案例分析

华为案例分析 (1)华为成功的根本原因: 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心:生存第一,永远的危机与斗争意识 规则第一,永远的服从与执行意识 团队第一,永远的合作与大局意识 忠诚第一,永远的牺牲与感恩意识 (2)华为的企业特征 1,华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2,华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3,华为也是以市场为导向的企业。 (3)华为的目标 短期:圈块肥田,为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的 人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中, 要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。 中期;把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价,良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实力, 吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才,并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计,工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。 因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 (4)华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无,从小到大,靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中,成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术,并且对其进行改进,增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到:广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列,用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2,满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上,以低成 本,高质量,大规模迅速占领市场,并且满足了广大人民

华为公司印度所的质量文化经典的项目管理案例

印度所的质量文化 在华为印度所质量部工作已经四月有余,有些国内同事问我最大的感受是什么。我首先想到的印度所较为完善的质量管理体系QualityManagementSystem,简称QMS,因为这个质量管理体系是印度所所有部门人员的工作纲领和指南。但转念一想,如果让我们国内其它公司使用同样的流程,同样的质量管理体系,结果会怎样呢质量管理体系表面上仅仅是一些条文,是什么赋予印度所质量管理体系这样鲜活、灵动的生命使它能够持续改进,使它如此生机盎然。对了,那是印度所的QualityCulture——质量文化。 1、凡事要记录和跟踪流程--习惯--职业品格--流程的优化 印度所成立时间很短,所以很多项目经理包括中国人和印度人都没有管理项目的经验,对于印度所的QMS流程也不很熟悉。因此,质量部门的QCManager要求QC对各个项目进行InformalAudit,通过这种方式帮助项目经理熟悉流程,提高各项目开发对流程的符合度,从而用印度所较为完善的流程来保证软件产品质量的稳定性。我当时曾经同时是12个项目的QC,我初步做出一个计划后,开始对项目进行检查。第一个项目的项目经理是一个印度人,在对项目检查过程中,我不时指出项目运行中与流程不符合的地方,并针对QMS向他进行了1/2步狻S捎谑荌nformal Audit,QCManager告诉我们不必提交报告,但那位印度项目经理却非常仔细地记录下所有的不符合项,我心想这位项目经理的工作习惯真好。第二天我再去找他探讨一些其他事情,发现他已经把昨天发现所有的不符合项、相关责任人、关闭时间都清清楚楚地打印下来并粘贴在自己的工作台上。对于一个非正式的检查,他居然如此认真对待,我深感折服。但后来我逐渐发现几乎所有的印度项目经理,配置管理员甚至普通的开发人员都有同样的工作习惯。我不禁大为困惑,他们都来自印度各个不同的公司,各公司都有不同

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为经典销售案例

实用文档(1) 华为经典销售案例月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争, 所以铁通本地网建设项而铁通在这方面的基础完全是空白。就必须进行电信本地网的建设,由于电信行业的特点,对设备供应成为铁通成立后的第一个重大项目。目“铁通一号工程”各个而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,厂家无不倍加重视。城“铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个而且省会城市的设备选型情况会直接影响到市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,与另外两个同事组以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命 另外省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,成项目组负责J 两位同事负责技术推广工作。项目背景分析 但各省分公司有权自己选“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标, 公司。公司和择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为BZ省铁通内部的组织结构和决J 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解 省铁通交J策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与分析。往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT优势在客户的反映一般。J省铁通以往只有少量的应用,根据了解,华为公司的设备在关系十分薄弱, ;劣势在于价格相对较贵,而且客户于设备功能比较强,有一定的品牌优势省铁通已有八公司在J平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B而且运行不很稳定。但该公司与千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差 公司有来自公司的股份,所以BJ省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司设备性能与华为公司不相上下,Z铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。同样没有省铁通从没有过应用,市场策略灵活,但该公司产品在J优势在于其设备价格低、公司对我们的威胁更大,是主要竞争B 上情况,我们认为相比之下客户关系基础。综合以对手。以客户为中心 不信任的人就是销售人员,如何取作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最 关键是要让客户感受到你为客户要想取得客户的信任,得客户的信任是进行销售的第一步。想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决服务的良好态度,就要处处为客户着在为客户提出任何在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,问题。告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没意见和建议时,都要主我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,有丝毫的市场经验和意识,他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户动为 . 实用文档天干到深非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时,我们就主动和他们一起连续几为就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,我们不仅做到了等等。问题,客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的当你为客户做了这么多而且还做了许多超出客户期望值的事情。客户期望厂家要做的工作,不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对 抓住客户主要需求,迅速切入 的投标日期只有不到三“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后 时间上如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,个月的时间,在这种情况下,公司。所以,只有抓住客户的主要越B是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超 铁通初建,通过与客户的初次交往,我们发现面对的客户有强烈的危机感。需求,迅速切入。对

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 (一)公司简介 华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。 (二)企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关,也与社会文化背景有关,文化在经营过程中逐渐积累,也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化,文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非,他说,冬天一定会来临。但只要我们做好了准备,有了厚实的棉衣,相信再冷的冬天,我们仍然感觉是暖洋洋的!只要大家有危机感,能够提前预防,采取措施,不断完善,相信我们能够走得更加远,做得更加好。从中可见,华为的迅速发展,这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中,频频取得接近50%的业绩增长,实力不断地增强,大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前,永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中,把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望,时代的革新精神,作为华为人义不容辞的责任,铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神,并为着国家,企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率,这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下,

华为案例分析

华为案例分析Newly compiled on November 23, 2020

华为案例分析 (1)华为成功的根本原因: 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心:生存第一,永远的危机与斗争意识 规则第一,永远的服从与执行意识 团队第一,永远的合作与大局意识 忠诚第一,永远的牺牲与感恩意识 (2)华为的企业特征 1,华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2,华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3,华为也是以市场为导向的企业。 (3)华为的目标 短期:圈块肥田,为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争 对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的人才,和实现公司各 种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘 汰,没有第三条路可走。 中期;把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价,良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队 伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长 的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞

争对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的人才,和实现公司 各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被 淘汰,没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才,并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计,工程实现发面的技术进步上。他们 不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。因此,高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点, 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同 时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造 势与务实的协调发展 (4)华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无,从小到大,靠的就是技术。华为将自己46%的 人力集中在研发中,成为一个知识密集型企业。华为作为一个 市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术, 并且对其进行改进,增加更多的功能模块。华为的公司基本法 说到:广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,虚心向国 内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术 和产品系列,用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之 林。 2,满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。 他将自己的人力资源主要用在研发和营销上,以低成本,高质 量,大规模迅速占领市场,并且满足了广大人民的物质需要。

华为公司案例分析

华为公司教育行业计划 华为公司注重教育信息化,长期在教育行业投入力量,希望协助祖国教育事业 蒸蒸日上,希望培养出优秀的IT人才,希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才 素质的提高,因此开展以下几个长期发展战略: 认证培训计划 完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设,广大师生、 教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能,才 是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。华为公司注重教育信息化的第一个 战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训:在全球推广网络技术认证和培训,为 用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两 级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证,形成了全方位的网络技术及产品的 认证体系,并在全球建立了40多家授权培训机构,负责全球市场的认证培训实施和推广,华为认证已成为当前业界有影响力的I T认证品牌。网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮,是国家信息化发展的兵工厂,华为公司重视教育 信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才:包括建立网络学院和网络 实验室。秉承“专业务实,学以致用”的原则,推出适合高校学生学习的实用、高效的 网络技术教育课程,深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养;为了加强学 生的动手能力和教育科研需求,华为公司也与学校合作建立网络实验室,作为网络 测试、展示、培训、科研中心。 信息平台联盟计划 完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程,发展及推广基于信 息化手段的应用,为教育及教学服务才是目的。华为公司在注重教育行业网络平台 建设的同时,积极开发和推广教育应用系统平台的建设。华为公司与教育行业中的 其他主流信息技术供应商,如SUN、Oracle、方正公司等开展合作,积极开发推广 教育信息化系统应用平台。 优质服务计划 保证网络通畅、迅速响应网络故障,是每个网络管理人员希望达到的目标与责任,华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值,网络服务为先”的 服务理念,坚持以客户为中心,以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。包括:TSC:以TSC为中心(全球技术支持中心),遍布全国的数十个技术支持网络;AHR:华为公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系,构筑客户化的全球备件供应链,提 供高效、快速的备件响应机制,提供完善的RMA服务流程;E-support:通过便捷的互 联网为用户提供强大的支持资源,VRP标准软件下载、全面的Knowledge Base(FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、 高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。使全球用户可以在任何时间,任 何地点都能得到快捷的服务。 持续技术更新计划 教育信息化建设不可能一步到位,随着新技术和新业务的出现,客户总是希 望在投资范围内选择好的技术与产品,以提升网络整体性价比,华为公司重视教育 信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力,跟踪和实现最新技术与提供最高性 价比产品,持续的为教育信息化助力

案例分析——华为企业文化分析

案例分析——华为企业文化分析 案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说,华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体,目前员工8.3万余人,其中研发人员占43%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。在中国,企业文化被各家企业说烂了,但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招:选择良才 华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说,华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘模式。 校园招聘第一步:校园推介会。 每年的11-12月份,华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果,由于现在就业形势严峻,而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业,学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子,想在第一时间进入名牌高校,巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。

华为企业案例

华为公司战略分析 1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新,在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势,华为已成为全IP融合时代的领导者。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络,获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”,并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上,在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

?根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络,为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部,根据ABI的数据,市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请,据世界知识产权组织统计,在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一;LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司,开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司,提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”,是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。?推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略,帮助电信运营商节省运作总成本,减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 ?与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术。 ?推出新的企业标识,新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 2005年 ?海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

华为案例分析

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华为案例分析

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华为案例分析(1)华为成功的根本原因: 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心:生存第一,永远的危机与斗争意识 规则第一,永远的服从与执行意识 团队第一,永远的合作与大局意识 忠诚第一,永远的牺牲与感恩意识 (2)华为的企业特征 1,华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2,华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3,华为也是以市场为导向的企业。 (3)华为的目标 短期:圈块肥田,为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实力,吸引最优秀的 人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中, 要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。 中期;把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价,良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的实

力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在 电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可 走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才,并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计,工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优 秀。因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成 的紧张、脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进 公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促 使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展(4)华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无,从小到大,靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中,成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术,并且对其进行改进,增加更多的功能模 块。华为的公司基本法说到:广泛吸收世界电子信息领域 的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主 和创造性地发展自己的核心技术和产品系列,用我们卓越 的技术和产品自立于世界通信列强之林。 2,满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上,以低成 本,高质量,大规模迅速占领市场,并且满足了广大人民

创新案例分析 华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹! 一.综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿

着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。 现在,华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家,服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中,有45家使用华为的产品和服务,其海外市场销售额占公司销售总额的近70%。 如果任正非没有前瞻眼光,不先人一步投入3G技术研发,就没有今天的华为,也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年,华为跻身“全球最佳技术创新公司”前5名,成为“中国创造”的标杆。看得远,才能走得远,这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。 技术创新对于一个企业的国际化非常重要,但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术,再进行国际化,这是一种过于理想化的模式。国际化的

华为案例

一、华为简介 华为技术有限公司是总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理,注册资本2.1万元。现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商,全球第一大通讯设备供应商,全球第四大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为的发展是从“农村开始的”。正如红军一样,先建立根据地,做好群众运动,壮大自己后,在进入大城市,并最终获得全国的胜利。在国内电信市场上华为的这种战略取得了空前的成功,可以说熟读毛泽东选集的任正非把毛主席的战略思想运用得炉火纯青。国际化战略中,华为公司仍然把这个战略用于国际市场。毕竟在华为之前没有一家中国通信设备制造企业在世界上享有声誉,华为要想一不登天显然是不现实的。华为首先选择从香港起步,再战俄罗斯、亚非拉,东南亚国家,最后进入欧美发达国家市场。 任正非,1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆

建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为公司,1988年任华为公司总裁。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”,任正非居首。 孙亚芳毕业于成都电子科技大学。毕业后先后做过技术员、教师、工程师。1989年,孙亚芳参加华为技术有限公司工作,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。2015年亚洲商界权势女性的50位榜单孙亚芳排名第9位。 三、企业文化 1.狼狈组织计划,狼性文化 华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈。一个人再有本事,也得通过所在社会的主流价值认同,才能有机会。(据说狈一旦出生,就成了狼群的军师。狈是很狡猾的动物,其聪明的程度远超过了狼和狐狸,可以很容易的逃脱人类的追击。狈的前腿不能行走,所以必须有

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