什么是软件外包

什么是软件外包

软件外包（Software Outsourcing）是一种依托于信息技术的服务模式，是指客户（发包方）将软件项目中的部分工作转交给软件外包服务商（接包方）代工开发的一种行为，它具有降低成本、提高效率的作用，是工种细分和经济一体化的大势所趋。软件外包虽然还是一个朝阳产业，却已显示出巨大的市场潜力，目前全球最大的两个软件外包服务中心——印度和爱尔兰，其市场规模都在百亿美元以上，且增长势头依然强劲。软件外包，就如同一个呱呱坠地的初生婴儿一样吸引着全世界的目光。

软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。

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软件外包的形式[1]

软件外包有人看做是软件OEM，OEM是英文Original equipment manufacture的简写，不知道准确的中文意思，台湾人称为代工，有人称为委托加工，与OEM相应的另一个词叫ODM，有人称为委托开发加工。委托加工和委托开发加工到是很简练地区分了OEM、ODM 两者的区别，OEM只是简单的加工，没有自己的技术含量，而ODM则有自主的技术在里面。我们都知道国外很多手机都是国内企业代工（OEM）的，而国内有的厂商，连技术都是代工厂的，这个时候，代工厂就不再是简单的OEM，而是ODM.软件外包同样也存在OEM 和ODM的区别，我国软件外包的业务恐怕多是OEM，做一些比较简单、没有多少知识产权含量的苦力活。

软件外包也应该有这样两种形式：1、总包，2、分包。（这个总包、分包和建筑中的概念是不一样的，这里所指总包对整个软件项目的总包，不是将一家企业所有软件的开发全部承包）基于软件的特殊性，我想一个企业不会将一个软件项目分开分别发包给几个软件公司各自来开发的，如果直接从发包的企业外包软件的话，应当可以总包的。从大量的报道来看，我们国家的软件公司基本是从其他软件企业分包而来的业务，这也就使国人产生了软件外包就是从软件企业分包业务的错觉。

从软件外包的内容看，凡是被分包出去的，都是软件系统非核心的内容。核心内容和技术都被总包的大型软件开发商牢牢控制着。做软件分包，为国外大型软件企业提供软件外包服务，就像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。如果一直做软件外包中的分包，对产品不能拥有任何知识产权，也始终没有任何技术竞争力。

我国软件外包企业中，在香港上市的中讯软件集团股份公司应当是行业内的佼佼者，被称为“外包第一股”，其93.28%的业务收入来自日本，而且主要业务集中在几家象NEC这样的特大型公司，我想这家公司应该是可以做总包的。

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软件外包的管理技巧

外包管理（Outsourcing Management）是指委托方依据既定的规范，选择合适的承包商，签订合同，监控开发过程和验收最终成果。

只有当委托方和承包方对外包管理规范达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。

1、软件外包管理流程

一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。如果需要外包开发，那么成立外包管理小组。

2、选择承包商

2.1．竞标邀请

外包管理小组负责人首先起草《外包项目竞标邀请书》，然后与候选承包商建立联系，分发《外包项目竞标邀请书》，以及相关材料。

感兴趣的候选承包商与委托方有关人员及时交流，进一步了解外包项目，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料（用于证明自身能力）交付给外包管理小组负责人。《应标书》的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价。

2.2．评估候选承包商的综合能力

为了有效地评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应当制定“评估检查表”，主要评估因素有：技术方案是否令人满意？开发进度是否可以接受？性能价格比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？

承包商以前开发的产品是否有良好的质量？承包商的开发能力与管理能力如何？承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？承包商的信誉如何？外界对其评价如何？承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？承包商的地理位置是否合适？

外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。只对通过了粗筛选的候选承包商进行综合评估。

外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流（如面谈、电话交谈），依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力（例如采用5分制打分）。评估结论记录在《承包商能力评估报告》之中。

2.3．确定承包商

外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与候选承包商建立外包合同的风险，挑选出最合适的承包商。结论记录在《承包商能力评估报告》之中。

3、签订外包合同

外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识，然后按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。

外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。

4、监控外包开发过程

双方签订合同之后，外包管理小组不能干等着验收成果，而是应当主动监控外包开发过程，否则风险太大。

外包管理小组定期（例如每两周一次）检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。检查的重点是：实际进度是否与计划相符？承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？工作成果的质量是否合格？

外包管理小组应当督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。

5、成果验收

5.1．验收准备

承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。

5.2．成果审查

验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。

5.3．验收测试

验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。

5.4．问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。

如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商做出相应的处罚。

如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

5.5．成果交付

当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。

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软件外包风险分析

软件外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为。我们的外包项目特点是项目庞大分散，服务周期长、可变因素多，这使得公司在软件外包过程中面临重大风险。存在风险并不可怕，需要的是建立风险意识和制定规避风险的手段。在软件外包的全过程实行动态和连续跟踪和控制。

外包风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。仔细分析风险的来源和特征,承包商自身就存在着技术、地理位置、方法、人员和项目管理的风险。而我们企业内部的风险，可以归纳为下面几类。

1. 公司项目整体周期长,可变因素多，如果准备不足可能造成不良决策，使得公司产品方向上存在着摇摆不定的风险，以至于外包项目难以进行下去。

2. 成本核算失误风险。成本包括显性和隐性成本，前者包括人力成本、软件工具成本、硬件和办公环境成本等，可以较明显地观察到。而隐性成本包括外包项目管理的交流和沟通成本，处理外包内容的变更成本等，这些成本因为不好估计具体的工作量，造成实际成本大大高于最初的预计成本。

3. 缺乏专业技术人才和较高级别的项目管理，容易产生管理失控的风险，公司必须招聘既精通产品业务和外包软件技术，又具有善于交流能力的项目管理人员，进行过程跟踪和度量。同时聘请第三方机构实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控和控制，把关项目进度和质量。

4. 信息安全风险。由于承包商不承担公司的系统业务运营，所以承包商没有营销业绩压力，也不会真正关心系统信息的安全。我们必须自己来保障公司的知识产权和商业机密，降低关键信息泄露的风险，同时还要防范承包商和他们工程师的个人窃取行为。

5. 如果和承办商在企业发展方向上有大的分歧，阶段性的短期合同会产生缺乏持续发展的风险。并且会造成公司过分依赖承包商，甚至不得不满足承包商某些不合理的要求。我们必须与承包商规划出统一的工作语言和发展理念，并与之建立长期战略合作伙伴关系。

外包很大的好处在于，可以让集团公司把精力用到自己最擅长、最重要的物流业务发展和市场营销中，如此大型的系统开发是非常耗时耗力的事情，也并不是投入了人力，设备，就一定能产生想要的结果。所以让专业的人去做专业的事，可以规避很多的风险，比如说人员管理，劳动合同和日常的一些手续流程等等，外包能够帮我们解脱出来。能让我们站在更高的角度上，去全局掌控我们业务的发展方向，而不用深陷到具体的事物里面去。

但是基于上诉的几点风险分析，外包又是影响公司发展的不确定、不稳定的因素。与承包商建立长期战略合作伙伴关系，是公司与承包商最终达到共同发展的必然选择。

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软件外包的法律分析[1]

软件外包无论是总包还是分包，实际上都是别人付给你报酬，委托你来开发软件，你拿了人家的钱，按别人的要求为他开发软件，尽管那位软件公司法务部的同行不同意，本人还是认为，软件外包的法律性质其实就是简单的委托开发关系。外包方就是委托人，开发者是受托人。原始的发包人允许转包，也就有总包和分包两种形式。

委托开发的软件涉及的法律问题主要是知识产权（软件不仅享有著作权，还可能享有专利等其他知识产权）归属问题，《计算机软件保护条例》第十一条规定：“接受他人委托开发的软件，其著作权的归属由委托人与受托人签订书面合同约定；无书面合同或者合同未作明确约定的，其著作权由受托人享有。”其他相关知识产权法律基本都有这样的规定：委托开发的，知识产权归属有两种方式，一是双方约定，说好归谁就归谁，二如果没有约定那么当然地归属开发者。

软件外包无论是总包还是分包，如果是OEM，只是做一些编码等简单的活计，那么受托人恐怕没有太大的机会和委托人谈知识产权的归属问题。如果是ODM，技术成果是自己的，那么这个时候就不要客气，当然要争取相关知识产权的权利。

软件外包相当于工厂的代工，但是要比工厂生产似乎要复杂一些，工厂生产靠机器，而软件外包靠的是人工，工厂生产有非常规范的技术标准和工作流程，而软件外包却没有多少标准的东西，尤其是我国更多的是放手让开发人员自由的发挥。软件外包可能更为重要的法律事务是签订好委托开发的合同，更多的争议可能出现在委托开发合同里，所以对各种细节都要约定，避免争议的发生。

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我国软件外包市场现状

全球软件外包市场规模已达1000亿美元。发包市场主要集中在北美、西欧和日本，接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国也加入了世界软件外包的竞争行列。

IT外包服务是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物。与硬件外包相比，软件外包起步较晚，但发展很快。目前印度是软件外包最大市场。除此之外，爱尔兰，以色列和中国也是软件外包的主要市场。

IDG统计数据表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家，其中美国占40%，日本占10%。外包接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，印度软件业80%的收入依赖软件外包业务，印度已经成为软件外包的第一大国。而欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也加入了世界软件外包的竞争行列。

虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和

桌面设备的支持与维护。2003年IT外包服务的市场规模只有人民币42.6亿元。其中IT运营管理外包服务的规模为21.6 亿，应用管理外包服务为1.5亿，软件外包19.5亿。

计世资讯的《2003～2004年中国IT服务市场研究年度报告》显示，2003年中国IT外包市场规模达35.2亿人民币，同比增长42.5%。中国软件外包的主要目标市场是日本和美国。

趋势与预测

?BPO成为未来外包发展的趋势。

o合作关系及无缝集成模式将成为外包的主要方式

o外包市场集中度较高

o外包市场成熟，形成了规范的外包市场

o IT外包在行业中的应用深入

?国内的外包服务市场的发展趋势为：

o由市场不成熟高度分散走向市场逐渐成熟集中

o国内外包市场保持快速增长。

o中国将成为继印度后新的外包产业中心

o IT外包服务结构转化，服务向高端发展

o软件外包大型企业出现

我国软件外包业赶上印度还缺什么？

中国经济巨大的成功使人们不禁推测：中国的软件外包业很快将和印度不相上下。但是麦肯锡公司最近对中国软件部门进行研究后发现，中国要想在软件外包业对印度形成威胁还需要很多年的时间。首先，中国必须巩固其高度分散的软件行业，培育获得大型国际项目所必需的规模和技术。

目前，中国向这个方向所做出的努力还并不多。

差距

有一点可以肯定，中国的IT业正在健康的扩张。近几年，中国IT行业专门人才的数量增长很快。从1997年起，软件和IT行业的年收入平均每年增长42%，2003年达到68亿美元。尤其是，这个行业中，2000年到现在，说英语的毕业生(在软件外包业中很重要)翻了一番，已经超过2400万。但是，中国IT业自身的很多不足，致使这些变化不能被彻底的利用。尽管中国IT行业的收入在增加，但是却只有印度的一半(印度IT行业每年的收入是127 亿美元)。中国IT行业的增长受国内需要的驱使，其多数客户都是中小型的中国企业，他们需要的是根据他们的需要专门为他们定制的软件。中国初生的软件外包业务只点到IT行业总收入的10%，而印度的这个数字则高达70%。尽管成本相对较低，但是中国软件服务公司的营业毛利只有7%，而世界同类公司的营业毛利的平均水平可以达到11%，原因是他们接手的项目往往规模不大，但报价又相对较低。

规模

要想在全球的外包业中形成有力的竞争，中国必须巩固其软件业。中国排名前十的IT 服务公司所占的市场份额仅为20%，而印度的十大IT公司占有的市场份额高达45%。中国大约有8000家软件服务供应商，其中员工少于50人的占四分之三，只有5家拥有2000名以上的员工。印度的软件服务供应商不到3000家，至少有15家拥有2000名以上的员工，

其中的塔塔谘询服务公司(TCS)、威普罗公司(Wipro)、信息系统技术有限公司 (Infosys)都已经获得国际上的认可，在全球拥有客户。没有适当的规模，中国企业不可能吸引到顶尖的国际客户。因为人们通常认为，小公司是风险相对较大，可靠度相对不高的合作伙伴。麦肯锡的研究发现，只有12%的中国软件服务公司认为合并、收购和结盟是应优先考虑的事务。中国软件服务公司的经理人中，有兼并收购经验的不多，尽管他们的文化有

利于组织的发展，但是依靠这种文化来对抗新的竞争对手显然不是很理想。相反，印度的几家公司正在考虑并购中国公司来扩大他们的业务。

质量

行业的分散状态使中国软件行业的另外一些问题显得比较突出，如过程控制和产品管理不够严格。中国30家大型软件公司当中只有6家达到CMM五级或四级，而印度的30家大型软件公司全部达到这一专业水准。调查发现，四分之一的中国公司在尝试执行CMM质量标准，但是有一半多的公司在调查中表示，做这各努力没有必要，不可行，或者认为不值得。

人才

中国的软件服务提供商还应加强人才的管理。绝大多数中国公司都不重视帮助员工成长，他们当中很少懂得将股权、培训项目或其它激励机制引入对人才的管理。麦肯锡的调查发现，中国软件公司中人员的更新率每年高达20%，而美国虽然拥有流动性很强的IT劳务市场，但它的这个数字只有14%。

其它

有了更大的规模和更好的人才基础，中国的软件服务公司就会具备解决其它问题的条件，比如在国际市场建立可信的品牌，开发特定行业，如金融和制约行业的技术。另外，还要注意保护客户的知识产权，要克服基于项目的短期效应心理，要致力于为客户提供长期服务。

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我国软件外包业的三大谜题

面对这块诱人的蛋糕，越来越多的国家开始加入其中，中国自然也不例外。特别是2001年以后，从事软件外包服务的中国企业如雨后春笋般冒了出来，到经过几代IT人的不断努力，中国软件外包行业已经初具规模。

回首中国软件外包业的发展历程，不知不觉竟已走过了10年的时间。10年中，虽然中国的市场规模连年翻番，在全球业内的知名度也越来越高，却始终没能追上印度们的脚步，只是徘徊在世界软件外包服务中心的边缘。高速增长的背后，是无尽的玄机，我们如何才能冲破迷雾，做到快速而不盲目的发展，为中国的未来的奠定下牢固的基石呢？

规范化走向国际的必由之路

不成规矩，不成方圆。任何产业做到一定规模，都必须形成良好的规范，方可良性发展，软件开发也不例外。目前，印度已经建立起成熟的国际作业规范和完善的知识产权保障体系，

这都让发包商安心不少。而中国的服务商却由于起步较晚，现在仍处摸索阶段，作业国际化水平相对较低，从而影响了欧美发包商对中国服务商完成项目质量的信心。

不仅如此，老生常谈的知识产权保护问题也是动摇欧美客户信心的重要因素之一。开发人员监守自盗泄漏源码的事情不是没有发生过，却因为缺乏相关法律而难以处罚，面对如此恶劣的环境，客户怎敢放心地把源码交到中国？据说新近推出的Windows Vista就是在国外做的中文化工作，并因此而导致一些单词翻译不准，这不仅是中国的悲哀，更是整个IT界的悲哀。

大多数从事对欧美软件外包的国内企业都是从小项目开始，一点一滴地积累客户对自己的信任，同时企业也在积极修炼内功，加强质量管理、遵守国际规范、实施CMM认证，尽最大努力来证明自己的诚意。但客户在做大项目时却依旧发包给成本更高的印度、爱尔兰和加拿大，所以赢得信誉并不是一朝一夕的事情，更不是单个企业自身努力就能够解决的问题，大环境的不完善正制约着整个产业的发展。

语言差异复合型人才奇缺

目前，世界上三个最大的发包地是美国、西欧和日本，三地发包规模占全球总量的90%以上，其中仅美国和西欧的发包量便占到了全球总量的80%。由于语言、文化的相同，美国一直是印度和西欧服务商的主力客户，但中国却在这块市场一直难有大的作为。

同样是地理、文化的因素，日本成了中国的最大发包来源，其规模占到了中国总接包规模的60%以上。然而，从全球规模来看，中国软件外包服务发展的道路若想越走越宽的话，就不得不进行市场战略转移，而且大家也已经意识到了这一点。中国服务商在坚持对日软件外包业务的同时，开始开拓欧美市场。对于一个新市场的开拓，其中的艰辛自然不言而喻，但成果也颇为显著。05年以来，美国对中国的发包量每年都以70%的规模递增，然而这样的增长量级也只不过是美国对中国服务商的小小试探而已。虽然低廉的中国劳动力具有很大的吸引力，但众多因素仍然困扰着中国服务商以及美国的发包商，最典型的就是语言差异。

以印度为例，印度人的英语发音生硬，混沌不清，但这却并不影响沟通，与英语系国家的人沟通起来甚至可以说是畅通无阻。原因就在于印度人讲英语时语调及语序都完全符合英语语言习惯，这一点跟汉语有本质区别。中国人讲英语时单词的发音往往不成问题，一旦说出整句话时，语调及语序就完全不对，使人无法理解句子的意思。BSE（桥梁工程师）的匮乏也是令众多本土服务商头疼的问题之一。所谓桥梁工程师，就是架设在客户与项目团队之间的一座桥梁，不但要有过硬的技术，还要精通客户的语言及文化。中国目前有充足的编码人员后备力量，缺的就是BSE这样的复合型高端人才。

人员派遣如同肉包子打狗

就人才竞争来说，中国也正面临着非常严峻的形势。比如人员派遣的问题，对中国服务商来说就是一个不得不经历的阶段。

所谓人员派遣，就是将自己的骨干技术人员派到客户处进行现场开发，这样既可以尽快了解国际流行的作业规范，也为将来的离岸开发做准备。目前国内比较大的软件外包服务提供商，如东软、中软、海辉等，都常年派出大量的人员到主力客户的现场进行作业。

然而，任何事情都是双刃剑，中方公司在学到国外经验的同时，也为国外公司发现国内人才创造了机会，很多高端人才经不住国外企业高薪+绿卡的诱惑，跳槽现象纷至沓来，人才外流现象非常严重。

不仅如此，很多主力发包方如IBM、Microsoft、NEC等国际大企业也纷纷在中国投资设立全资公司，由自己的全资公司承包自己所发的包，这不仅吸纳了众多国内IT精英的加盟，对中国本土服务商来说也是一个挑战。其结果是中国本土的中小型服务商只能接到客户全资公司的二次发包，产业链地位又下降一层，利润空间进一步缩小，在人才之争上也更加缺乏筹码。

国内国外两手抓才是成功之路

中国拥有世界上潜力最大的市场，软件行业更是如此。近年来，国家政策的扶植，风险投资的注入，使得中国软件外包服务业飞速发展，中国本土软件外包服务提供商的实力日益增强。因此中国软件外包业的崛起及壮大是可以预见的。

然而，很多外包服务商却往往忽略了这个问题。事实上，开拓国际市场的同时，关注国内市场同样重要。随着全球经济一体化的推进，国内各行各业都在进行着国际化战略，向国际化方向上靠拢，现代化的管理手段也如滔滔江水，势不可挡。从本地化服务，到应用软件开发，国内软件市场的需求不断增长，这不但有助于本土软件厂商的成长，更能吸引拥有先进技术的国外发包商的关注。

当越来越多的国际发包商参与到中国的市场竞争中来时，他们就不得不依赖中国本土企业，增加对中国的发包规模，这无疑会更加壮大本土的软件外包服务商，同时也主动为本土服务商送来了学习核心技术的机会。所以，国内国外两手抓，做好国内市场、立足于本土，才是中国软件外包业的成功之路。

SONNY-人事外包案例分析

人事外包案例分析 索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点。 在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。 在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄 予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。 此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重 新设计及标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。 索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。 从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。 索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工 作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人

软件开发管理制度

版本页标题：技术开发管理制度 主题：软件开发管理制度 文档编号： 版本说明：

国富商通 软件开发管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造，此类工作均需要以项目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件 设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作 完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框 架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常 支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集 成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司 等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管 理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、 系统上线和数据迁移。 第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确 项目的范围和边界。 第七条需求提出部门将《立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司总裁与董事长进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

案例分析——文思海辉(外包)教学文案

案例分析——文思海 辉(外包)

精品资料 案例分析（文思海辉——中国服务外包领军企业）文思海辉技术有限公司（以下简称：文思海辉）的前身分别是文思信息技术有限公司和海辉软件(国际)集团公司，这两家公司都是软件外包服务提供商。1995年文思信息技术有限公司在大连成立，并于2007年在纽约证券交易所上市。1996年海辉软件(国际)集团公司在大连成立，并于2010年在美国纳斯达克证券交易所上市。 近几年，文思海辉发生数件震惊行业的大事件。2012年8月11日文思信息与海辉软件宣布合并，根据双方签订的合并协议，双方股票以1比1的方式进行合并，两家公司的股东将各自持有合并后的新公司约50%的股份，原海辉股票保留在纳斯达克全球精选市场上市。但2013年5月20日，文思海辉宣布，董事会收到来自黑石集团，以及董事长陈淑宁和CEO卢哲群等人的非约束性私有化要约，2013年10 月 17日，文思海辉被黑石为首的财团 6.25 亿美元收购。2014年3月28日，文思海辉宣布正式完成私有化。 总体来看，二十年来，文思海辉在金融服务、高科技、电信、旅游交通、能源、生命科学、制造、零售与分销等领域积累了丰富的行业经验，主要客户涵盖众多财富500强企业及大中型中国企业。文思海辉私有化后仍然是中国服务外包的领军企业，在2014年6月国际外包专业协会(IAOP)公布的2014全球外包100强名单中，国内IT服务及解决方案供应商——文思海辉首次入选Top10榜单，名列第8位。这是中国本土外包服务企业首次进入IAOP全球外包前10位。此次评选中，文思海辉的公司规模、企业成长、全球化布局、客户认可度、企业资质、雇员管理和卓越领导力等多个方面，得到IAOP评审委员会的青睐。2014年10月10日，国际知名的全球化及市场拓展咨询公司Zinnov近仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2

软件项目开发管理系统规章制度

软件项目开发管理制度

第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，分公司参 照执行。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支 持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平 台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作 完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公 司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开 发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由信息中心和 合作商共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作 商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目 的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可 以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商） 负责应用项目的实施。 第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管 理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统

实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系 统上线和数据迁移。 第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》开展前期筹 备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一 致。 第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包 商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目 组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自 行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合 作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。项目组人员 的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足 够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的 工作。

软件外包管理系统要求规范

软件外包管理规范 1目的 明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的软件满足规定的要求。 2适用范围 本文件适用于软件的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对软件开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3）项目经理实施对外包过程的控制，并组织在项目结束时对外包供方的评估。 4对软件开发供方的控制 4.1对软件开发供方的调查 1）由项目经理组织对软件开发供方进行如下内容的调查，并填写《软件开发供方调查表》、收集证明材料。 ·开发经验 包括：开发的软件清单，应用行业，系统规模，软硬件平台，开发工具 ·人员结构 包括：开发过程所需各种人员的数量及人员经历。 ·设备资源 包括：可提供开发的设备情况。 ·实施效果 包括：客户对其提供的软件系统的满意程度 ·角色成员访谈 访谈对象包括：公司技术负责人、项目负责人、测试负责人等 对公司技术负责人，访谈问题如：如何组织软件开发过程？如何组织软件质量保证过程？等 对项目负责人，访谈问题如：如何进行项目计划和计划跟踪？等 对测试负责人，访谈问题如：如何组织测试过程？等 2）由项目经理组织测试部、研发部对软件开发供方的质量管理体系、技术水平进行

审核，并提出质量审核报告。 4.2合格软件开发供方的选择 1）项目经理提供《软件开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对软件开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是软件开发供方软件开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、客户满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《软件开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格软件开发供方名单》，报领导审批。 4）《合格软件开发供方名单》是本公司选择软件开发供方的依据，经批准的《合格软件开发供方名单》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格软件开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包软件开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格软件开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1）外包项目完成后，应从以下方面重新评定该项目的外包供方。 A.项目经理组织对外包软件供方进行评估，填写《外包软件供方评估表》。评估内 容包括 ·外包软件产品的可维护性 ·外包软件产品的文档质量 ·外包软件供方的组织管理能力 ·外包软件供方的合作情况 ·外包工作量 ·客户评估（客户评估结束后，要在“备注”栏写明供方单位名称） B.项目经理进行评估数据处理。 ·对所评估的各方面（除工作量评估外）的评估值均按下面公式计算： 评估值（%）=∑评估项目所选分值/∑评估项目总分值×100（%） ·工作量评估通过供方和公司内部两组数据的对比，可以寻找出双方在工作量认 识上的差距，为合作情况分析提供参考依据。 C.项目经理提交评估资料，并重新评定项目外包供方。 项目经理根据评估结果判定该项目外包供方是否保留在外包合格供方名单中，若需要 修改《合格软件开发供方名单》，则要经审批后实施。注意更改所有受控文本。评估资料和

信息系统外包管理办法-金融业

信息系统外包管理暂行办法 第一章总则 第一条为有效防范信息系统外包过程中产生的风险，促进信息系统安全、持续、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《商业银行信息科技风险管理指引》、国家信息安全相关要求和有关信息系统外包管理的法律法规，制定本办法。 第二条本办法所称信息系统外包，是指将全部或部分IT工作外包给专业性公司完成的商业模式。目的是通过整合、利用适当的外部专业化IT资源，达到降低成本、提高效率、增强核心竞争力、提高应变能力。范围包括将信息系统的规划、研发、建设、运行、维护、监控、服务等委托给业务合作伙伴或第三方（以下统称为外包服务商）承担的活动。 第三条各部门应当按照本办法的规定开展信息系统外包活动。 第二章外包内容管理 第四条应根据业务发展的实际需要，合理确定外包的原则和范围，认真分析和评估外包存在的潜在风险。 第五条严禁外包涉及重要商业秘密、机密数据管理与传递和 IT信息战略相关的业务和服务。 第六条对于将敏感的信息系统，以及其他涉及国家秘密、商业秘密和客户隐私数据管理与传递等内容进行外包时，应遵守国家有关 法律法规，符合银监会的有关规定，经过董事会办公会议批准，并在实施

外包前报银监会及其派出机构和法律法规规定需要报告的机构备案。 第七条PC日常管理服务：与PC及PC周边产品有关的系统支持、数据恢复、系统重建等服务，包括电脑配件购买、硬件维修与安装、电脑软件（操作系统、办公软件、客户端程序、防病毒软件等）安装等相关工作。 第八条IT系统基础设施服务：网络、主机、服务器、存储、安全、机房设施等IT系统基础设施的硬件保障与维护、运行监控与维护、系统管理等服务。IT系统基础设施方案设计、项目实施、软硬件安装与配置等服务。 第九条应用系统开发和技术支持服务：根据业务要求，全部或 部分承担计算机应用系统开发、变更工作，向提交满足业务要求的应用系统的服务。为满足业务需求，保障系统运行稳定、促进计算机应用系统功能的正常发挥而向提供的应用系统技术支持服务。 第十条应用系统运行保障服务：为使计算机应用系统安全、可靠、持续运行、有效支持业务运作而提供的技术服务。 第十一条信息系统租用服务：根据业务需要，租用外部信息系统，由信息系统提供商提供信息处理能力和业务功能，支持业务运作的服务方式。 第十二条IT咨询服务：包括IT治理和信息安全咨询服务， IT发展规划咨询，以及其他专项IT咨询服务。 第三章职责和流程 第十三条信息科技管理委员会为公司IT外包服务的职能管理机构，信息中心为IT外包服务管理工作的执行机构，各分支机构和业务单位（部

案例分析——文思海辉(外包)

案例分析（文思海辉——中国服务外包领军企业）文思海辉技术有限公司（以下简称：文思海辉）的前身分别是文思信息技术有限公司和海辉软件(国际)集团公司，这两家公司都是软件外包服务提供商。1995年文思信息技术有限公司在大连成立，并于2007年在纽约证券交易所上市。1996年海辉软件(国际)集团公司在大连成立，并于2010年在美国纳斯达克证券交易所上市。 近几年，文思海辉发生数件震惊行业的大事件。2012年8月11日文思信息与海辉软件宣布合并，根据双方签订的合并协议，双方股票以1比1的方式进行合并，两家公司的股东将各自持有合并后的新公司约50%的股份，原海辉股票保留在纳斯达克全球精选市场上市。但2013年5月20日，文思海辉宣布，董事会收到来自黑石集团，以及董事长陈淑宁和CEO卢哲群等人的非约束性私有化要约，2013年10 月 17日，文思海辉被黑石为首的财团 6.25 亿美元收购。2014年3月28日，文思海辉宣布正式完成私有化。 总体来看，二十年来，文思海辉在金融服务、高科技、电信、旅游交通、能源、生命科学、制造、零售与分销等领域积累了丰富的行业经验，主要客户涵盖众多财富500强企业及大中型中国企业。文思海辉私有化后仍然是中国服务外包的领军企业，在2014年6月国际外包专业协会(IAOP)公布的2014全球外包100强名单中，国内IT服务及解决方案供应商——文思海辉首次入选Top10榜单，名列第8位。这是中国本土外包服务企业首次进入IAOP全球外包前10位。此次评选中，文思海辉的公司规模、企业成长、全球化布局、客户认可度、企业资质、雇员管理和卓越领导力等多个方面，得到IAOP评审委员会的青睐。2014年10月10日，国际知名的全球化及市场拓展咨询公司Zinnov近日公布《2014全球研发服务商评级(GSPR)》调研报告。在工程服务领域，文思海辉再次获评企业软件和消费者软件行业“领导力”级别，跻身全球前三的技术研发服务提供商。 在承接离岸外包中，文思海辉采取多种措施来避免其离岸外包风险： （1）克服文化差异性。 文思海辉的海外市场覆盖美国、欧洲、澳大利亚、日本、新加坡、马来西亚等国家和地区，在全球设有45家分支机构。文思海辉拥有超过24000名不同国籍员工，确保为客户提供零障碍沟通的本地化、个性化定制与7*24小时不间断

平安公司业务外包案例

平安公司业务外包案例-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

平安公司业务外包案例 随着入世的成功，中国的保险业市场将面临前所未有的挑战和机遇，为能与即将进入国内市场的国际保险业巨头竞争，中国的保险公司都在不断推陈出新，扩大业务范围，提高服务质量，以期能够不断扩大市场份额。向客户提供差异化服务成为中国平安保险公司（寿险）的近几年的战略突破点。 保险业最明显的特点是提供给客户的是一种无形的服务，真正到达客户手中的有形商品只有一份保单（即承保合同），这份保单包括客户的个人信息、保费交纳发票、选定的险种条款三部分。保单的质量、形象和出单的效率将在一定程度上体现公司的实力与形象。平安保险认识到了这一点，并不断采取相应的措施提高出单的质量和效率。一份保单从业务员与客户达成协议到以正规合同的形式返回客户手中大约有以下几个流程： 保单形成的业务流 程图 根据保险法，保户在保险公司同意承保（一般以保单打印完成为标准）后十天内可以无条件放弃合同而不被视为违约，这一段时间被称为清醒期，因此，在保单形成过程（即流程2至7）和清醒期内，保险公司都有失去客户的风险，因此,这两段时间时间之和可看作公司的“提前期”。为尽量避免在提前期内失去客户的风险出现,保险公司往往力图在最短的时间内将保单处理完毕，尽快送达客户的手中。这样就对保单的形成过程提出了“及时处理”的要求。 为控制整个流程的时间，公司提出了各方面的要求：（1）业务员在与客户达成投保协议后要在1天以内将保单送至业务网点；（2）保单从业务网点到达总部后，统一的输入、校对、核保工作要在天内完成；（3）保单打印完成后返送

IT外包服务方案(详细版)

IT外包服务方案 一、什么是IT外包? ＩT服务外包（IT Ｏutsｏuｒcing Manａged Ｓerｖice）就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化的服务公司来做, 它是目前国际上非常流行的模式；包括以下内容:信息化规划(咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等；它是迅速发展企业数字化，提高数字化质量、提高企业工作效率，节约信息化成本的一种途径;也是为个人用户提供巨大的帮助的有利条件；它是有目的有针对性地追踪解决企业客户在使用中的问题,并在此基础上特别为大客户推出了专人、专线的专属服务。 二、为什么要选择ＩT外包? 现在的商业环境，变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力）,其余的外包！"Do ｗｈat youｄo beｓｔ(ｙour coｒｅｃoｍｐetenｃy) ａnｄｏutsoｕrcｅthe rest!"已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，外包支持服务的公司,比什么都在自己公司里做的公司，系统运行更稳定，运行效率更高,成本更低,升级更容易。具体比较如下: 一、信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的ＩＴ工作； 二、企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够,有可能影响企业IT工作的科学性、系统性、经济性； 三、企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度；由于上述原因导致的企业对ＩＴ的投入在很大程度上未能得到应有的回报,累计效率损失严重,不能实现对核心业务的有力支援和保障，企业网络系统故障频率高和系统利用率低，其具体原因如下: １、企业在建立局域网时,没有具体应用要求,导致装备的设备和应用软件不兼容,在采购相关的设备时不去考虑整体局域网以后的规划。 2、网络安全隐患(建成局域网后操作使用人员不按相关程序操作，另外在使用广域网时没有安全防范意识，容易感染上多种病毒)。 3、相关的主要领导对企业网络系统的认识需要一个过程。 4、网络经济带来了人才流动的问题，而人才流动会给企业的网络稳定性带来负面影响，引起中小型企业系统管理员流动的原因具体如下： A、企业内部网络专业人员的升迁机会相对比较少，没一个明确的奋斗目标； B、企业网络技术人员经常做些琐碎的工作,如安装操作系统、常用的办公软件、移动线路等等，时间一长他们就比较麻木，没有工作动力和热情; C、中小型企业的环境让网络技术人员的技术水平很难得到充分发挥和提升,长此下去他们的技术视野比较狭窄，因为IＴ业是一个高速发展的行业,要求IT技术人员要不断的了解行业的新知识和动态,更要在好的工作环境里不断学习、摸索和实践才能不被淘汰； D、企业网络技术人员的工作成绩难以被肯定和认可; E、中小型企业配备的专业技术人员数量有限，无法保证网络及设备正常运行,造成他们工作思想压力大; 5、网络应用开发不高,因为企业日常琐碎的维护工作让系统管理员根本没有时间去开发网络应用,导致系统应用处于一个低层次。

IT外包服务解决方案案例

IT外包服务解决方 案案例

目录 1.IT外包服务的定义 ................................................. 错误!未定义书签。 1.1. IT外包服务的3个层次 ...................................... 错误!未定义书签。 1.2. IT服务相关名词解释 .......................................... 错误!未定义书签。 2.IT部门的角色定位 ................................................. 错误!未定义书签。 3.IT服务外包的意义 ................................................. 错误!未定义书签。 4.IT外包服务发展历程 ............................................. 错误!未定义书签。 5.××公司需求分析 ................................................. 错误!未定义书签。 6.××公司服务模式 ................................................. 错误!未定义书签。 7.××公司服务内容 ................................................. 错误!未定义书签。 7.1. 按照“产品类别”划分 ...................................... 错误!未定义书签。 7.2. 按照“服务类别”划分 ...................................... 错误!未定义书签。 8.“萤火虫”服务理念.............................................. 错误!未定义书签。 9.“萤火虫”服务原则.............................................. 错误!未定义书签。 10.“萤火虫”服务目标........................................... 错误!未定义书签。 11.“萤火虫”服务细则........................................... 错误!未定义书签。 11.1. 1个服务核心....................................................... 错误!未定义书签。 11.2. 4大服务约束....................................................... 错误!未定义书签。

IT外包服务方案(详细版)

IT外包服务方案 一、什么是IT外包？ IT服务外包（IT Outsourcing Managed Service）就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化的服务公司来做，它是目前国际上非常流行的模式；包括以下内容：信息化规划（咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等；它是迅速发展企业数字化，提高数字化质量、提高企业工作效率，节约信息化成本的一种途径；也是为个人用户提供巨大的帮助的有利条件；它是有目的有针对性地追踪解决企业客户在使用中的问题，并在此基础上特别为大客户推出了专人、专线的专属服务。 二、为什么要选择IT外包？ 现在的商业环境，变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包！"Do what you do best (your core competency) and outsource the rest!"已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，外包支持服务的公司，比什么都在自己公司里做的公司，系统运行更稳定，运行效率更高，成本更低，升级更容易。具体比较如下： 一、信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作； 二、企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够，有可能影响企业IT工作的科学性、系统性、经济性； 三、企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度；由于上述原因导致的企业对IT的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力支援和保障,企业网络系统故障频率高和系统利用率低，其具体原因如下： 1、企业在建立局域网时，没有具体应用要求，导致装备的设备和应用软件不兼容，在采购相关的设备时不去考虑整体局域网以后的规划。 2、网络安全隐患(建成局域网后操作使用人员不按相关程序操作，另外在使用广域网时没有安全防范意识，容易感染上多种病毒)。 3、相关的主要领导对企业网络系统的认识需要一个过程。 4、网络经济带来了人才流动的问题，而人才流动会给企业的网络稳定性带来负面影响，引起中小型企业系统管理员流动的原因具体如下： A、企业内部网络专业人员的升迁机会相对比较少，没一个明确的奋斗目标； B、企业网络技术人员经常做些琐碎的工作，如安装操作系统、常用的办公软件、移动线路等等，时间一长他们就比较麻木，没有工作动力和热情； C、中小型企业的环境让网络技术人员的技术水平很难得到充分发挥和提升，长此下去他们的技术视野比较狭窄，因为IT业是一个高速发展的行业，要求IT技术人员要不断的了解行业的新知识和动态，更要在好的工作环境里不断学习、摸索和实践才能不被淘汰； D、企业网络技术人员的工作成绩难以被肯定和认可； E、中小型企业配备的专业技术人员数量有限，无法保证网络及设备正常运行，造成他们工作思想压力大； 5、网络应用开发不高，因为企业日常琐碎的维护工作让系统管理员根本没有时间去开发网络应用，导致系统应用处于一个低层次。 三、为什么要选择IT外包？

人力资源外包及案例

外包相关知识及案例 一、外包 外包（Outsourcing）是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型,所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 二、人事外包 人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人 才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权 利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。

三、人事外包项目 国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种： 1、员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工； 2、员工培训：代企业进行相关的各种培训； 3、人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等； 4、人员外包：即人才租赁或人才派遣； 5、人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划…… 图：人事外包项目 四、人事外包案例 案例：索尼 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人

软件外包内部测试过程管理系统的研究与实现

软件外包内部测试过程管理系统的研究与 实现

目录 软件外包内部测试过程管理系统的研究与实现 1 第一章引言 3 1.1 研究背景 3 1.2 软件测试管理系统的现状 3 1.3 本课题的目标 4 1.4 本课题的意义 5 1.5 课题任务 5 1.6 论文结构 6 第二章软件测试及本系统基本概念 6 2.1 软件测试的定义 6 2.2 测试目的和原则8 2.3 软件外包测试10 2.4 本系统中常用的基本概念12 第三章管理系统的需求分析14 3.1 需求分析14 第四章管理系统的设计23 4.1 结构设计23 4.2 系统功能分布27 4.3 功能模块设计28 4.4 类设计29 4.5 数据库设计30 4.6 权限设计33 第五章管理系统的实现36 5.1 基本信息管理36 5.2 任务运行管理48 第六章总结与展望64

第一章引言 1.1研究背景 外包的定义是：一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体完成，这种行为就称为外包1。软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或者部分工作给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增加企业对环境的迅速应变能力23。它已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。据国外权威机构的调查显示，外包使单位组织平均节省9%的成本，而能力与质量上升了15%4。中国软件业通过开展软件外包业务也首先使经济得到了发展，其次通过与国外同行业的交流与合作改进了国内软件行业的开发管理流程，健全了软件质量控制体系。承接软件外包业务的企业若想把业务做大做强，必须从技术、管理、做事方法、质量保证等方面与国际接轨。但显然，以上这些方面国内大多数软件企业还达不到必需的水平，但是这些企业依然有机会承接软件外包服务项目，软件测试项目是目前最适合国内小型软件企业的软件外包项目。 软件测试外包是企业把一套成型的产品交给专门的测试组织进行测试,检验产品是否达到用户的使用标准。在软件外包的大潮中，国内软件测试外包多种业务模式并行。从为客户提供外包测试服务的业务模式划分，软件测试外包可分为：现场测试模式和公司内部测试模式。现场测试模式是人员外派模式，主要是指服务商把自己的人员派到客户的现场进行现场测试，可派整个测试团队进行独立测试，也可以将测试人员分散在客户的测试团队中，一般适用于软件测试环境复杂、客户对软件的保密性要求高、需求和开发团队密切配合的项目；公司内部测试模式指的是测试外包方承接客户的测试服务，在公司内部进行软件测试工作，按照约定提交测试工件或测试报告，软件测试费用按照软件测试外包的工作量来进行计量。该模式具有降低成本、降低风险、强化核心能力、扩大经济规模等作用,而企业的最终目的是围绕最优化地利用自身已拥有的生产管理能力与财务等资源来获取最优越的收益5，所以越来越多的跨国公司将该模式作为国际化的重要战略选择。这种模式

企业物流外包案例

企业物流外包案例 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

企业物流外包案例案例1 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊

IT外包服务方案(详细版)

IT外包服务方案(详细版) 一、什么是IT外包？ IT服务外包（IT Outsourcing Managed Service）就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化的服务公司来做，它是目前国际上非常流行的模式；包括以下内容：信息化规划（咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等；它是迅速发展企业数字化，提高数字化质量、提高企业工作效率，节约信息化成本的一种途径；也是为个人用户提供巨大的帮助的有利条件；它是有目的有针对性地追踪解决企业客户在使用中的问题，并在此基础上特别为大客户推出了专人、专线的专属服务。 二、为什么要选择IT外包？ 现在的商业环境，变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包！"Do what you do best (your core competency) and outsource the rest!"已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，外包支持服务的公司，比什么都在自己公司里做的公司，系统运行更稳定，运行效率更高，成本更低，升级更容易。具体比较如下： 一、信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作； 二、企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够，有可能影响企业IT工作的科学性、系统性、经济性； 三、企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度；由于上述原因导致的企业对IT的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力支援和保障,企业网络系统故障频率高和系统利用率低，其具体原因如下： 1、企业在建立局域网时，没有具体应用要求，导致装备的设备和应用软件不兼容，在采购相关的设备时不去考虑整体局域网以后的规划。 2、网络安全隐患(建成局域网后操作使用人员不按相关程序操作，另外在使用广域网时没有安全防范意识，容易感染上多种病毒)。 3、相关的主要领导对企业网络系统的认识需要一个过程。 4、网络经济带来了人才流动的问题，而人才流动会给企业的网络稳定性带来负面影响，引起中小型企业系统管理员流动的原因具体如下： A、企业内部网络专业人员的升迁机会相对比较少，没一个明确的奋斗目标； B、企业网络技术人员经常做些琐碎的工作，如安装操作系统、常用的办公软件、移动线路等等，时间一长他们就比较麻木，没有工作动力和热情； C、中小型企业的环境让网络技术人员的技术水平很难得到充分发挥和提升，长此下去他们的技术视野比较狭窄，因为IT业是一个高速发展的行业，要求IT技术人员要不断的了解行业的新知识和动态，更要在好的工作环境里不断学习、摸索和实践才能不被淘汰； D、企业网络技术人员的工作成绩难以被肯定和认可； E、中小型企业配备的专业技术人员数量有限，无法保证网络及设备正常运行，造成他们工作思想压力大； 5、网络应用开发不高，因为企业日常琐碎的维护工作让系统管理员根本没有时间去开发网络应用，导致系统应用处于一个低层次。 三、为什么要选择IT外包？

软件及信息服务外包的分类

软件及信息服务外包的分类 软件及信息服务外包业务的战略价值需要从企业活动的层级维度去判断，软件及信息服务外包业务所需要的生产资料需要从企业职能维度去判断。因此相对应地，以下将从企业职能和企业活动层级这两个维度对服务外包进行分类。 按层级分类 根据企业的业务性质层级，企业活动可分为战略层、职能层以及操作层。相对应地，软件及信息服务外包又可按企业价值链所对应的实际市场需求分为三个层级：战略外包－职能外包－操作外包。 图1软件及信息服务外包与企业活动层级的对应关系

企业对于软件及信息服务外包的绝大多数需求来自于职能层与操作层。目前在国内，大多数软件及信息服务外包是隶属于某个或者某些职能之下的某项业务操作的外包，称之为操作外包，而并非完整的业务职能的管理外包。操作外包是指企业将一项业务中的一个或者多个业务操作环节上的管理与执行转移给一个外部服务供应商，这些业务操作环节所涉及的工作流程具有较高的重复性，比较易于实现流程标准化和自动化。操作外包的服务水平主要由一些战术性指标来决定，如准确性、时间、效率、流程规范性、成本节约，其战术意义也主要体现在成本削减和效率提升上。 职能外包是将一项以上的完整的业务流程或业务职能的管理与执行转移给一个外部服务供应商。对于企业而言，职能外包相对于操作外包将更具有战略意义，在职能外包的合作中，服务外包提供商将参与到客户企业业务职能的决策。在职能外包层面引入外包服务商的战略价值主要体现在生产率的提高、新业务机会的发掘、多重收入来源的开创、业务转型、服务质量提高、运营成本下降等方面。 战略外包是以整个企业战略规划、整体业务流程改造为目标的外包服务，这一层面的服务外包具有最高的战略价值，会影响到企业战略定位与决策。战略外包多以独立项目为单位，需求规模相对最小。 按业务分类

软件项目开发管理制度

软件项目开发管理制度 1 第一节总则 特制定本为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，第一条 分公司参制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，照执行。 本制度中软件开发指新系统开发和现有系

统重大改造。第二条 业务和第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、 软件开发、集成和相关的技术支技术力量进行系统设计、持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平 公司（合作商）共同协作完台；合作开发是公司与专业IT 应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负成IT 双方组成开发团合作商提供技术框架，责提供业务框架，系统的日常支持由信息中心和合作商队进行项目实施，IT 共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外应用项目的设计、开部（二级）支持；外包开发是指将IT （可以是专业发、集成、培训等任务承包给某家专业公司公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用的IT

项目的实施。 项目管理第四条软件开发遵循项目管理和 软件工程的基本原则。 涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统 2 实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系 统上线和数据迁移。 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出第五条 。组（可能包括网络管理员和合作开发商）组）、IT

项管理第二节立 提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，第六条进行立 开展前期筹《立项分析报告》项的技术可行性分析，编写 备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 上交公司总裁应用系统主要使用部门将第七条《立项分析报告》 室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一

外包管理之三：软件系统验收

IBM Rational 软件系统验收IBM Rational 软件外包管理方案 版本 1.0

修订历史记录

目录 1.软件就是业务4 1.1软件外包管理4 1.2软件系统的常见问题4 2.软件验收的内容5 2.1验收的方法5 2.2验收的标准6 2.3验收的原则7 2.4软件系统验收平台8 3.建设以IBM 软件开发平台为基础的软件验收平台8 3.1软件开发流程8 3.2测试工具平台9

软件系统验收 1.软件就是业务 随着信息技术的飞速发展，软件已进入了社会生活的方方面面，越来越多的企业将他们的业务系统构建在以软件为核心的IT系统之上，无论是银行的金融服务还是电信的通讯服务，都是由各种复杂的软件系统所支撑的，企业通过它们来为自己的客户提供快速优质的服务。正因为软件已经成为业务的基础平台，企业的核心竞争力在很大程度上取决于软件系统的质量，要求软件系统能够迅速适应业务需求的变化，同时保证软件系统的高性能、高可靠性和可维护性。 1.1软件外包管理 对于大部分企业而言，软件开发并不是他们所擅长的业务，加上软件系统的复杂性及很高的质量要求，大部分企业都选择将软件开发项目外包出去，由专业的软件开发（供应）商来负责软件的开发。但是软件外包并不意味着企业对于软件的开发过程放手不管，企业应该与供应商建立合作协议，并且监控供应商的开发过程，并对供应商提交的最终系统进行全面的验收，从而彻底保证供应商能够按时交付一个高质量的软件系统。 1.2软件系统的常见问题 在现实世界中，很多软件系统虽然按时交付了，并且经过了企业所组织的验收，然后投入了生产运营。但是在系统投产后，陆续暴露出一些严重的质量问题，如：

外包开发软件管理规定

外包开发软件管理规定 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

外包开发软件管理制度 第一条为规范外包开发软件的管理工作，特制定本制度。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。 第三条本制度中外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公 司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项 管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测 试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁 移。 第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理

第六条提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工 作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批。 第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（外包开发，则成立外包商项目组；），项目组应包括业务组（由公司相关业务 部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理员；外包开发 为外包商成员。公司委派一名员工负责监督项目的进度，进行 项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目 组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有 足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工 作。 第三节需求分析 第九条立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。