施工过程控制程序
施工过程控制程序
0 目的
对公司工程项目进行有效管理，确保产品满足顾客期望和规定要求。
1 适用范围
适用于公司工程项目。
2 术语和定义
2.1本程序中的术语采用GB/T19000-2000标准、GB/T24001-1996标准、GB/T28001-2001标准中的术语。
2.2 工作业绩:指有关部门对项目部工区所从事工程项目质量、环境、职业健康安全等方面的综合评价。
3 职责
3.1 总工程师批准实施性施组；
3.2 工程部负责审核实施性施组及公布“合格工程分包方名录”；
3.3 项目经理部负责编制实施性施组并审批工程分包报告;
3.4 项目经理部负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，并报工程部;
3.5 项目部工区负责工程项目的实施;
3.6 项目部工区负责提出“工程分包报告”，并负责签定工程分包合同；
3.7 项目经理部负责实施性施组的编制和送审。
4 工作程序
4.1 组建项目经理部
4.1.1经营部根据中标通知书，提出组建项目经理部的初步意见；
4.1.2总经理确定项目经理部的组织机构和定员,公司机构编制委员会行文公布；
4.1.3人事部调配项目经理部所需的人力资源。
4.2 总经理组织确定工程任务分配及工区划分。
4.3 项目部工区/劳务协作方管理
4.3.1项目部工区评价执行《项目评价办法》。
4.3.2工程分包方评价
a)项目部工区依据实施性施组并结合本单位资源配置实际情况，确定工程分包项目，并填写“工程分包报告”送项目经理部；
b)项目经理部经理审批“工程分包报告”；
c)批准后的工程分包项目，由项目部工区对参与投标的工程分包方进行调查、评价，填写“工程分包方调查及评定记录”，报项目经理部；
d)项目经理部核实确认后，项目部工区实施；
e)项目经理部每季度收集整理管辖范围内相关合格工程分包方名录，送工程部；
f)工程部于每年元月和七月公布公司“合格工程分包方名录”，并发至各项目经理部。
4.3.3 工程分包合同的签订及实施
a) 项目部工区依据《合同法》等有关法律、法规与合格工程分包方签订工程分包合同，并实施有效控制；
b)项目部工区每季度对签订合同的工程分包方进行跟踪考核，并形成“工程分包方履约情况跟踪报告”。
c)项目部工区依据“工程分包方履约情况跟踪报告”对工程分包方进行验证评价：
1)重合同、讲信誉的工程分包方将继续保持其合格资格；
2)不讲信誉和施工能力不满足要求的工程分包方，则报项目经理部取消其合格工程分包方资格，并由项目经理部将其纳入“不合格工程分包方名录”，送工程部。
4.3.4 项目经理部每半年对管辖范围内工程分包管理进行一次监督检查,并形成“工程分包管理检查记录”，通报检查结果，并送工程部。
4.4工程部每年定期进行工程环保检查，通报结果，同时执行《环境因素识别与评价程序》。
4.5 项目产品标识与可追溯性
4.5.1 项目经理部根据合同确定产品是否具有可追溯性要求，并书面通知项目部工区。
4.5.2 项目部工区制定工程产品标识方式，明确标识方法与内容。
4.5.3 项目经理部每半年对工程产品标识情况进行检查，通报检查结果。
4.6 项目实施过程的控制
4.6.1 项目策划
为尽快掌握工程边界条件，对工程实施总体把握，确保项目满足顾客要求，项目部应在工程进场后，对项目实施进行整体策划，对项目实施条件进行分析，并编制《工程项目策划书》。在策划书中项目经理部至少应明确：
(1)项目的工程对象及其所处的环境；
(2)招标文件的要求及投标的承诺；
(3)项目现场各种资源的调查结果；
(4)国家法律和项目所在地政府的法规；
(5)公司的有关项目管理制度；
(6)对本项目技术、经济条件等的认识；
(7)项目组织机构；
(8)质量、工期目标和施工总进度计划；
(9)项目资源投入计划及组织方式（材料采购、机械配置形式、分包项目及方式等）。
项目策划是编制实施性施组的主要依据，实施性施组是保障项目策划顺利实现的重要手段和措施。《工程项目策划书》应在进场后20日内，由项目经理主持编制完成，报工程部审核后实施，其具体内容与格式要求执行由工程部制定的《工程项目策划书编制办法》。
4.6.2项目前期控制
a)施工图纸会审
在收到施工图纸10日内，由项目经理部组织，项目部工区参加，对施工图纸进行会审。项目经理部在施工图会审后15日内将设计图纸（平、纵断面图和工程主要结构图）及电子文档送工程部。
b)项目经理部组织工程接桩、技术交底及施工图纸分发。
c)实施性施组的编制
1）项目经理部在合同签定后30日之内完成实施性施组的编制工作；
2)针对产品中的特殊过程，项目经理部应在实施性施组中明确：
（1）本项目的环境因素分析评价及环境保护措施；
（2）本项目参建人员职业健康安全状况分析与保护措施；
（3）设备和技术操作人员必须持证上岗；
（4）施工设备能力验证；
（5）工程用料贮备、审查；
（6）针对不同工程项目，编制特殊过程控制要点；
（7）满足施工要求的环境。
具体内容与格式要求执行由工程部制定的《实施性施组编制办法》。
d）项目经理部将实施性施组送工程部，由工程部组织审核并报总工程师批准或执行
相关管理文件；
e）实施性施组批准生效后20日内，项目经理部将实施性施组电子文档送工程部存档。
4.6.3 项目实施过程的控制
a)项目经理部应制定下达工程管理文件，内容至少应包括：施工技术管理、机电设备管理、岗位技能控制、安全生产管理、文明施工与环境保护管理、劳务协作管理、监视和测量仪器管理、验工计价管理等以及相应的检查规定；并保证其与公司有关文件的相容性。
b)对于关键工序、特殊过程，项目部工区必须编制相应的作业文件，报项目经理部审批。
c)在项目执行过程中，变更设计费用增减超过50万元以及合同工期发生调整时，项目经理部必须将相关资料报工程部；
d)施组实施过程中，由于设计文件变更或合同内容变化等原因需要调整实施性施组时，项目经理部应将相关资料连同调整后的实施性施组上报工程部，必要时重新执行
4.6.2d)；
e) 项目经理部每季度对实施性施组的执行情况进行检查，同时填写“实施性施组执行情况检查表”，并将检查记录送工程部备查。对过程中出现的问题执行《不合格品、纠正与预防措施控制程序》；
f) 工程部每半年对实施性施组的执行情况进行一次检查，并通报检查结果；
g) 项目实施过程中的进度报表、安质报表等其他信息沟通执行《信息交流程序》和相关管理规定。
4.6.4 项目评价
a）在项目竣工交付后，由主管生产副总经理负责，工程部组织，安质处、财务部、人事部等部门参加，对项目的工期、质量、环境、安全、成本等目标的实现情况进行项目评价，对项目实施中先进的施工管理与技术管理经验进行总结，形成书面材料后，由工程部在公司范围内推广应用，具体执行《项目评价办法》；
b）工程技术总结执行《工程技术总结管理细则》。
4.7 过程检验和试验执行《监视和测量控制程序》。
4.8 不合格的处理
当产品没有通过检验和试验时，执行《不合格品、纠正与预防措施控制程序》。
4.9 隐蔽工程需获得必要报告并验证合格后，产品（工序）才允许转序或放行，当不能通过其后产品检验和试验完全验证时，而急待转序，应得到授权人/顾客批准，并书面报
告项目经理部。
4.10 防护
4.10.1项目经理部在工程开工一个月内拟制工程防护措施，并制作分发；
4.10.2项目经理部每季度检查一次实施情况，做好记录。
4.11 交付
4.11.1 由项目经理部在工程完工时拟制工程交付（防护）措施，在工程最终监视和测量前制作分发；
4.11.2 项目部工区在工程交验完成前组织实施；
4.11.3 项目经理部每个月检查一次实施情况，并记录；
4.11.4 项目经理部组织、项目部工区参加编制工程竣工文件，并与顾客联系工程交验。工程交验由公司总工程师主持、项目经理部组织、工程部、安质处等有关部门参加；
4.11.5 交验完成后10日内项目经理部将“竣工验收报告”（复印件）送工程部，将“质量评定等级”等交接资料（复印件）送安质处；
4.11.6工程竣工文件由项目经理部报送一套给公司办公室档案科保存。
4.12 检测设备管理执行《监视测量和实验装置控制程序》。
4.13 产生的记录执行《记录控制程序》。