论组织冲突对组织绩效的影响

研 究 生课 程 论 文

(2012 -2013 学年第一学期)

论文题目 论组织冲突对组织绩效的影响

论组织冲突对组织绩效的影响

黎莹

摘要：冲突是组织内普遍存在的现象，其具体形式表现为组织内各种人际冲突。本文旨在研究组织冲突与组织绩效的关系，在研究这两者关系的同时引进了组织学习和组织创新这两个中介变量，更清楚说明组织冲突与组织绩效的深层次关系。通过分析前人理论基础上对这四者相互作用关系进行研究，并提出全新的理论模型。

关键词：组织冲突组织学习组织创新组织绩效

The influence of organizational conflict to the

organizational performance

Li Ying

Abstract:Conflict exists in an organization all the time, organizational performance is a key issue in business operation, and organizational learning and innovation are synonymous to management in the new era. Therefore, a study on the relationship of these four is of special theoretical importance. On the basis of are view to the previous studies on these four, this paper integrates them together to discuss the interaction among them and presents a new theoretical model for them.

Key words: Organizational Conflict Organizational Learning

Organizational Innovation Organizational Performance

一、引言

冲突是组织内不可避免的、客观存在的一种现象，它对组织绩效有一定的影响。那么组织冲突对组织绩效的影响是积极的还是消极的呢？本文认为，这取决于冲突处理能力的强弱水平。本文引入组织学习和组织创新这两个中介变量，通过研究它们从而更深层次地分析冲突与组织绩效的关系。

组织绩效是一个企业经营所面临的最重要的问题，而组织学习和组织创新是影响组织绩效的两个重要变量。随着生存环境的变化，企业管理思维和管理方法也应相应进行调整。只有建立组织的学习能力，有效累积、培养因应变化与挑战所需的知识与核心能力，不断地进行创新，才能使企业敏锐捕捉当前经济发展趋势，更新管理理念，顺应市场潮流变化，才能提高企业绩效。

纵观现有文献，研究四者之间关系的文章不多，冲突作为一种每时每刻都

存在的社会现象，研究其与组织学习、组织创新和组织绩效之间的关系显得非常必要。

一、文献综述

（一）冲突

在组织背景中定义冲突，多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为，冲突是一种交互的行为，是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺，双方的意图不仅在于实现自己的目标，还要打击乃至消灭对方[1]。Amason 把 TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[2]。他认为，认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此与 TMT 决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低了成员的满意感，伤害了成员间的感情，导致团队绩效低下。

认知冲突与任务有关，其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见，并形成对问题更全面的理解，确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明，团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围。

情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的，因为它是以个人为主导的，集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑，不信任和敌意，阻碍了信息的共享，反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现，情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可[2]。同样，Pelled 提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法[3]。

综上，根据冲突对组织影响的不同，将其划分为两种类型：建设性冲突（又叫功能正冲突（又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突）。

(二)冲突与组织绩效的关系

学者广泛研究了冲突与组织绩效的关系，结果并不一致。始于30年代的传统观点认为,冲突对于组织绩效有害无益,对冲突必须加以防范、解决和消除。至今仍有研究者持这种观点。与传统观点相反,开始于80年代的相互作用

观点则坚持认为,冲突是追求最大化的组织绩效所必需的,冲突应该通过管理来加以引导和利用。相互作用观点从“Yerkes——Dodson定律”获得启发,提出了冲突与绩效呈倒“U”形或“环”形的理论假设即冲突水平太低或太高都不利于组织绩效,中等程度的冲突水平由于可以激发个人的自我批评、学习和创新而可以获得理想的组织绩效。但目前这一假设只获得了少数研究者的支持[4]。

冲突对组织绩效的影响取决于下列几个因素:

1.冲突的类型。一般而言,认知冲突有助于改善组织绩效,而情绪冲突则有损于组织绩效。但是,认知冲突对组织绩效的帮助和提高是有条件的,只有在低水平的紧张程度和冲突双方有共同或相互依存目标的情况下引起的认知冲突,才能提高组织绩效,而且这种认知冲突还必须是适度的[5]。问题是,认知冲突被控制在什么程度以内才有助于绩效的提高?而且,如果说认知冲突和情绪冲突分别是有利和有害的,那么两种类型的冲突并存时对绩效的影响又如何?最近的一些研究虽然将认知与情绪冲突视为同时发生在决策过程中的行为,但在测度时未能考虑两者对决策和组织绩效的共同影响,只是分别作了探讨；而这些研究又都发现,认知冲突与情绪冲突有显著的正相关关系[6]。

2.组织中的冲突接受度。冲突接受度高的组织具有比较民主和自由讨论的氛围,组织内的成员具有认可冲突和管理冲突的观念、心理准备与能力,既能沉着迎接他人的挑战,又敢于向对方提出不同意见。一般而言,组织的冲突接受度越强,冲突的效用就越大。根据已有的研究,笔者认为,冲突接受度存在文化差异。中国文化背景下的企业组织不太认同冲突的意义即便面临冲突的情境,也倾向于通过回避、对抗和采取折衷的方式解决问题[7]。有人分析认为,西方人之所以倾向于竞争与冲突,是因为在个人取向的社会中突被认为是有价值的;中国人之所以更愿意选择回避与顺应的方式,其原因在于集体取向的社会更强调服从,和谐与协调被认为更重要。为了达到和谐,往往会回避矛盾和冲突;为了不丢面子,人们宁愿采取“肯定性低”的策略[8]。正是基于文化和价值观方面的原因,中国企业组织的冲突接受程度可能偏低。但这一假设尚需要进一步的研究加以检验。

3.冲突双方对目标的知觉当双方认为冲突是在一个共同的目标下发生,双方都在完成同一项任务,或者双方的目标虽不同但却是相互依存的,此时的冲突具有积极意义[9]。因为双方会有明显的“圈内”感,并表现出更合作的态度,冲突一般是务性或认知性的。如果双方的目标迥异,冲突纯属利益之争,“圈外”意识就将突出。在这种情况下,认知与情绪冲突往往会同时发生,需要加强冲突管理,防止冲突向着不利于组织绩效方向发展。

4.影响冲突与绩效关系的中介变量

冲突对组织绩效并不发生直接作用,而是通过提高决策质量、成员对决策的认可与理解程度,以及执行决策的一致性等,对组织绩效产生影响。研究发现,无论认知冲突对于决策和组织发展具有多大的潜在意义,分歧总会导致人与人之间的一些矛盾,影响个人的满意感[6]。高频率的认知冲突如果处理不当,最终会导致组织内的不协调,有损组织的绩效。因此,研究者并不赞成组织内经常性地使用认知冲突,而是应该提高认知冲突在决策中的效果。通过梳理前人的理论资料，发现组织学习和组织创新在冲突影响组织绩效的过程中起着中介作用。

(三)冲突与组织学习、组织学习与组织创新的关系

20世纪50~70年代,March和Simon以及后来的Agryris和Schon涉及了组织学习的研究并提出了组织学习的概念[10-11]。关于组织学习的定义,王伟对以往学者的研究做了总结,指出组织学习是指组织为了形成其核心竞争力,围绕信息和知识的获取而开展的包括个人、团体和全组织的持续创新过程[12]。结合冲突的分类，可知，建设性的冲突有助于组织学习，破坏性的冲突容易产生消极的影响，但是对破坏性冲突处理得当并及时进行调整的话，也会促进组织学习。

Agryris等学者将组织学习分成了三种形式[13]:首先是单回路学习,也叫适应性学习,是在一个意识到或没意识到学习限制下的沿着一条路径的学习,这个限制反映了关于组织自身和其环境的假设;第二是双回路学习,又叫创造性学习,是沿着一个新路径的学习,这种学习要求能够离开原来选定的路径;第三是三回路学习,又叫再学习,指在进行组织学习时,对先前组织学习的过程和方式进行回顾,探求影响组织学习的因素,再提出有效的新程序,创造新环境,以促进组织学习。

（四）组织创新与组织绩效的关系

创新的概念最早由SCHUMPTER在1912年提出,认为创新是提高资源配置效率的“新组合”活动[14],随后SCHUMPTER又对“创新”和“发明”2个概念进行了区分,进一步阐明了创新在经济体系中的重要作用[15]。此后,创新开始受到学术界的广泛重视,很多学者从不同角度对组织创新的内容进行界定,研究主要包括以下4种取向:①产品观点,认为组织创新是组织生产或设计的新产品,主要强调创新的具体结果与评价;②过程观点,认为组织创新是一个系统化的过程,通常以阶段过程模型来评价组织创新;③产品及过程观点,认为组织创新既是一种产品,也是一种过程,应以产品和过程的二元观点来定义组织创新;

④多元观点,持这种观点的学者认为,关于组织创新产品或过程的观点只是强

调了组织技术层面的创新,而忽略了组织管理层面的创新,因此,主张从技术创新(产品、过程和设备等)和管理创新(系统、方案、政策和服务等)2个方面来考察组织创新[16]。笔者认为,单纯以产品或过程的观点来考察组织创新都不能全面反映其内容,而以多元观点来界定组织创新则比较完整,也符合组织创新多元属性的特点。

研究表明,不同类型的创新可以促进不同类型的绩效提高,例如,技术创新可以帮助企业提高核心技术,降低产品单位成本;程序创新能够促进企业战略目标的实现[17];组织创新实施的速度与强度,也会对企业绩效产生影响,创新速度与强度较高的企业能够更快掌握最新技术,获取新的竞争优势。

三、理论模型

（一）理论模型的提出

在前人的研究基础上,结合冲突、组织学习、组织创新和组织绩效的相关理论,本文试图构建一个理论模型,如图1所示,以解释冲突、、组织学习、组织创新及其组织绩效之间的深层次关系。在这个模型中,不仅仅考虑了冲突和不同学习方式对不同创新方式的影响,更揭示了组织学习、组织创新对冲突和组织绩效的影响。

图1 冲突对组织学习、组织创新、组织绩效的影响

（二）模型与各要素之间的关系

冲突的有效管理可使冲突转化为建设性冲突，建设性冲突直接促进组织绩效的提高，同时，建设性冲突可导致组织学习。破坏性冲突降低组织的绩效，但若对破坏性冲突进行有效管理，可使其转变为建设性冲突，同样可直接促进

组织绩效的提高并导致组织学习。建设性冲突对组织学习有积极的影响，组织学习分为单回路和双回路学习，单回路学习是涉及到改进的学习,致力于完善现有能力,双回路学习涉及获得新能力的创造性学习。建设性冲突可以更好地发现组织中存在问题,促使这些问题的解决,还激发了创新性,这有利于完善甚至改变冲突双方的惯例和程序，因此,建设性冲突对单回路学习有积极的影响;建设性冲突对双回路学习有积极的影响。

改变既有假设,建立新的假设,进而创造新的能力正是双回路学习的核心内容。相反,渐进性创新仍没有改变企业的既有假设,要求对既有能力进行补充。对以旧市场为中心的旧能力的改进是一种完善、补充性质的学习,这是一种单回路学习。因此,单回路学习主要对渐进性创新有积极的影响;双回路学习主要对突破性创新有积极影响。组织创新推动组织绩效的不断提升，并最终帮助企业获得无可比拟的竞争优势。

四、结论

冲突是组织内不可避免的一种客观存在的现象，组织学习和组织创新是企业健康、快速发展不可或缺的力量，他们在推动组织的创新性、激发员工的创造热情和提高工作积极性等方面起着不可替代的作用。本文的目的在于研究冲突和组织绩效之间的关系。而在研究这两者关系的同时，引进了组织学习和组织创新这两个中介变量，这样就可以清楚地说明冲突与组织绩效之间内在的深层次关系。本文同时提出一个理论模型，显示冲突、组织学习、组织创新和组织绩效之间的关系。对于冲突，倘若能对冲突进行有效的管理，便可形成建设性的冲突，从而对组织学习和组织创新以及组织绩效产生巨大的推动作用。但是，有些冲突也许可能是破坏性的冲突，若发现及时，处理正确，便可为组织的发展提供力量。建设性冲突的产生，不断地促使组织学习。组织学习又分为单回路学习和双回路学习，组织学习是组织创新的源动力，组织学习的不断深入，能促进组织创新的不断进行，组织创新则推动组织绩效的不断提升，并最终帮助企业获得无可比拟的竞争优势。

当今社会已进入高速发展的知识经济时代，随着全球经济一体化进程的不断加快和国际化竞争的日趋激烈，面对金融危机以及各种错综复杂的矛盾，我们必须用创新发展的理念、新的管理思维来管理组织。正视冲突，处理好冲突与其他三者的关系，已经越来越为管理者所重视。加强冲突研究，掌握好冲突与组织学习、组织创新、组织绩效间的微妙关系，实施冲突的有效控制与管理，对于组织的绩效乃至可持续发展具有重要而深刻的影响。

参考文献

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[17] MARCH J G,OLSEN J P.The Uncertainty of the Past;Organizational Ambiguous Learning[J].European Journal of Poli tical Research,1975(3):147～171.

人力资源绩效的影响因素

4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？ 绩效的影响因素 一．导言 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。 二．文献综述 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式： 结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，

关于组织绩效的内涵及其影响因素

关于组织绩效的内涵及其影响因素 组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。下面由小编为你分享关于战略HR管理与组织绩效问题探析，希望对你有所帮助! 组织绩效的内涵及其影响因素 一般而言，组织的绩效指标包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。相应地，影响这些组织绩效指标的因素有很多，本文着重从如下3个方面展开探讨： 1.人力成本 在知识经济时代，人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一。从经济学意义上讲，降低组织的人力成本，也就提高了组织的绩效。人力成本包括3个方面：第一是人力资本获取成本，包括直接成本和间接成本。前者是用于招募和培训和各种直接货币或可货币化的有形费用，以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全用货币衡量的无形成本;后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本。第二是人工使用成本，包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等。第三是雇员流动成本;是由于雇员终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用。由

于人力成本发生于组织的整个业务流程中，因此，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着组织的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。 2.组织知识创造力 组织知识创造力是组织创造新知识的能力，是雇员们交换、组合知识和从他人那里学习的能力的共同结果。组织知识创造力之所以被认为对组织绩效重要，是因为它可使组织创造新的优势，适应市场和技术的变化，帮助组织保持和发展战略优势，获得持续的绩效。同时，组织的知识创造力也必然直接影响组织的核心业务流程，前者是后者的基础，后者是前者的载体，组织创造力将通过核心业务过程服务于顾客，提高顾客的满意度。此外，组织知识创造力通过不断创新，提高组织的竞争优势，会对组织的财务状况产生积极的影响。 3.市场导向 市场导向研究是20世纪90年代初开始发展的，被认为是现代营销理论的支柱。市场导向是顾客导向、竞争导向与企业部门协作的有机组合。企业获取竞争优势的来源，在于为顾客提供优越价值，而只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势，这就要求组织能够很好理解市场需求。而组织的市场导向程度决定了组织对市场把握的准确程度，准确的市场把握直接影响到组织创新的方向、途径和对顾客需求的满足，决定组织的核心业务流程的服务取向，影响组织财务状况。因此，可以认为市场导向直接影响顾客满意度和组织创新，同时也对组织的核心流程与财务状况产生一定影响。

影响绩效考评的10个因素

“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化

影响绩效考核效果的10大因素

影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得

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第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四

影响组织绩效的影响因素(1)

影响组织绩效的因素 前言： 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。而组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一，也一直是管理学、组织行为学和人力资源管理研究的中心问题。因此，组织绩效在现代企业管理中的作用越来越被重视。本文从动机观—团队观—组织文化观这一主线分析组织绩效的微观影响因素，并从这一分析主线对组织绩效影响因素的研究成果进行了综述。另外，在此基础上，本文对未来的研究方向也进行了简要评述。 主题： 自从管理学诞生以来，组织绩效问题一直作为管理中的核心问题来进行研究。从管理发展史的角度来看，通过科学管理时期的外部规则控制和经济刺激，行为主义时期的参与和民主化管理；系统论时期的权变思想来达到绩效目的；从组织的微观层面来看，有学者从个体层面分析绩效水平，或从群体层面分析绩效水平，或从组织层面分析绩效水平。本文在继承了关于组织绩效是管理核心问题观点的同时，力图从组织的个体、群体和组织三个层面进行综合思考，并从中得出了一些富有启发意义的结论。 一、动机观对组织绩效的影响 早期动机理论源于心理学家Games（1890）、Freud（1895）和McDougall（1908）的思想，这些心理学家认为许多行为源于本能。但其局限性开始以动力心理学所倡导的以内驱力为基础的理论所取代（Woodworth，1918）。而Skinner（1953）认为个体能够理解他们的行为和结果之间的关系以及一些不确定事件将影响着将来的行为。心理学家集中于本能论和内驱力的理论探索，而管理者更多地集中于把动机理论运用管理当中的实际问题，由此形成了运用动机理论来分析企业员工的内容型和过程型的动机观。 动机观对组织绩效的影响主要基于两种视角：一种集中于分析员工的多种需要，因为根据人类行为的基本模式，人的行为是由动机支配的，而动机又是需要所引发的，需要是人的行为的原动力。因此，内容型动机观的主要目标是为了证实与动机有关的各种因素，管理者的任务是创设一种积极满足各种员工需要的工作环境，这样就能提高组织的工作绩效。同时可以帮助解释为什么会出现不良的工作态度、行为和绩效，并认为奖励的价值在于满足所激发的需求。 另一种集中于围绕员工的激励过程及其对工作行为的决定性影响，特别注重解释需要、奖励和行为之间的相互作用问题。动机观注重个体，欲图通过个体的人格特征（得自本能或组织影响）来解释员工的行为，为此，动机观特别重视从个体层面研究人的各种需要，以及确定这些需要的主次顺序或结构对高效率地实现组织绩效的影响作用。动机观对绩效研究侧重于员工行为，并把绩效看作是个体能力和动力的函数，并认为组织是由个体构成，个体是形成组织绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。虽然以个人绩效为主能起到较好的激励作用，但是，经过管理理论与实践的发展，以个人绩效实现组织绩效是存在缺陷的，全面质量管理专家Deming（1986）也指出，对个人绩效进行考核是不公平的，因为人与人之间所存在的显在绩效差异，几乎

绩效管理的影响因素是什么

绩效管理的影响因素是什么 初创期企业：低标准、严要求 初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队， 基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。 所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅; 考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦 到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。 最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正 指标与考核方式。 初创期绩效管理陷阱： 1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式; 2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析; 3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核 心工作。 快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性 快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和 灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面 对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效 服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略 尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的 主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即 员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此 类考核。 而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今 年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常 关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至 是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。 所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或 季度考核中来。 成熟期企业：打破官僚体制束缚 打破官僚体制束缚 企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内 部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如 何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。 成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出 决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出 了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下， 触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那， 都有员工和客户的连接。 关注各项考核指标的平衡

2018专业技术人员绩效管理与业务能力提升课后测试及答案

专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） A组织绩效 B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A B团队绩效C个人绩效D整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A组织绩效B C个人绩效D整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）

A B过程论C行为论D潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A B过程论C全面绩效论D潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。（1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分） ?19、对于（），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）

影响员工的绩效的因素

影响员工的绩效的因素 一、影响员工的绩效的因素 员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能 技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励 激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会

机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。 二、提高员工的绩效的对策 针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。 总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践

浅析员工绩效的影响因素

浅析员工绩效的影响因素 xxx （东南大学经济管理学院，南京 211189） 摘要：随着经济和信息的飞速发展，员工绩效对于企业绩效、企业间竞争、知识的利用与增值以及资源的合理配置影响力越来越显著。如何提高员工绩效已经成为现代企业面临的重要挑战之一，研究员工绩效的影响因素具有重要意义。本文围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析了技能因素、激励因素、机会因素和环境因素对员工绩效的影响，并根据国内外相关文献得出员工绩效影响因素综合模型。 关键词：员工绩效；技能；激励；机会；环境 1导言 绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成绩效的统一体，绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。 影响绩效的主要因素有技能、激励、机会和环境。技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；机会是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。本文将围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析这四个因素对员工绩效的影响，并参考相关著名文献，介绍员工绩效影响因素综合模型。 xxxxx 2绩效的定义和影响因素 2.1绩效的定义 绩效（performance）又称为工作绩效，主要是指组织中的特定工作主体（组织、工作群体或个人）一段时间内，在实现组织目标的过程中展现的子啊不同层面的有效输出（组织期望的结果：工作效率、效果、效益，相关行为、能力与态度）。其包括特定工作经过考评（或考评、测评）的工作行为、工作表现和工作结果，集中反映了其工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况以及相应的工作行为、方式和成果。绩效有组织绩效、部门绩效、员工绩效等不同主题的绩效层次之分。对组织（包括部门、团队等）而言，绩效主要应从七投入产出的成果来衡量，绩效的内涵在于组织任务在数量、质量和效率等方面的完成情况。组织绩效强调全局性、集体性。对于员工个体而言，绩效一般是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、工作方式及其工作结果，及员工绩效是一个将绩效内涵与考评过程联系在一起的概念，员工绩效直接反映着员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，员工工作绩效的高低直接影响部门、团队和组织的整体绩效尤其是效率和效益。组织绩效强调全局性、集体性，员工绩效强调体性。一方面，员工绩效是根基，组织绩效为支撑，企业整体绩效为总体；另一方面，组织绩效是员工绩效的整合和放大，企业整体绩效又是组织

影响组织绩效的因素

影响组织绩效的因素 摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。 关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效 一、组织绩效的概念 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 （1）影响个人绩效的因素 （2）提高个人绩效的方法 （二）群体因素 （1）影响群体绩效的因素 （2）提高群体绩效的方法 （三）组织因素 （1）影响组织绩效的因素 （2）提高组织绩效的方法 三、小结 四、参考文献

一、组织绩效的概念 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 1、影响个人绩效的因素 (1)能力因素 无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。 (2)动机因素 行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。 (3)态度因素 “态度决定一切”。只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。 (4)工作条件和工作环境 让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。 2、提高个体绩效的方法 （1）选拔聘请与职位相匹配的人才 人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。 （2）激发员工的工作动机 人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。 （3）改变员工的工作态度，提高满意度

组织内人际和谐对员工绩效的影响

组织内人际网络和谐对员工绩效的影响 摘要：无论对个人，还是社会，人际网络关系作用不言而喻，本文以某企业员工人际网络关系和员工行为特征为研究对象，通过实证研究验证了组织内员工网络人际关系对员工工作绩效的影响，得出人际网络关系要素中网络的紧密程度、网络范围、组织认同、共同愿景、信任通过中间变量知识获取能力和工作能力对员工工作绩效产生影响。 关键词：人际关系网络工作绩效 1 引言 企业人际关系指企业中的所有成员，在同一群体或不同群体中相互了解、相互交流而形成的一种心理关系，这种心理关系是长期形成的，并且带有明显的感情色彩。很多员工虽然在表面上没有与同事产生较大的矛盾，但由于彼此之间的关系不够和谐，影响了信息的交流与沟通，无法在工作中进行很好的配合，直接影响了员工的工作效率和工作结果，对企业的绩效表现和良好企业文化的形成也产生较大影响。 目前的研究一方面主要探讨企业内部人际关系对企业创新 (主要是技术、知识和管理创新) 以及企业发展的影响，但是却很少关注人际关系的和谐是如何影响员工绩效的。另一方面，绩效影响因素研究并不是一个新话题,但目前对绩效影响因素的研究,大多停留在对心理因素 和人格特质的研究上 (韩翼,廖建桥,龙立荣,2007 )对于外界环境因素尤其是基于非正式关系和社会规范的社会资本对员工绩效的影响研究相对欠缺。本文从一个全新的视角考察员工绩效的影响因素。 2 相关文献综述 2.1 企业内部人际网络关系相关文献综述企业内部的人际关系指公司中基层员工与上级领导、各层领导之间以及员工之间的关系，属于企业中“非正式组织”的一种重要表现形式。学者们通过研究发现，企业内部人际关系与员工绩效存在着密切的关系。对我国而言，人际关系满足了中国人独特的心理需求、层级需求，所以在中国企业中，不仅仅是一种保健因素，更是一种激励因素 (原口俊道，2000)，良好的人际关系能够有效淡化员工的个人利益，激发员工的工作积极性和潜能，避免损害组织利益的行为出现。Peyrr 一smhit 和shanye 在探讨个人创造力与社会互动间关系的文献后, 认为个人在网络中的位置会对个人的创意工作产生影响，陈荣德通过实证研究发现,咨询网 络中心度与情感网络中心度对关系绩效有正向影响。刘楼发现情感网络对人际促进有正向的 影响作用，而对于工作奉献的影响却是负向。Cross和Cmmigs发现组织内知识型员工的工作 绩效受到组织内关系特征和网络结构特点的共同影响,组织中信息网络和认知网络的中介中心度与个人绩效显著正相关。Sparrowe 等研究发现，处于工作咨询网络中心位置的员工的工作绩效会比处于网络外围的员工高，其进行本职外工作的热情程度也会比较高，也就是说，咨 询网络的中心度对员工任务绩效和关系绩效都有正向影响。. 2.2 员工绩效影响因素研究员工绩效是指员工在工作过程中以某种方式所实现的与组织目标密切相关的活动结果或行为表现。员工绩效是员工努力的净效果，其受到员工的能力与角色认知的影响，这意味着在特定情况下的绩效可视为努力、能力和角色认知间的相互关系结果( Byars ＆Rue，1994) ，其一般是可评估的、多维度、连续的与组织目标相关联的行为结构体( Borman＆Motowidlo ，1997) 。 关于影响员工绩效的前因变量，相关研究纷繁复杂。首先，关注个性特征的研究。个性特征的变量主要来自人格理论“大五” 模型中的要素，用它们来预测人格特征中的某些要素对不同绩效指标的影响。比如，Motowidlo ＆Van Scotter( 1994) 研究了美国空军机械师的个性特征变量与其任务绩效和关系绩效的相关性; Van Scotter ＆Motowidlo( 1996) 研究了个性特征对人际绩效的作用; Salgado( 1997)的研究发现，责任心和情绪稳定性在所有的工作绩 效指标上都是最有效的预测变量，开放性和随和性都能有效地预测培训绩效。其次，关注知 识和能力的研究。早期对绩效影响因素进行研究的Vroom( 1964) 特别强调了在考虑员工动机的前提下，员工绩效的能力决定作用; 典型的Hunter( 1986) 模型从个体的知识、能力角度研究企业员工绩效的决定因

企业战略联盟绩效的影响因素分析

企业战略联盟绩效的影 响因素分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。 关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效 战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、Cisco Systems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。 1 联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点 H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人层次的相互信任、尊重和友谊，虽然专业技能是暗默性的、粘性的、复杂的、难以编码的，但是von Hippel认为公司之间

绩效管理与业务能力提升课后测试

关闭 2017绩效管理与业务能力提升 ?倒计时:00分00秒 ? ? ? 课后测试 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。（1 分） ? A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 ? B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分）

组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。 （1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ? A 结果论

过程论 C 全面绩效论 D 潜能论 ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） A 结果论 B 过程论 ? C 行为论 D 潜能论 ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 ? C 行为论 D 潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。 （1 分） A 结果论 ? B 过程论 C

个人因素对组织绩效的影响综述

目录 一、引言:........................................................................................................................ 二、具体内容阐述 ...................................................................................................... 三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议 .................................................. 参考文献： ..........................................................................................................

个人因素对绩效的影响综述 一、引言: 在中国组织情境下探讨职场排斥对员工绩效的影响以及组织认同和工作投入在该影响过程中的中介作用。组织认同、工作投入与职外绩效之间的关系。研究表明,职场排斥对员工职外绩效的工作奉献和人际促进两个维度均具有显着的负向影响,说明在中国组织情境下职场排斥会抑制员工的职外绩效;组织认同和工作投入在职场排斥与工作奉献之间具有完全中介效应,在职场排斥与人际促进之间起部分中介作用。研究结果有助于揭开职场排斥影响职外绩效的黑箱,对于管理实践具有较强的启示意义。 关键词:职外绩效;组织认同;工作投入 二、具体内容阐述 (一)绩效评价及作用 绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。 主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。 在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的 一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。 绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达

绩效管理的影响因素

绩效管理的影响因素 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到;定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展;另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终