知识型社会中人力资源计划之权变因素

知識型社會中人力資源規劃之權變因素

：實驗室實驗研究

Human resource planning in the knowledge society:

An experimental study

王思峰

Sy-Feng Wang

東吳大學企業管理系助理教授

黃家齊

Jia-Chi Huang

東吳大學企業管理系助理教授

陳加屏

Jia-Ping Chen

義守大學企業管理系助理教授

地址：100 台北市中正區貴陽街一段56號

東吳大學企管系聯絡電話：(02)23111531轉3402

聯絡人：王思峰

傳真：(02)23822326

E-mail：

知識型社會中人力資源規劃之權變因素

：實驗室實驗研究

Human resource planning in the knowledge society:

An experimental study

王思峰*黃家齊*陳加屏***********

Sy-Feng Wang Jia-Chi Huang Jia-Ping Chen

(Received Feb 26, 2001, Accepted May 1, 2001)

摘要：由於知識型社會的成形，人力資源對組織競爭優勢的重要性，無疑地將愈來愈重要。然而，人力資源管理領域中，以往所發展的各種管理方法，是否能適於知識型社會所需？如何調整?無疑地為一重要的研究課題。本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方法的有效性。這兩個權變因素分別為：「成熟時間」與「薪酬設計」。本研究的目的，即探討「成熟時間」與「薪酬設計」此二權變因素對傳統人力資源規劃方法之有效性的影響。所採用的研究方法，乃採微世界的實驗室實驗法，以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統，以受測者扮演人力資源經理的角色，而後操弄「成熟時間」與「薪酬設計」此二權變因素，觀察不同權變因素下，對人力資源規劃方式（雇人、加班、訓練的決策組合策略）與對人力資源規劃結果（系統之績效指標）之影響。

實驗結果顯示，在績效制與工時制的區別上，兩種情況對人力規劃的績效與決策組合策略，並沒有肯定地顯著性差異。然而，在長成熟期情況下，人力資源經理平衡人力產能與需求的績效表現，顯著較短成熟期下為差。人力資源經理雖然在人力規劃之決策組合策略上，有進行調整（每月雇人數較低、加班時數較高、e 學習時數較高），但其調整的方向，似乎並不恰當。建議可將人力成熟滯延加入雇人政策的考量，提高人力產能的目標值、不依賴加班的短期權宜措施，或者重新定義人力資源領域，將知識管理的方法納入，以縮短人力資源的成熟期。

關鍵詞：人力資源規劃、知識型社會、實驗室實驗

ABSTRACT: In the knowledge society, knowledge may become more important than capital.

The human resource will become important competition resource base.

However, some methods of human resource management may not suit to the

need of the knowledge society.

This study proposed that: due to the contingency factors of so call “mature *東吳大學企業管理系助理教授

Assistant Professor, Department of Business Administration, Soochow University

**義守大學企業管理系助理教授

Assistant Professor, Department of Business Administration, I-Shou University

time” and “compensation design”, the t raditional human resource planning

methods may not suit to the need of the knowledge society. This study first

used System Dynamics to build a computer simulation model. The

contingency factors of “mature time” and “compensation design” were

manipulated to test the impact and performance of different human resource

planning methods. The simulation model was then transfer to the

experimental task. The laboratory experiment method was employed to do

the research. Subjects were asked to play the role of the human resource

manager. That is, the human resource planning equations in simulation

model are replaced by subjects’ decision.

The experimental results shown that the human resource planning

performance was determined by the interaction of contingency factors

(distinguish knowledge society and industrial society) and the portfolio of

decision choices (human resource planning methods). It means that the

effective human resource planning methods in knowledge society may

different than the traditional methods.

Keywords: human resource planning, knowledge society, laboratory experiment

壹、緒論

知識型社會中，知識成為比資本更重要的生產要素。在可見的未來，由於知識型社會的成形，人力資源對組織競爭優勢的重要性，無疑地將愈來愈重要。然而，人力資源管理領域中，以往所發展的各種管理方法，是否能適於知識型社會所需？有否需要調整？是否需要創新？甚至，以往的研究方法，是否也需調整或創新？這些問題都值得學界與業界一起深思。

在人力資源管理的眾多主題中，本研究擬先針對「人力資源規劃」此課題，進行初步的探討。「人力資源規劃」(human resource planning)乃指預測組織所面對的未來企業與環境需求，並且提供人員以滿足此些需求的努力(Casio, 1992)。人力資源規劃的觀念始於1960年代，當時使用的名稱為「人力規劃」(manpower planning)，而主要則是在從事人力數量的預估，而由於人力一詞的內容指涉的範圍日漸擴大，1970年代之後，才逐漸開始使用人力資源規劃一詞，以擴大其內涵，並顯示對人的重視(張火燦，民85)。狹義而言，人力資源規劃著重在未來人力供需的分析，分析的重點則在於人力資源的「量」以及「質」的預測，以作為人員招募與訓練計畫的依據。廣義而言，則可能涵括整個人力資源部門完整功能的規劃。本研究中採取較為狹義的觀點，將探討重點置

於人力資源供需的預測與分析上。

傳統人力資源規劃所建議的典型方法有二(張火燦，民85)：一為「判斷法」，管理者或依據其經驗判斷，或採德菲法(Delphi)、名目群體法，由專家判斷之；另一則採數量分析或統計法，依據以往的歷史資料，採時間序列分析、線性迴歸、馬可夫(Markov)模式等方法。而傳統人力資源規劃方法似乎存在一些共同假設，例如過去的歷史經驗將在未來重現，或是未來的狀態是可以有效預測的（如張緯良、林上民與郭進興，民84；楊錦洲與賴逢輝，民83）。然而，在知識型社會下，以往的規劃方法的假設不見得適切。

本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方法的有效性。這兩個權變因素分別為：「成熟時間」與「薪酬設計」。本研究乃採微世界的實驗室實驗法，以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統，以受測者扮演人力資源經理的角色，而後操弄「成熟時間」與「薪酬設計」此二權變因素，觀察不同權變因素下，對人力資源規劃方式（雇人、加班、訓練的決策組合策略）與對人力資源規劃結果（系統之績效指標）之影響。

貳、文獻探討與假說建構

一、文獻探討

Drucker(1994)指出，從一七五０年代一九００年的一百五十年中，資本主義與科技征服了全球，創造出世界文明。其間歷經兩個重要的階段，一即工業革命，其次由一八八０年到二次世界大戰期間，引發了生產力革命。此時期即為資本主義社會或工業社會，在這個時期當中，土地、勞力與資本被視為是最重要的生產要素。而自二次世界大戰之後則引發了管理革命，原本的土地、勞力與資本雖仍是生產要素，但僅能退居次要地位，而知識卻迅速的成為最重要的生產要素，我們所處的社會遂逐漸邁入後資本主義社會或知識型社會。Thurow(2000)亦認為在二十世紀末，世界已開始進行第三次工業革命，知識經濟時代來臨，知識成為財富的新基石以及經濟成功的關鍵。

而本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方法的有效性。這兩個權變因素分別為「成熟時間」與「薪酬設計」。

首先，就「成熟時間」而言，本研究所指的「成熟時間」，乃指招募一新員工，其成熟至具備與老手相同生產力，所需要的時間。此成熟時間包括諸如專業之訓練、熟

悉工作流程、培養工作默契、建立人脈網絡、融入組織文化等活動所需之時間。

知識型社會所帶來的重大影響之一，即是相較於以往的資本主義社會，勞力工作者的比例將大為減少，取而代之的，將是本身具備知識與持續學習能力的知識工作者(Drucker, 1994, 1999b)。三十年前，已開發國家中從事物品生產及運輸的勞工還佔勞動人口的半數，今日比例則已低於五分之一，先進國家中勞動人口的組成，大部份已是知識工作者或服務業工作者(Drucker, 1999a)，而即使是傳統的製造活動，若是以役於機器的藍領工人去進行，製造工作也定是無競爭力的，有競爭力的產業，大部份工作是由役使機器的知識勞工去完成(Drucker, 1994)。

而就知識工作者而言，在專業技能的獲取、訓練與熟悉上所需耗費的成熟時間，本即較勞力者要長許多。如Drucker(1994, 1997, 1999a)所指出，對於知識工作者的任務要求，與勞力工作者相較是有明顯不同的。知識工作者所產出的成果，絕大部份都不是可量化的最終產出，而是作為他人工作「質」方面的輸入項，所以知識工作者的工作成效，很難採量化的績效指標衡量，而是需要知識工作者本身能注重成果導向的貢獻：注重個體工作與其他個體工作間的關連，其對其他個體的貢獻、對群體的貢獻，以及群體與群體間的關連與貢獻。此些任務特性，顯然地使得對於工作流程的熟悉、工作默契的培養、人脈網絡的建立以及組織文化的融入等活動的進行與學習，就成為知識工作者必須具備的要件，而對於此些活動的了解，顯然必需要耗費較長的時間，因此知識工作者需要更多的「成熟時間」，方能真正地發揮生產力，對組織產生貢獻。

若依資源基礎理論之觀點(Barney, 1991)，人力資源要能夠成為組織持久競爭優勢的來源，必須要具備有價值(valuable)、稀有(rare)、不易模仿(inimitable)以及不可替代(non-substitutable)等特性。就稀有性而言，藉由長期訓練以及人力資本投資所獲致的「組織專屬技能」，使得組織中之專業知識工作者在組織中的貢獻無法移植至另一組織(Williamson, 1985)，組織間的人員流動將變得較無效率，藉此強化了高素質人才的稀有性。其次，當人力資源具備因果模糊性(causal ambiguity)以及社會複雜性(social complexity)時，便是難以模仿的，若組織給予員工較長的時間以融入組織的系絡與文化之中，使得因果模糊性與社會複雜性提高，則競爭者將即難以模仿組織的優勢人力資源。最後，傳統上組織似乎是可以資本來取代人力資源的部份角色，但此種可能性僅限於純粹依靠體力勞動的例行性工作，當員工的工作愈趨知識化﹐認知與問題分析與解決能力重於體力勞動時，人力資源就不容易被輕易替代了(Huber, 1991)﹐而當人力資源可透過組織學習過程﹐而不斷自我提昇時﹐其不可替代性便愈加提高了。

因此，由資源基礎理論的觀點亦顯示出，給予員工較長的「成熟時間」，以助其完

全融入組織特有的系絡之中，乃是塑造組織持久競爭優勢的有效途徑。

假如以上「知識型社會中，人力資源需要更長成熟時間，以塑造組織持久競爭優勢」的論述為真，那麼傳統的人力資源規劃方法，其有效性是否會受到影響？以近年「動態決策研究」(Dynamic Decision Making) 與系統動力學(System Dynamics) 的研究成果推測，其結果可能不太樂觀。

動態決策之研究顯示﹙王思峰, 民83a, b ; 楊仁壽, 民82 ; Brehmer, 1992 ; Funke, 1991 ; Sterman, 1989a, b ; Paich & Sterman, 1993﹚, 當人類在面臨具有時間滯延案例時，當時間滯延愈長，則其決策績效愈差；而且，樣本的差異對決策績效的影響大多不顯著，專家的績效或能較其他樣本稍為佳，但一則並非具有穩定的顯著結果，更重要的是，其績效仍然遠遠低於最佳績效，有著相當大的改善空間。因此，當人力資源的成熟時間，因知識型社會而變長時，傳統人力資源規劃中所採取的「經理人或專家的判斷法」，可能不足以有效地規劃組織所需之人力資源。

系統動力學的研究則顯示，當系統的時間滯延愈長時，系統的績效則愈差(楊碩英與王思峰，民82 ; Forrester, 1961 ; Lyneis, 1980 ; Senge, 1990)：在追求穩定的系統中，則系統愈容易震盪，不易於穩定；在追求成長的系統中，則系統愈難以搭配各次系統的速度，進而愈易於受節制於系統的反彈。而且，在控制系統的政策上，若未將時間滯延納入考量，或考量的方式不適切，將使系統的績效更形惡化。

傳統人力資源規劃的數量分析法，基本上乃依據以往的歷史資料，求取出趨勢或參考參數值，其模式中大都未將時間滯延納入考量，即使納入，也未賦予足夠的重視，或未有足夠深入的分析。因此，傳統人力資源規劃中所採取的數量分析方法，在知識型社會中，可能因成熟時間此權變因素，而有所不足。

另一個可能影響人力資源規劃的權變因素則是薪酬設計。薪酬設計一般而言可區分為兩種方式，分別為工時制與績效制，此兩種薪酬設計方式分別代表了兩種基本假設，「工時制」在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的時間，代表著工業時代的價值與經營方式。「績效制」在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的績效成果，代表著知識經濟時代的價值與經營方式，報酬不依投入的工時，而依工作的產出而定。

若以組織控制的觀點而言，薪酬乃是導引員工努力完成組織目標的有效機制，因此薪酬設計本身亦代表了不同的控制意涵(黃家齊，戚樹誠與李長貴，民88 ; Milkovich, 1988 ; Snell & Dean, 1994)，而根據代理理論(agency theory)，薪酬可用以調和代理人(agent)與委託人(principle)間的代理問題，以獲致控制效果(Conlon & Parks, 1990；

Eisenhardt, 1985, 1988；Roth & O'Donnell, 1996；Stroh, Brett, Baumann & Reilly, 1996等)。工時制下的薪酬給付基本上是較為固定的，並不因員工績效而有所改變，為了確保員工在工作時間內確實的執行工作，就必須仰賴工作過程中較為嚴密的監督，因此工時制基本上是屬於一種行為導向契約，組織控制的焦點在於員工行為。相對的，在績效制下，員工的薪酬隨著最終績效表現而變動，此即類似一種產出控制的機制設計，因此績效制是屬於一種產出或成果導向的契約，而在此種控制系統中，員工對於達成設定目標的過程與方式有較大的自主性，主管並不予以嚴密監控，相較於行為控制，產出控制是一種較為分權化的控制方式(黃家齊，民89b ; Eisenhardt, 1985 ; Roth & O'Donnell, 1996)。

而任務特性或績效資訊對於控制機制或薪酬設計的採行有著重要的影響。以代理理論之觀點，只要委託人能夠有效的監督或取得代理人的行為資訊，則委託人即應以代理人之行為作為控制依據，此為「首選決策」(first-best solution)(Levinthal, 1988)。因為行為與產出間的關係並非絕對，亦即努力工作亦可能由於外在因素導致產出不佳，而相對的，工作並不努力亦有可能由於其他因素導致很好的產出，因此將導致可能的「控制漏損」(control loss)(Williamson, 1975)，此時工時制將是較佳選擇。但若是面對任務可規劃性(task programmability)較低或主管的轉換過程知識(knowledge of transformation process)完整性不足的狀況下，主管難以充份掌握部屬執行工作過程中的行為，或無法確認行為與產出間的因果關聯性，此時行為控制就不適當，產出控制將取而代之，因此績效制的薪酬設計將是適當的選擇(黃家齊，民89a, b ; Eisenhardt, 1989 ; Snell, 1992)。

在傳統的資本型社會中，人力資源主要由勞力者所組成，工作性質較為簡化且例行性較高，在此種任務特性下，強調行為控制功能的工時制之適用性將較高。而在知識型社會中，人力資源的組成轉變為以勞心的知識工作者為主，工作的複雜度提高，此將使得任務可規劃性或主管的轉換過程知識完整性降低(黃家齊等，民88)，因此工時制的適用性將降低，績效制應是較為合適的薪酬設計方式。

因此薪酬設計的影響效果，在知識型社會中亦可能因工作特性的轉變而產生不同，因此研究中亦將探討薪酬設計對於績效與決策行為的影響。

綜合言之，本研究認為，知識型社會中，人力資源的成熟時間，應顯著地較以往更長，而任務的可規劃性或主管轉換過程知識的完整性，亦應明顯地較以往為低。因此，傳統人力資源規劃方法，在「成熟時間」與「薪酬設計」此二權變因素下，其有效性或將有所不足。

管理学概论-喻晓航论计划的核心要素

南开大学现代远程教育学院考试卷 《管理学概论》 主讲教师：喻晓航 一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。 01.论什么是管理 02.论管理的载体 03.论管理的主体与客体 04.论管理的职能 05.论计划的权变因素 06.论计划的核心要素 07.论决策管理的类型 08.论组织高层战略管理的模式 09.论组织中层战略管理的模式 10.论组织设计的要素 11.论传统的组织结构设计模式 12.论现代的组织结构设计模式 13.论组织职务设计 14.论人力资源管理的主要步骤 15.论沟通的过程 16.论沟通的方式 17.论沟通的障碍 18.论控制的过程 19.论控制的类型 20.论有效控制系统的构建 二、论文写作要求 论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确； 论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。

三、论文写作格式要求： 论文题目要求为宋体三号字，加粗居中； 正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距； 论文字数要控制在2000－2500字； 论文标题书写顺序依次为一、（一）、1.。 四、论文提交注意事项： 1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。论文保存为word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。 2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。 3、不接受纸质论文。 4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。 论计划的核心要素 计划管理是企业经营活动的基础性工作之一，对企业全年各阶段所面临的具体问题以及影响生产经营方面的关键性问题，针对性的安排计划措施，切实发挥计划指导生产作用，从而达到提高工作效率。计划是有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策科学性的重要保障。计划具有两项核心的要素：计划的目标和计划书又称为计划文本。本文主要从这两个角度来谈谈对计划的理解，及计划在现代企业管理中的重要性。 一、计划的目标 目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。目标对计划的

(完整版)人力资源相关理论知识

人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、

人力资源管理知识点

\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息

（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯

人力资源规划专业知识梳理

《人力资源规划》 第1章人力资源规划概述 规划：就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定，包括事物的宗旨、发展目标、发 展战略、发展对策等。 企业通过规划，可以确定未来所要进行的生产经营活动方式和工作目标，降低企业经营活动的风险， 减少不确定性；同时可以将资源集中到与组织目标相一致的经营活动中，使组织目标更容易实现。 1.1人力资源资源规划的概念和特点 人力资源规划：指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的 变化，运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和 缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。 由企业的人力资源战略出发，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据这些要求制定人力资源规划。 人力资源规划由人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划实施构成。 1.2人力资源规划的过程和分类 1.21人力资源规划的过程 人力资源规划制定 人力墮源规划实践 态势分析发展預测編制规划规划实施规划拧制规划修订外部坏境分析 信 息 现 狀* 目 f 战对 ￡ 分 析 旨标r实施描施 I

宏观：人力资源规划制定、人力资源规划实践 I

中观：人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。 人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制进一步细分：外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确认、战略选择和对策组合等。 人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订进一步细分：建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。 1）人力资源信息的收集：设计人力资源指标体系一一收集信息 （人力资源规划的过程也就是人力资源信息的输入、加工和输出过程。） 2）人力资源现状分析：分析人力资源总体（或队伍）的基本情况（含规模、素质、结构与组织职 责及岗位要求的匹配性）、人力资源管理的基本情况（含体制、机制、制度和效果及经验总结等）、人力资源竞争力情况，并进行对比分析，找出问题及产生问题的原因。 人力资源现状分析任务：区分哪些数据影响人力资源发展战略因素，哪些是零散数据；以及如何判断这些因素之间的关系和它们影响人力资源发展的机制。 3）人力资源发展预测 企业需要在对战略、市场、组织构架、岗位体系甚至外部经济社会发展、经济结构调整、科技进步、 社会人力资源供给与市场变化等的趋势及其对人力资源发展的需求进行前瞻规划的基础上，进行人力资源发 展规划。 人力资源发展预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人力资源需求预测，预测在规划期内，企业对人力资源总量、结构、素质等方面的需求。 人力资源供给预测，包含企业内部供给预测和外部供给预测。 内部供给预测是指在规划期内企业内部可以自行供给的满足人力资源发展需要的人力资源类型和总量，这个结果要考虑到企业稳定的供给情况和由人员流动带来的结构变化，包括员工离职、轮岗、晋升或降职等带来的人力资源供给的变化。 企业外部人力资源供给分析主要是考察在规划期内的经济环境、人力资源市场、其他各类人力资源来源渠道下企业从外部可能获得的人力资源。 4）人力资源发展战略选择 核心地位。 人力资源发展战略：人力资源发展的宗旨、观念、指导思想、战略原则、任务目标、重点业务单位和重点职能部门人力资源战略、重点工程和重点人力资源职能战略等 5）人力资源发展对策（策略）组合人力资源发展策略：与人力资源发展战略相适应，保证战略实现而制定的具体行动方案、计划措施等。 6) 人力资源规划的实施与控制人力资源规划的实施和控制是以人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需

人力资源管理六大模块基本知识

人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法

第一章 人力资源规划(知识树)

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）

多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

人力资源管理六大模块基本知识 归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

南开《管理经济学(二)》-论传统的组织结构设计模式 (2)

南开大学现代远程教育学院考试卷 2019年度春季学期期末(2020.2) 《管理学概论》 主讲教师：喻晓航 一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。 01.论什么是管理 02.论管理的载体 03.论管理的主体与客体 04.论管理的职能 05.论计划的权变因素 06.论计划的核心要素 07.论决策管理的类型 08.论组织高层战略管理的模式 09.论组织中层战略管理的模式 10.论组织设计的要素 11.论传统的组织结构设计模式 12.论现代的组织结构设计模式 13.论组织职务设计 14.论人力资源管理的主要步骤 15.论沟通的过程 16.论沟通的方式 17.论沟通的障碍 18.论控制的过程 19.论控制的类型 20.论有效控制系统的构建 二、论文写作要求 论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确； 论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。 三、论文写作格式要求：

论文题目要求为宋体三号字，加粗居中； 正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距； 论文字数要控制在2000－2500字； 论文标题书写顺序依次为一、（一）、1. 。 四、论文提交注意事项： 1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。论文保存为 word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。 2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关 闭，将不接受补交。 3、不接受纸质论文。 4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。 论传统的组织结构设计模式 [摘要]论文在分析介绍古典组织理论、新古典组织理论等传统组织理论的基础上，对直线结构、职能结构、直线一职能结构、事业部结构、分权结构和矩阵结构等传统企业组织结构模式进行了分析，并对上述六种典型的传统组织结构模式的优缺点进行了比较。 一、传统组织结构模式 1、直线制组织结构。直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械

人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:

企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。

管理学基础案例-4 计划制定

Swan公司自行车市场计划与决策 Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。 小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。 1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。” 到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产。 【教学功能】 作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：“长期计划可有可无，因为它有太多的不确定性，因为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响”。这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此长期计划的制定对组织而言非常重要。 案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划 【问题】 1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎

人力资源规划基础知识

学习使人进步 人力资源规划 人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 一、简介 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 二、分类 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 三、作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。 人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 四、内容 人力资源规划包括五个方面 1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源专业知识

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。 岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 怎样制定合理的薪酬方案 首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。 绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）

人力资源管理专业知识与实务真题资料答案附后

全国经济鮭核格考试试卷

人力资源管理专业知识与实务（初级）

）。 A .对人的认识不同B.面对的管理对象不同 C .基本职能不同D.产生的时代背景不同 14 ?人力资源需求预测中最重要的依据是（）。 A ?员工的薪酬水平 B ?组织的生产计划 C.管理人员的主观判断 D.员工的满意度 15人力资源管理活动的基石是（）。 A人员甄选 B ?员工培训 C.工作分析 D ?人力资源规划 16吊车司机的工作循环周期较短，工作状态稳定，对这类职位最适用的工作分析方法是（）。 A. 工作实践法 B .观察法 C.典型事例法D评价中心法 17.每一种工作分析方法都有其各自的优缺点，访谈法的缺点是（）。 A .对于体力工作不适合 B .工作分析人员的固有观念会影响其正确判断 C.对于脑力工作不适合 D ?保密性导致组织与员工之间无法沟通 18?员工招聘程序的科学化原则强调（）。 A ?以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标 B .制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地 进行 C.依据领导的个人偏好制定招聘标准 D .了解符合录用条件的人力资源的主要来源 19. 人力资源招聘的起始阶段是（）。 A .录用结果反馈 B .人力需求诊断 C?录用决策 D .求职者筛选与录用 20. 关于招聘中人员评估的描述，错误的是（）。 A .应根据不同的考察内容选择评估程序 B .应根据求职者的情况确定评价标准 C.需考察求职者多方面的能力及特点 D应对求职者作出总体评价 21. 关于工效学中的方法研究与时间研究之间的关系，描述正确的是（）。 A .时间研究是基础 B .方法研究是衡量依据 C.在实际工作中，二者可独立开展 D .二者共同构成了工作研究 22. 劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象，此现象称为（）。 A心理疲劳 B .心理阻滞 C.心理饱和D生理疲劳 23. 正确选择作业姿势和体位可以合理运用体力，其具体体现为（）。 A .操作中应尽量避免静止不动 B .单调的作业应尽量采取坐姿操作 C.需手足并用的作业应采用立位操作 D精确细致的作业应采用立位操作 24. 关于工作单调感的表述，正确的是（）。

人力资源管理知识点总结归纳

精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。

人力资源管理基本知识培训资料

人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前，人事治理时期； 20世纪80年代以来，人力资源治理时期。 20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。 人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人； 人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。 此定义有三个含义： ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉， ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性：能得到积存、连续和增强， ⑵能动性：具有自我开发的能力， ⑶连续性：使用后还能够连续开发， ⑷社会性：人具有社会性并形成文化，

⑸时代性：不同历史环境其质量不同， ⑹时效性：利用和开发受时刻限制， ⑺两重性：是生产者也是消费者， ⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力， ⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。 企业战略体系的概念 按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。 企业战略形状的概念 按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。