浅析公路工程项目成本管理

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/917187178.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

浅析工程项目成本管理问题。

浅析工程项目成本管理问题。 发表时间：2018-01-30T14:30:57.557Z 来源：《防护工程》2017年第27期作者：钟伟 [导读] 做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。 中建海峡建设发展有限公司福建福州 350015 摘要：做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。但是，依照当前的情况来看，工程项目成本管理过程中依然存在很多问题，对其予以解决就显得非常重要。而问题的解决必须通过标准化的建立予以实现，通过标准化体系的建设则可以让项目管理的各个环节贯穿在一起，可以为项目成本的管理的优化和完善提供最佳路径。因此，相关人员要注重做好相应的成本管理标准化体系建设，为企业的发展提供路径。本文就工程项目成本管理问题进行了分析。 关键词：成本管理；工程成本；经营管理 1工程项目成本管理中的主要问题 1.1管理理念以及管理方式滞后 完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是进步管理者的本质。经过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的改变，使得过去成本管理方法中存在的坏处日渐闪现，突出表现为微观的理论思想陈腐、微观的标准规范缺少。施工组织、管理方式陈旧，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。 1.2管理体制不健全，激励机制不完善 当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如何故最低成本完成工程，加上职责成本体系不健全，分化职责预算不到位，一旦签好承包合同，听凭项目部管理怎样，无人对其运转状况进行及时有用的监控，直到呈现大的问题时再去剖析原因，总结经验，为时已晚。这首要是因为在成本控制阶段，缺少责权利相结合的鼓励机制，现在许多建设单位在项目管理过程中没有构成完善的成本鼓励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺少制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力缺少。这种缺少准则标准、没有鼓励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，成果只能是再好的工程也会干砸。因而，变革建设单位薪酬分配准则，树立有用的评估鼓励机制火烧眉毛。 1.3轻视工程项目建设中“工期成本”控制以及无关生产建设费用的浪费 第一，盲目追逐项目工程进度，导致工程项目成本超量添加；第二，各种因素导致了工期的不断延迟，需求补偿业主的资金不断添加，添加了企业的成本担负；第三，项目管理人员的经济观念落后。现在，在我国大都施工项目经理部，各司其职的作业思维和作业方式普遍存在。各个部门独立作业，只担任自己本分的作业，不能将各自的任务有用结合起来。搞技能的只担任技能和质量，搞工程的仅仅只是做一些有关工程的事情。 2工程项目成本管理标准化建设策略 建筑企业的主要利润来源于建筑工程项目，工程项目的亏盈对建筑企业的健康发展至关重要。随着建筑行业竞争日趋激烈，工程项目获利空间越来越狭窄，如何进行工程项目成本管理，合理控制成本，提高经济效益，日益成为施工企业研究和探索的重点。寻求一种先进有效的建筑工程项目成本管理办法，是提高企业综合经济效益，增强综合竞争实力，实现稳定、健康发展的重要途径 2.1加强项目成本测算工作 承包商企业在了解自己所要承包的项目时，有必要做足功课，了解当地材料价格，施工劳动力水平，以及同类项意图施工相关数据，要将危险要素考虑在内，测算出合理的项目成本，从源头上抓起。企业还要真实走入到商场之中，了解商场的全体环境，就可能存在的价格变动予以猜测，对成本的动摇规模予以预算。 2.2以市场需要为标准，确立项目成本观念 确立项目成本观念是抓好项目成本管理的根本前提。建设单位有必要依照价值规律的要求，不断强化管理，改善技能，努力提高劳动生产率，下降工程成本，才能取得最佳的经济效益，反之就会呈现大规模、大面积、大数额的超标。因而，加强项目的成本管理，首要的是建设单位有必要建立商场观念，强化成本认识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决议方案，都要环绕下降成本去考虑，选用商场的方法去运作。比如劳务部队的选择、物资和设备的收购实施公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及要害工种人员的装备一概采纳竞争上岗等，这已被实践证明对优化资源配制，下降项目成本的作用非常明显，应当得到广泛选用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严厉依照商场化的要求操作，如对项目成本控制的方针，有必要扔掉方案经济时代留下的预算定额和费用标准，依据商场的改变重新断定。 2.3推行管理目标责任制，强化激励约束机制 工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的要害在于人。没有职责心、缺少积极性的项目管理者，再好的项目也发明不出效益。增强职责心，调动积极性，仅靠正确的思维引导是不行的，还必须树立健全可以束缚人员行为、鼓励人员士气的管理准则和机制。尤其要继续完善和推广工程项目成本管理方针职责制，对新开工项目，一概根据中标合同价格，拟定出成本效益方针和查核、奖惩方法，揭露竞标选择施工部队，与其签订成本管理方针职责书，明确职责和利益，并树立绩效查核、分配和全员成本管理危险抵押金准则，加大成本控制绩效分配奖罚力度。关于完不成职责方针的，根据绩效考核成果和各自的职责大小，扣减一定数额的危险抵押金，关于因主观原因造成超支的，严峻追查相关人员的职责，绝不姑息迁就。这样使参与施工的每个员工，尤其是项目管理者，会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。 2.4工期成本控制效益 如何有用处理成本和工期之间的关系，是施工项目成本管理过程中一个十分重要的问题。控制以及管理施工成本，在项目部看来，工

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要：工程成本的管理是在一个工程项目项目中，对所有发生的成本费用支出，科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化，然而成本是最终效益的决定因素，在这种情况下，企业要想获得利润，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词：工程项目；成本控制；经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码：A 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发，从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看，工程费用在投资中分为几大类：包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分，在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的，然而工程费又在当中占最大比例，包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分，是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润，是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用，是由国家政策决定强制性上缴的费用。

在以上所有费用中，工程成本费是工程中最多的费用，只有降低成本费用，才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则： 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化，一切要从实际出发，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程，它是一项系统性工作，应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制，应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作，从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程，因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段，我们一定要认真会审图纸，积极提出意见并修改，这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段，市场经济逐步完善，人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置，这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理，我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案，优化选择。要想降低工程造价成本，首先必须从设计入手，合理降低成本造价。另一方面，要对图纸严格审核，对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗，在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前，首先要对合同内容、施工图预算、

工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文 浅谈工程项目的成本控制与管理 摘要：建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏，决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡，所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始，谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题，进而提出完善这一工作的建议。 关键词：建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念 所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生，进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则 建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。最后，责权利相结合的原

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

高速公路工程施工成本造价有效控制与管理措施分析探讨

高速公路工程施工成本造价有效控制与管理措施分析探讨 摘要:本文结合笔者在施工单位多年从事高速公路工程造价工作实践,详细分析了目前施工单位在高速公路工程造价控制与管理中存在的主要问题,针对性地提出了加强工程成本造价有效控制与管理的具体措施。 关键词:工程成本造价:有效控制与管理:措施:动态控制:限额领料 1 前言 施工单位在高速公路工程造价管理与控制是在招投标阶段、项目部组建筹备阶段、项目组织施工阶段、项目竣工决算阶段,采用一定的方法和措施把工程项目的成本控制在合理的范围和核定的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现。 但由于高速公路建设工程量大、工期长,涉及面广、潜在的风险及不确定因素多等种种因素的影响,如何将工程造价有效控制在合理的范围之内是许多造价控制与管理工作者不断探讨的课题。 2 高速公路工程施工阶段造价管理中的主要问题分析 2.1 高速公路工程招投标前期存在问题 我国目前高速公路招投标主要采用工程量清单综合单价计价形式,工程量清单作为工程合同的一部分,一旦确定下来,在施工过程中按此执行与控制。投标报价是施工单位控制工程成本与造价的首要阶段,主要表现在: 1)沿线自然、地质条件调查不详细; 2)对设计图纸把握深度不够,工程量计算有误。 3)人工单价、材料单价、运距等市场调查不准确; 4)不平衡报价欠合理; 5)为谋求中标过份降低报价等。 2.2 高速公路项目工程施工前准备期间存在问题 1)项目目标责任成本及实施项目成本计划过于简单化和表面化,可操作性差,起不到指导、控制作用; 2)项目部领导班子缺少经经验,劳务队伍实力薄弱;

3)施工组织设计和施工方案不合理; 2.3 公路工程施工阶段存在问题 工程项目中标签订合同后,按照合同文件要求,合理组织、科学安排,抓好工程质量与工期,兑现合同承诺阶段,是施工单位整个工程的造价控制关键所在。 由于存在以下不利因素,必将影响该工程结算价格。 1)施工队伍投入的力量不足,施工机具不配套、误工时: 2)工程材料把关不严,材料浪费大 3)工程现场计量准确度低,计量与设计变更未能及时申报; 4)现场施工技术人员业务素质不高,对现场出现的问题采取的处理方案不得当; 5)工程安全、质量管理不严,安全及工程质量返修成本高; 6)施工进度缓慢,工期拖延。 7)恶劣气候、设计变更、民事干扰影响施工组织及工期延误等原始记录资料整理不及时、不完整,变更索赔难。 2.4 竣工验收及保修阶段存在问题 1)工程不能及时收尾,人员设备被占: 2)交工验收不重视,人员偏少,交工不及时等。 3 高速公路工程成本造价有效控制与管理的措施 3.1 夯实工程造价与成本管理的基础 3.1.1 牢固树立成本意识,在项目管理过程中,只有树立起全员、全过程、全面成本控制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。 3.1.2 建立完善的组织机构,要搞好项目成本控制,必须解决“谁来抓”、“如何抓”“达到什么效果”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位,能不能深入到底,关键在于有没有健全的组织。 3.1.3 完善的制度建设及相应的配套措施,要加强项目成本管理的制度建设,并对这些制度进行细化,制定配套措施,使这些制度具有可操作性,才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高，责任心不强 3.3材料管理不严，浪费现象严重 3.4成本核算留于形式，指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献

1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如:由人来完成，受限于有限的资源，可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理，就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、

公路工程施工项目成本控制分析

工程经济 136 2015年10期公路工程施工项目成本控制分析 孙海侠 江苏省丰县公路管理站，江苏徐州 221700 摘要：公路工程成本控制是一项系统工程，贯穿于整个建设过程，工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。一般说来，工程建设项目中任何一个因素的变化，或对变化所采取的控制措施，都会给项目成本带来变化亦或冲突。正因为认识到工程项目中的成本重要性，本文对公路施工项目成本控制因素探讨，以求达到最优目标。 关键词：公路施工；成本建设；经济建设 中图分类号：TP3-4 文献标识码：A 文章编号：1671-5853（2015）10-0136-01 1 公路工程施工成本控制原则 1.1 成本最低化原则 成本管理的根本目的是实现成本最优管理。在实施成本最小化管理的过程中，我们必须从现实着手，研究和剖析影响成本的要素，结合可能最大程度合理降低不必要的支出，并通过主观努力作出最低成本控制。 1.2 全面成本管理原则 全面成本管理即全员、全过程的管理，在传统的项目管理过程中，有时存在“三重三轻”问题，即重前期的成本计算分析，轻过程管理中成本影响因素的跟踪管理；重施工成本的计算分析，轻采购成本和质量成本带来的负效益；重财务管理，轻群众性的日常管理。因此为确保有效地降低施工成本，必须实行全面成本管理。 1.3 成本责任制原则 成本责任制最主要的目标是每一个层次的责任成本分降到各个层次上，使各层要承担责任，并与奖惩结合起来，激励大家重视成本管理。 1.4 成本管理制度化原则 采取行政措施和经济手段，按照国家和行业法规，对工程造价管理的规章制度进行规定，这样有规则可探讨地进行成本管理。 2 公路工程施工项目成本管理中存在的问题 2.1 成本控制体系不完善 施工单位没有根据公路桥梁施工需要建立完善的成本控制体系，对成本管理部门和管理工作人员的职责和权限没有明确，影响他们之间的合作，也制约成本控制水平的提高。 2.2 材料成本控制被忽视 公路桥梁施工中，材料成本占据最大比例，可以达到施工成本的55%～75%。因此，加强材料成本控制对提高整个工程成本管理水平具有重要意义。但一些施工单位忽视材料采购成本控制，不仅增加施工单位成本，还导致大量资源出现浪费现象，影响公路桥梁工程建设效益提高。 2.3 成本考核工作不到位 考核制度不完善，考核工作人员配备不足，对项目施工过程和竣工阶段的考核工作没有严格落实到位。难以及时发现成本控制存在的不足，也不利于采取相应的改进和完善对策，影响公路桥梁施工成本控制水平的提高。 3 加强公路工程施工项目成本管理的措施 3.1 制定有关公路工程成本控制的规范化、标准化制度 公路工程造价控制系统标准化的发展，也可以有效地提高当下公路项目成本管理服务人员的意识和专业知识。此外，公路工程造价控制系统更应规范化，这样一来可以有效地降低不明确的工程报价的可能性，对不明确的价格或虚报工程量、建材不清楚其价值等一系列缺失的问题都得到扼止，并对建设单位制定科学合理的成本数据提供了有力的引据。 3.2 贯切落实好公路工程工程量的计算工作 工程量的计算工作需求工作人员要深入地分析与研究当前工程的施工图纸，并且按照实际施工顺序与环节来科学有效地落实好各环节的工程量计算任务。所以参建单位在实施该阶段任务时务必要关注与留意以下两方面：首先要认真了解、研究公路工程的设计图纸与施工方案，借助有关的施工方案与设计图纸能够更准确地找出相对应的构件尺寸、工程量计算模式，进而为负责当前工程成本控制人员提供具体有效的指导根据，从而有利于他们能够在最短的时间内编制出最合理的工程造价成本。再者是严格遵循公路工程成本控制准则，公路工程造价管理的工作人员唯有清晰了解与掌握工程造价成本的计算原则，方可以准确有效地实施各阶段工作，方可以科学恰当地运用工程投资资金，同时国家与地方的相关部门应当通过统一的准则来约束每位管理人员的行为，避免虚高造价的现象。 3.3 严格规定工程变更程序 为了更有效、更直接地减少工程变更，就应当着重强调施工现场的地质勘查与施工设计工作，开展具体、有效的资料搜集工作，针对当前的公路工程施工项目进行有针对性的现场勘查任务，从而进一步增强参建单位自身的工程设计能力，尽可能减少工程变更的发生。再者，公路工程变更签证单务必要得到建设单位、监理单位与施工单位的三方签订认同后，方能具备一定的运用效力，若三方中其中一方表示不认同，则不能将此次工程变更纳入到最终的工程决算当中。 3.4 施工阶段 3.4.1 人工费的控制 人工成本占项目总成本的比例为10%左右，由此可见人工费也是项目成本控制的重要一环，第一，针对项目的实际工程量多少，高效地调配技能工人，规范每一步的松紧度；同时确定单项工程定额，加强用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，实现定额管理，从而达到降低工日消耗，控制工程成本核算的目的。 3.4.2 材料费的控制 建材的支出费作部分占项目总成本的比例较大，约在65%，其包括材料用量和材料价格的控制。根据项目预算、预算定额及市场价格水平，对各种材料的最高采购价格上限，进行大量的材料招标，通过“比价”降下购入价，或直接从生产商中直接进货，减少多个环节，节约材料差异化价格；要充分利用市场供求关系，采取淡季采购补充旺季不足，杜绝旺季材料单价上升增加成本，或旺季材料供应不足制约施工顺利开展等现象发生；要加强周转材料和小型机具管理，延长周转次数等，减少库存积压，以免造成损失。材料的控制要从量下手，坚持按规定的材料消耗量与内部定额的限制进行配料。 3.4.3 机械使用费的控制 机械用费可计算出施工项目的需求情况来定，通过组织计划制定合理的施工章法、维护与保养，提高机械设备的利用率和完好率。在施工中，调配好工序间机械设备使用的衔接，最大限度的发挥机械设备的效能和作用。加强自有设备管理，注重日常维修保养，机械设备配件严格执行以旧换新，杜绝跑冒滴漏。加强日常器械燃油开支，为所有内部单一机械设备控制燃油消耗。对租用设备设动态管理，即注意研究机械设备的状态和损耗量，尽可能充分发挥其最大容量，提高机械利用率，最大限度地减少租用设备的成本。任何机械设备一旦施工不再需要，应及时退还，避免机械闲置造成浪费，从而达到盘活资源、降低成本、提高效益的目的。 4 结论 综上所述，路面工程的合同成本管理是建立在企业工程施工发展经济效益上的。做好节点工期的考核，从而保证进度控制工作能够顺利进行，提升控制的效果，达到项目的工期、成本可控、项目可控。 参考文献 [1]段永红.谈对桥梁工程施工成本控制的几点看法[J].山西建筑，2013（12）：216.

施工项目成本管理方案分析模板

施工项目成本管理方案分析模板 施工项目成本管理

摘要:一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间,关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心,可见,成本管理是企业施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响到企业取得利润的多少,因此,为了降低工程成本,提高施工企业的赢利水平,实现企业目标利润,创造良好的经济效益,则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此,本文对项目实施过程中所发生的的成本费用,从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发,利用目标成本管理方法～PDCA原理,寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法,并从中找出降低成本增大效益的途径。 关键词:施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理 1 前言 近年来,世界经济的发展变化呈现出两大趋势,一是全球化,二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈,给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下,中国的经济体制迅速出现了根本性改革,即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济,而且随着市场经济的深入发展,中国于末加入WTO世界贸易组织,加速了中国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国的经济支柱产业之一,随着经济体制的改革,现代化的企业管理体制的改革也不断深入,特别是项目法施工管理模

式的推行,为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说,当前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题,造成项目高成本、低效益的不良局面。 本文针对施工项目成本的全过程管理,就项目成本管理的方法提出了相应的对策。 2 施工项目成本概述 2.1成本的含义 成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它能够用货币单位加以衡量,而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本,具体包括所消耗的主要材料,结构件及其它材料,调转材料的摊销费,施工机械的台班或租赁费,施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如:材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。 施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,是以项目为单位工程作为成本核算对象,在施工项目管理中,最终的目的是要使施工项目

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 针对当前建筑工程的现状，探讨建筑工程项目成本管理与控制。对项目成本管理的费用进行预测、计划、核算和分析，提高经济效益。 标签：建筑工程；成本管理；投资控制；曲线 长期以来如何合理有效地控制工程造价，一直是我们关注的问题。结合自身所经历的一些工程项目管理实际，我将从以下5个方面肤浅的谈一谈对建筑工程成本控制的认识与理解。 1、建筑工程项目费用的预测与计划 在建筑工程项目开工之前，确定建筑工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的阶段。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，制定好该项目的成本计划。 2、建筑工程成本管理直接费用的控制与核算 2.1人工费控制 抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到： （1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。 （2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。 2.2材料费的控制 材料费的控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 （1）材料用量控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理，计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体如下：①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。②计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检