闭环式管理

闭环式管理：从战略到运营

[哈佛商业评论]

在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战

略）。

第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。

第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。

第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。

第五阶段：检验和调整战略，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。返回首页

闭环管理工作办法

闭环管理工作办法集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

闭环工作程序为中心工作有序开展，加强执行力，切实完成公司、中心下达的各项工作任务，闭环管理，特制定本制度。 一、工作布置： 1、遵循逐级安排的原则，责任到人。 2、一般工作电话通知，重要工作填写任务单（），并录入论坛。 3、工作任务下达必须是具体的、可度量的、可达成的、注重效果的、有时间要求的。 4、工作安排简明扼要，工作内容、要求应详尽，完成时间应明确。 5、按照工作的重要性和紧迫性分为四级：一般、重要、紧急、非常重要、非常紧急。优先安排非常重要、紧急的工作。 6、各车间、科室负责本车间、科室的重点工作的分解、责任落实、组织实施、监控和汇报等。 二、工作落实、跟进： 1、各车间、科室必须树立强烈的责任心，高度重视抓好工作执行情况的跟进、协调、指导和反馈等基础工作，建立高效的组织执行力。 2、车间、科室将工作落实到人，并对责任人进行指导，督促其按要求完成任务。 3、责任人必须不折不扣高质高效完成任务。 4、工作执行中要及时沟通，有困难及时汇报，确保按要求保质保量完成；若困难无法解决的，应及时做好总结，并提请部门解决。 5、车间、科室对工作执行情况进行监督检查，并在每周工作例会上通报重点工作执行情况。

三、工作闭环 1、工作闭环程序按照由下至上的方式，逐级闭环。 2、各级人员跟据掌握的信息、对工作的不同要求，逐级审核，表明态度。 3、根据工作的开展情况，阶段性的进行小结，工作定义为三个状态，即完结、继续开展、等待时机完成。 4、工作完结应立即提出申请，进入闭环程序，逐级同意后，可结案。 5、工作需等待时机完成的，应注明目前结题欠缺的条件。 6、工作继续开展的，应提供详细的工作计划，确定工作完成时间。 7、中心历史记事闭环工作程序，通过论坛回复方式，逐级审核。 四、考核 所有考核以工作任务单为依据，结合工作实际情况给予考评，考评结果纳入部门绩效考核。 1、工作未及时安排的，绩效考核少得2分；工作安排不清楚，时间要求不明确的，绩效考核少得1分。 2、重点工作未在周例会上汇报的，绩效考核少得1分；工作未按时完成的，绩效考核少得2分；未能完成的，绩效考核少得4分。 3、工作完成质量差评的，绩效考核少得2分。 五、附则 1、本办法自下发之日起生效。 2、本办法由中心负责解释。 附件1、技术中心工作任务单

管理学

1.简述管理者的三种职能，并阐述这几种职能的含义。 （1）技术技能：技术技能是指从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力. （2）人际技能：人际技能是指与组织的内外部、上下层的部门、单位和人员打交道的能力，或称为人际沟通和人际交往能力。 （3）概念技能：概念技能是指对事物的整体和相关关系进行分析、判断、抽象和概括的能力。 2.简述计划工作的步骤 （1）机会分析：计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。 （2）确定目标：通过机会分析，管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略形成了初步判断，依次确定出组织的阶段目标和长远目标。 （3）预测计划实施环境：为了实现组织目标，使所制定的计划切实可行，必须准确地预测出实施计划时的环境和资源状况。 （4）提出可行方案：围绕组织目标，应尽可能多地提出各种实施方案，充分发扬民主精神，吸取各级管理者、专家、技术人员、基层员工代表参与方案的制订。 （5）评级备选方案：当提出各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行比较，这是选择方案的前提。 （6）选定方案：依据方案评价的结果从若干中选择一个或者几个优化方案。 （7）拟定支持计划：选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使其具有更强的针对性和可操作性，还需制定一系列的支持计划，他们是总体计划的子计划。 （8）预算：将计划数字化，是计划的资源、任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权力与责任。 3.滚动计划法的基本原理 根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使 短期计划和中期计划有机的结合起来。 4.网络计划法的基本思想 将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以最快的速度完成整个项目。 5.什么是学习型组织？简述建立学习型组织的“五项修炼”。 学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。 五项修炼：自我超越：是指充分挖掘自身潜能，努力获取新知识，全身心工作，最大限度自我实现的过程。 改进心智模式：是指在人的成长过程中，伴随着与周围世界的接触而在内心形成的处事模式。 勾画共同的远景蓝图：是组织成员树立共同远大理想和宏伟目标的过程。 团体学习：是培养团体成员互相配合、整体搭配、共同实现目标能力的过程。 系统思考：是五项修炼的核心，他可以使组织成员以系统的观点看待组织的生存和发展。 6.企业再造的含义 是指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个企业都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型企业组织的创新过程。 7.解释公平理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。 8.阐述强化理论的主要内容 强化理论认为，人的行为只是对外部环境刺激所作出的反应，该理论着重研究人的内在或外

闭环式管理实施方案

附件： 毕拉河林业局党建工作闭环管理体系实施方案 为强化林业局党建工作管理，增强党组织凝聚力、创造力，规范党建工作流程，推动党建工作顺利高效开展，提升各级党组织向心力，促进党建工作提档次、上水平，林业局党委研究决定，特制定本方案。 一、指导思想 高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，密切结合林业局经济转型崛起的方针政策，坚持“围绕经济抓党建、抓好党建促经济”的原则，紧扣中心、服务大局，不断提高林业局各级党组织和党员队伍的创造力、凝聚力和战斗力，为推动林业局科学发展提供有力保证。 二、具体内容 根据2012年党建“111510”工作中“构建一个体系”的目标，把企业管理体系PDCA（计划—实施—检查—改进）模式应用于党建工作，使各项工作有目标、有计划、有检查、有追究，对查出的问题认真分析原因，制定纠正措施加以改进，形成目标定位—计划安排—实施推进—检查考核—问责追究—改进提高的党建工作闭环管理运行体系。 三、工作措施

（一）事前有计划 在党建工作“闭环”管理体系中，首先在党建各项管理工作中要做到事事有计划、事事有安排。突出表现在工作前要明确工作目标，了解工作方向，清晰工作思路，掌握工作流程，实施前的准备工作既要简洁又要高效；党群各部门在“年计划”具体量化全年工作内容的基础上，要建立起“月安排”，把各项工作的开展更加明确，尤其是要把人和事并列起来，把事量化到人，把人定位到事，让党员干部职工在工作中思路清晰，用“年计划”统领“月安排”，用“月安排”反馈“年计划”，结合季度督查贯穿始终，做到工作流程程序化，管理精细化。 （二）事中有实施 各单位在开展具体工作中，要根据事前安排，有条不紊的开展工作，根据事前部署，逐步的进行并完成好各阶段任务；实施过程中，要做好工作记录，留存工作图片，注明工作中存在的不足和需改进的事项，建立“周点评”，每周评价工作开展效果，确实把工作中的人与事备注清楚，以备事后检查。通过召开“季例会”，进行阶段性检查和总结，为各单位、各部门提供交流平台，定期评价人和事的优缺点，并详细记录，以备检查。 （三）事后要检查 工作结束后要按照计划安排进行检查。检查工作的完成

闭环管理工作办法

闭环工作程序 为中心工作有序开展，加强执行力，切实完成公司、中心下达的各项工作任务，闭环管理，特制定本制度。 一、工作布置： 1、遵循逐级安排的原则，责任到人。 2、一般工作电话通知，重要工作填写任务单（附件1），并录入论坛。 3、工作任务下达必须是具体的、可度量的、可达成的、注重效果的、有时间要求的。 4、工作安排简明扼要，工作内容、要求应详尽，完成时间应明确。 5、按照工作的重要性和紧迫性分为四级：一般、重要、紧急、非常重要、非常紧急。优先安排非常重要、紧急的工作。 6、各车间、科室负责本车间、科室的重点工作的分解、责任落实、组织实施、监控和汇报等。 二、工作落实、跟进： 1、各车间、科室必须树立强烈的责任心，高度重视抓好工作执行情况的跟进、协调、指导和反馈等基础工作，建立高效的组织执行力。 2、车间、科室将工作落实到人，并对责任人进行指导，督促其

按要求完成任务。 3、责任人必须不折不扣高质高效完成任务。 4、工作执行中要及时沟通，有困难及时汇报，确保按要求保质保量完成；若困难无法解决的，应及时做好总结，并提请部门解决。 5、车间、科室对工作执行情况进行监督检查，并在每周工作例会上通报重点工作执行情况。 三、工作闭环 1、工作闭环程序按照由下至上的方式，逐级闭环。 2、各级人员跟据掌握的信息、对工作的不同要求，逐级审核，表明态度。 3、根据工作的开展情况，阶段性的进行小结，工作定义为三个状态，即完结、继续开展、等待时机完成。 4、工作完结应立即提出申请，进入闭环程序，逐级同意后，可结案。 5、工作需等待时机完成的，应注明目前结题欠缺的条件。 6、工作继续开展的，应提供详细的工作计划，确定工作完成时间。 7、中心历史记事闭环工作程序，通过论坛回复方式，逐级审核。 四、考核 所有考核以工作任务单为依据，结合工作实际情况给予考评，考评结果纳入部门绩效考核。 1、工作未及时安排的，绩效考核少得2分；工作安排不清楚，

电网调度运行管理系统---泰豪OMS

精心整理 电网调度运行管理系统---泰豪OMS (一)?概述 ???电力作为国民经济的基础，保障电网安全是电网公司的首要任务，电网的安全稳定运行关系着人民生活、经济发展，也关系着国家安全和社会稳定。我国各级调度机构是电网运行的控制指挥中心，是电网安全稳定运行的关键环节。 ???同步交??? (二)????泰豪

???泰豪 1. 2. 3. ???泰豪 泰豪OMS

(三)? ???实现 制定调 1. ??? 础上的分级操作管理系统。上级调度对下级调度行使着指挥和监督职能，同时上下级调度之间又存在操作上的协调关系。在遵循统一调度原则的基础上，对“全网调度计划（运行方式）的编制和执行、全网的运行操作和事故处理、全网的调峰、调频和调压、协调和规定全网的继电保护与安全自动装置及调度自动化和通信系统的运行、协调水电厂水库的合理运用”等业务的统一组织、指挥、协调提供了科学的决策依据和有力的支撑。 2.促进调度机构由经验型调度向定性、定量的分析型精细化调度转变；

???通过对电网运行控制类、调度计划类、统计分析类等指标的分析和评价，形成了对电网控制精确性和运行方式安排科学合理性的闭环反馈机制，实现了对电网运行精细化管理，确保电网安全稳定运行。另外，强化了基础管理，完备了调度生产设备信息（尤其是二次设备信息），通过对设备的分析，能够找出影响设备稳定运行的潜在因素。同时，泰豪OMS还能够挖掘EMS、WAMS系统采集的海量数据，通过泰豪OMS平台，建立了电网运行状态监视、分析和预警系统，电网运行故障技术分析、安全隐患排查、事故处置评估等流程化、制度化体系，有力支撑了调度机构安全监督全过程管理、闭环控制机制，提高了驾驭大电网的能力。 3. ???泰豪 ? 4.建立了纵向贯通、横向集成的调度生产一体化业务管理体系 ???泰豪OMS建立了纵向贯通、横向集成的一体化业务流程，实现了各专业管理工作的固化流程。加强了对调度计划流程、设备检修流程、新设备投产流程、继电保护整定流程等调度生产流程的优化和完善，实现了基于流程的科学、高效的纠错机制。

闭环管理工作办法

闭环管理工作办法公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

闭环工作程序 为中心工作有序开展，加强执行力，切实完成公司、中心下达的各项工作任务，闭环管理，特制定本制度。 一、工作布置： 1、遵循逐级安排的原则，责任到人。 2、一般工作电话通知，重要工作填写任务单（附件1），并录入论坛。 3、工作任务下达必须是具体的、可度量的、可达成的、注重效果的、有时间要求的。 4、工作安排简明扼要，工作内容、要求应详尽，完成时间应明确。 5、按照工作的重要性和紧迫性分为四级：一般、重要、紧急、非常重要、非常紧急。优先安排非常重要、紧急的工作。 6、各车间、科室负责本车间、科室的重点工作的分解、责任落实、组织实施、监控和汇报等。 二、工作落实、跟进： 1、各车间、科室必须树立强烈的责任心，高度重视抓好工作执行情况的跟进、协调、指导和反馈等基础工作，建立高效的组织执行力。 2、车间、科室将工作落实到人，并对责任人进行指导，督促其按要求完成任务。 3、责任人必须不折不扣高质高效完成任务。

4、工作执行中要及时沟通，有困难及时汇报，确保按要求保质保量完成；若困难无法解决的，应及时做好总结，并提请部门解决。 5、车间、科室对工作执行情况进行监督检查，并在每周工作例会上通报重点工作执行情况。 三、工作闭环 1、工作闭环程序按照由下至上的方式，逐级闭环。 2、各级人员跟据掌握的信息、对工作的不同要求，逐级审核，表明态度。 3、根据工作的开展情况，阶段性的进行小结，工作定义为三个状态，即完结、继续开展、等待时机完成。 4、工作完结应立即提出申请，进入闭环程序，逐级同意后，可结案。 5、工作需等待时机完成的，应注明目前结题欠缺的条件。 6、工作继续开展的，应提供详细的工作计划，确定工作完成时间。 7、中心历史记事闭环工作程序，通过论坛回复方式，逐级审核。 四、考核 所有考核以工作任务单为依据，结合工作实际情况给予考评，考评结果纳入部门绩效考核。 1、工作未及时安排的，绩效考核少得2分；工作安排不清楚，时间要求不明确的，绩效考核少得1分。 2、重点工作未在周例会上汇报的，绩效考核少得1分；工作未按时完成的，绩效考核少得2分；未能完成的，绩效考核少得4分。

管理反馈原则

管理反馈原则：现代管理要求配置精通专业的管理反馈人员，建立完备的反馈机构，保持畅通的管理反馈信息通道。 管理反馈的具体形态： 1.依据其对管理系统运动状态的影响，可分为正反馈和负反馈。 正反馈：如果给定信息同真实信息之间的差异具有发散性，即加剧了管理系统正在进行的运动，并促使其趋于稳定的状态，或者破坏其稳定状态，这种情形称为正反馈。 负反馈：如果给定信息同真实信息之间的差异具有收敛性，即倾向于阻止管理系统正在偏离目标的运动，并促使其趋于稳定状态，这种情形叫做负反馈。 2.依据其对管理系统效用的有无，可分为有效反馈和非有效反馈。 有效反馈：有利于管理系统的及其内部诸要素的功能和目标，可以帮助其获得某种明显效益的那些反馈活动。 非有效反馈：对管理系统无效甚至有害的反馈活动。 3.依据其同管理系统整体目标的关系，可以分为简单的反馈、程序 反馈、追踪反馈、最优化反馈等。 简单反馈：如果管理系统整体目标是一个常量，那么对其后果的反馈就属于简单反馈。简单反馈主要适用于小系统的信息传递和控制。 程序反馈：如果管理系统整体目标是一个随时间变化而作常态变化的函数，那么对其活动后果的反馈就属于程序反馈。程序反馈是管理系统程序控制的重要环节和手段。 管理系统如何才能获得真实有效的反馈信息？ 首先，建立健全管理系统的信息反馈机构。 其次，要使管理信息及时、准确、有效地反馈回来。这就要求 1.要有灵敏的感受器 2.要具备畅通无阻的信息输入渠道 3.要具备高效能的比较器或综合分析系统。 4.要有强有力的效应器。

反馈原理指什么 管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反馈问题。反馈是控制论的一个极其重要的概念。反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果……反馈在原因和结果之间架起了桥梁。 这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一个共同的功能目的，所以反馈又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远不断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏、准确和有力的反馈。这就是现代管理的反馈原理。 [编辑] 反馈原理的分类 反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减少。反馈的最终目的就是要求对客观变化做出应有的反应。在运用反馈方法对管理系统进行控制时，情况是多种多样的。 如果系统所给的目标是一个常量，这样的控制叫“简单控制”；系统所给的目标是一个随时间而变的函数，那么，这样的控制称为“程序控制”；系统给的目标是一个随其他变量而变的函数，这样的控制称为“跟踪控制”；如果系统给的目标是达到某一函数的极值，这样的控制就是“最佳控制”。在现代化管理中，均运用反馈原理，从而显著改善企业管理系统的功能，提高企业效率，增强企业内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进企业良性循环。 [编辑] 理论提出的背景 自1978年中国改革开放以来，国有企业的改革探索，从理论到实践，有关各界做了大量工作，改革取得了很大进展。人们的思想观念、经济体制、经营机制、管理制度等发生了深刻的变化。国家确定国有企业改革的方向是建立现代企业制度，推进企业公司化改造，股份制改造和企业集团建设，强调搞好国有企业要贯彻“三改一加强”。 党的十五大把深化国有企业改革确定为全党重要而艰巨的任务，号召“要坚定信心，勇于探索，大胆实践，力争到二十世纪末大多数国有大中型骨干企业初

审计问题整改闭环管理制度

公司审计闭环管理制度 一、目的 为了促进审计发现问题及提出的建议及时整改落实，提升管理执行力和执行效率，问题整改工作规范化、程序化，结合公司的闭环管理制度，建立从问题发现到整改、从立项到销项的全过程的管理闭环。二、适用范围 各中心、区域、部门管理及以上人员。 三、审计问题整改闭环管理系统 所有针对审计中发现问题提出的审计建议，业务部分接受以后，或者未接受但提出了变通形式的整改计划并与审计部门达成一致之后，纳入问题整改闭环管理机制，被审计部门将整改计划量化为行动目标。闭环管理主要包含: 问题发现（立项）→责任确定→整改实施→整改验收→评价考核（销项） 四、职责与分工 整改部门及责任人，审计问题相关业务部门（职能部门）经理为整改落实第一责任人，审计问题与某中心相关，需有中心总监界定整改落实责任人的，中心总监作为第一责任人，审计问题与两个以上中心相关的，按审计部门建议的中心或部门作为第一责任人。 督办部门，公司监察中心监察部。 验收部门，公司监察中心审计部。 整改任务、完成时间，由整改部门责任人在《落实审计建议计划表》中提报，并与审计部门达成一致。 验收标准，根据审计整改建议确定。 五、闭环管理程序、 1、问题立项。 审计部门在正式发布的内部审计报告或管理建议书中，确认的、并针对性地提出审计整改建议的问题，报告或建议书发布日，作为问题立

项时间。 2、责任确定。 被审计部门或人员，须在问题立项后7日内，提交《落实审计建议计划表》，以文字形式反馈整改计划，或者提交不能按审计建议整改的原因以及变通形式的改进计划；发送至公司审计部门，审计人员就书面反馈的合理性进行评价，通过审计部门评价的整改计划，由审计部发监察部正式备案，作为被审计部门或人员的责任确定承诺。未通过审计部门评价的整改计划，需在3日内重新提交。 3、整改实施。 整改计划须按计划表中对应的开始时间及完成时间，列入整改部门相关责任人的对应月份工作目标，分解量化为数据性指标，指标权重不得低于5%，确保按计划落实。 4、整改验收。 问题整改完毕，由责任部门或人员提出验收申请，审计部门组织验收，责任部门应提交整改证据。验收通过后，审计部门将证据归档并登记审计台账，整改计划期内未通过验收的，追究相关人员责任，并作为新的问题重新立项进行整改。如遇不可抗力等特殊情况需延期整改的，或因经营情况变化，整改计划应作出调整的，由整改责任人提出申请，经中心总监书面审批，报审计部备案。 5、评价考核。 整改计划完成时间对应月份，整改责任人关于计划落实情况的考核数据，由审计部提报。 审计问题整改完成率，作为相关部门经理、中心总监的年度考核数据，由审计部门提报。 五、闭环管理规范要求 在《落实审计建议计划表》填写的整改措施，须符合SMART原则（具体的、可以衡量的、和目标是相关的、可达成的、有明确时间限制的） 六、闭环管理工作的执行纪律

闭环管理

谈谈闭环管理 我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。时常主管在问，下属也在问。这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。 P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。 电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。 第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。 第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。 第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。

在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。 一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。 ●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类： 一类是重要急切的二类是重要不急切的三类是不重要急切的四类是不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。 二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。要解决“谁”及“如何做”的问题。

IT服务管理系统设计方案

XXX 信息资产管理系统 设 计 方 案 2011年9月

目录 一项目设计概述.................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1项目现状及需求分析 ................................................................... 错误！未定义书签。 1.2项目目标 ....................................................................................... 错误！未定义书签。 1.3系统功能设计 ............................................................................... 错误！未定义书签。 1.3.1服务台 .................................................................................... 错误！未定义书签。 1.3.2事件管理 ................................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.3请求管理 ................................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.4变更管理 ................................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.5服务级别管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.6计划任务管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.7ISO文件管理 ......................................................................... 错误！未定义书签。 1.3.8服务质量管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.9智能报表 ................................................................................ 错误！未定义书签。二解决方案............................................................................................ 错误！未定义书签。 2.1信息资产与运维管理系统概述 ................................................... 错误！未定义书签。 2.1.1系统架构 ................................................................................ 错误！未定义书签。 2.1.2用户访问要求 ........................................................................ 错误！未定义书签。 2.1.3系统特点 ................................................................................ 错误！未定义书签。 2.2系统功能 ....................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2.1服务台 .................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2.2事件管理 ................................................................................ 错误！未定义书签。 2.2.3变更和发布管理 .................................................................... 错误！未定义书签。 2.2.4服务级别管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 2.2.5资产管理................................................................................ 错误！未定义书签。 2.2.6计划任务管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 2.2.7ISO文件管理 ......................................................................... 错误！未定义书签。 2.2.8智能报表 ................................................................................ 错误！未定义书签。 2.2.9组织机构管理 ........................................................................ 错误！未定义书签。 2.3系统实施服务 ............................................................................... 错误！未定义书签。三配置及报价........................................................................................ 错误！未定义书签。 1.系统功能配置 ...................................................................................... 错误！未定义书签。 2.系统报价详见报价表 .......................................................................... 错误！未定义书签。

闭环管理

浅谈闭环管理 我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。时常主管在问，下属也在问。这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。 P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。 电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。 第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。 第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。 第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。

在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。 一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。 ●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类： 一类是重要急切的二类是重要不急切的 三类是不重要急切的四类是不重要不急切的 管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。 二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。要解决“谁”及“如何做”的问题。 ●管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。 ●执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。沟通可以起到和部属互动的效果。有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。以共同面对要进行的工作。 ●担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理者充分达成一致，即什么时间?什么地方？什么资源？谁来做？什么目标？如何做？管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。 ●实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作： 一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大 三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小

安全隐患排查整改闭环管理规定通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD462 安全隐患排查整改闭环管理规定通用 版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

安全隐患排查整改闭环管理规定通 用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 第一条为进一步完善隐患排查整改闭环管理机制，落实隐患排查治理职责，及时发现和消除事故隐患，规范隐患的排查、登记、整治、监督、销号全过程管理，不留空档，确保隐患整治落实到位，有效遏制事故的发生。根据上级安全管理相关制度，结合本局实际，秉着简单易行、便于操作的原则，制定本规定。 第二条本规定所称安全事故隐患（以下简称事故隐患），是指各生产单位在生产经营过程中，违反安全生产法律、法规、标准、规程和制度的规定，或存在可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。 第三条事故隐患按危害程度分为二级：一般事故隐患和重大事故隐患。一般事故隐患，是指危害程度和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。重大事故隐患，是指危害程度和整改难度较大，应当全部或者局部停产，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或因外部

自组织原理

自组织原理结课论文 摘要：一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。例如，人类社会比动物界自组织能力强，人类社会比动物界的功能就高级多了。 关键词：八个自组织原理 正文： （一）涌现原理：所谓涌现原理，通常是指多个要素组成系统后，出现了系统组成前单个要素所不具有的性质，这个性质并不存在于任何单个要素当中，而是系统在低层次构成高层次时才表现出来，所以人们形象地称其为“涌现”。系统功能之所以往往表现为“整体大于部分之和”，就是因为系统涌现了新质的缘故，其中“大于部分”就是涌现的新质。系统的这种涌现性是系统的适应性主体之间非线性相互作用的结果。 涌现是一种从低层次到高层次的过渡，是在微观主体进化的基础上，宏观系统在性能和机构上的突变,在这一过程中从旧质中可以产生新质。 “系统科学中，有一条很重要的原理，就是系统结构和系统环境以及它们之间关联关系，决定了系统整体性和功能。也就是说，系统整体性与功能是内部系统结构与外部系统环境综合集成的结果，也就是复杂性研究中所说的涌现(E-mergence)。”涌现过程是新的功能和结构产生的过程，是新质产生的过程，而这一过程是活的主体相互作用的产物。自下而上式、自发性，涌现性是自组织必备的和重要特征。 （二）非线性原理：所有已知系统，当输入足够大时，都是非线性的。因此，非线性系统远比线性系统多得多，客观世界本来就是非线性的，线性只是一种近似。对于一个非线性系统，哪怕一个小扰动，象初始条件的一个微小改变，都可能造成系统在往后时刻行为的巨大差异。合作与竞争是系统产生自组织的动力，合作

电网调度运行管理系统泰豪OMS

电网调度运行管理系统---泰豪OMS (一)概述 电力作为国民经济的基础，保障电网安全是电网公司的首要任务，电网的安全稳定运行关系着人民生活、经济发展，也关系着国家安全和社会稳定。我国各级调度机构是电网运行的控制指挥中心，是电网安全稳定运行的关键环节。 近年来，国家电网规模越来越大、网架结构越来越复杂，电网安全稳定运行的客观环境正在发生巨变：电网负荷快速增长，大区电网互联已经形成；随着特高压电网的不断推进，“三华”同步交流特大电网即将建成；电力系统运行体制正在发生深刻变化，厂网分开、“三公”调度、节能减排与节能发电调度、坚强智能化电网、电力市场建设的不断推进等对电网安全稳定、经济运行的影响日益显现，对电网调度及其管理工作提出了新的挑战。 因此，泰豪软件公司依据国家电网公司“十一五”电网调度系统建设发展规划，针对我国电网调度机构加强调度能力建设，全面提升调度系统驾驭大电网的能力、实现资源优化配置，提高电网调度运行管理水平的需要而研发了一套“泰豪---电网调度运行管理系统（以下简称泰豪OMS）。 (二)产品功能 泰豪OMS是调度机构管理大区主设备系统，是日常调度生产管理的数据支撑平台和业务支撑平台，是调度中心对外提供各类功能和数据服务的窗口。泰豪OMS主要包括规范化和专业管理、精益化和指标化管理、纵向互联三个方面的内容，其功能涉及调度运行、调度计划、运行方式、继电保护、水库调度、通信与自动化、技术综合等主要专业管理子系统，具体如下所示:

泰豪OMS是以应用支撑平台为基础来研制的，以上各子系统及其功能模块是按照以下设计思路来实现的： 1.以设备为基础。调度生产专业业务开展都要以设备信息为基础，各专业的业务处理过程以及业务处理信息最终也要体现在设备上，通过对业务开展过程的管理实现对设备生命周期的全过程管理。 2.以计划为龙头。各项调度生产业务的开展都应该以计划为依据，由计划发起，而通过对计划执行情况的跟踪又能有效把握各项业务开展落实的情况，从而达到闭环管理的目标。 3.以任务为主线。通过工作任务将业务开展串连起来，特别是跨专业的协同工作，通过工作任务的流程化，实现各项业务开展情况的有效监控。 泰豪OMS主要在管理信息大区（二次安全防护系统安全III区）运行，同时需要采集生产控制区各专业系统的电网实时数据，建立电网实时数据库、历史数据库和OMS各专业数据库，以保障调度业务的日常管理和正常运行，且以电网调度三项分析制度为依据，结合综合查询系统实现电网调度分析、预警以及数据、业务查询等，为电网调度的统一指挥与科学决策提供有力的支撑。泰豪OMS系统与生产控制大区及其相关系统关联结构如下图所示：

PDCA闭环管理模式

谈谈闭环管理 我们怎么了工作龙头蛇尾；我们到底怎么了工作有头无尾。时常主管在问，下属也在问。这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。如何解决呢有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。 P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。 电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。 第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。 第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。 第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。

在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。 一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。 ●计划是什么决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类： 一类是重要急切的二类是重要不急切的三类是不重要急切的四类是不重要不急切的 管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳 入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。 二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。要解决“谁”及“如何做”的问题。

闭环管理工作办法

闭环管理工作办法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

闭环工作程序为中心工作有序开展，加强执行力，切实完成公司、中心下达的各项工作任务，闭环管理，特制定本制度。 一、工作布置： 1、遵循逐级安排的原则，责任到人。 2、一般工作电话通知，重要工作填写任务单（），并录入论坛。 3、工作任务下达必须是具体的、可度量的、可达成的、注重效果的、有时间要求的。 4、工作安排简明扼要，工作内容、要求应详尽，完成时间应明确。 5、按照工作的重要性和紧迫性分为四级：一般、重要、紧急、非常重要、非常紧急。优先安排非常重要、紧急的工作。 6、各车间、科室负责本车间、科室的重点工作的分解、责任落实、组织实施、监控和汇报等。 二、工作落实、跟进： 1、各车间、科室必须树立强烈的责任心，高度重视抓好工作执行情况的跟进、协调、指导和反馈等基础工作，建立高效的组织执行力。 2、车间、科室将工作落实到人，并对责任人进行指导，督促其按要求完成任务。 3、责任人必须不折不扣高质高效完成任务。 4、工作执行中要及时沟通，有困难及时汇报，确保按要求保质保量完成；若困难无法解决的，应及时做好总结，并提请部门解决。

5、车间、科室对工作执行情况进行监督检查，并在每周工作例会上通报重点工作执行情况。 三、工作闭环 1、工作闭环程序按照由下至上的方式，逐级闭环。 2、各级人员跟据掌握的信息、对工作的不同要求，逐级审核，表明态度。 3、根据工作的开展情况，阶段性的进行小结，工作定义为三个状态，即完结、继续开展、等待时机完成。 4、工作完结应立即提出申请，进入闭环程序，逐级同意后，可结案。 5、工作需等待时机完成的，应注明目前结题欠缺的条件。 6、工作继续开展的，应提供详细的工作计划，确定工作完成时间。 7、中心历史记事闭环工作程序，通过论坛回复方式，逐级审核。 四、考核 所有考核以工作任务单为依据，结合工作实际情况给予考评，考评结果纳入部门绩效考核。 1、工作未及时安排的，绩效考核少得2分；工作安排不清楚，时间要求不明确的，绩效考核少得1分。 2、重点工作未在周例会上汇报的，绩效考核少得1分；工作未按时完成的，绩效考核少得2分；未能完成的，绩效考核少得4分。 3、工作完成质量差评的，绩效考核少得2分。 五、附则 1、本办法自下发之日起生效。 2、本办法由中心负责解释。 附件1、技术中心工作任务单