《郭台铭的执行力》
远见2003年五月号杂志
执行力大帅 统领鸿海
---王力行/刁明芳
4月18日，湿热的空气，入夜依然凝窒。刚挂上台北县长苏贞昌的电话，鸿海集团总裁郭台铭调侃自己经常当坏人，最近因为批评台北县顶埔科技园区招商马力不足，他又当了一次坏人。
挂上电话，接受《远见》杂志独家专访时，这个一手建造鸿海帝国霸业的执行长（CEO ），随身带个小闹钟，强人剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来；可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。「执行力说穿了，就是看你有没有决心，」郭台铭说。
速度加上执行力，让郭台铭征战全球各大洲，所向披靡，在短短五年内，营业额从新台币381亿元，一口气冲上了2450亿元，被美国《Business Week 》评鉴为「亚洲之星」中的最佳创业家，也连续攀登《富比士》的全球富豪之一。
很多人至今不解郭台铭何以能从三重埔小小的黑白电视机旋钮起家，做到台湾第一大民营制造业，甚至超越集成电路（IC ）教父张忠谋、笔记型计算机之王林百里？
如果说郭台铭有信仰，鸿海的信仰就是执行力；问到文化，他说，「上行下效，就是鸿海的文化。」 在他眼里，执行力是一种纪律，一种决心。回想当初打入连接器世界战场，争得与竞争对手平起平坐；咬紧牙关、土法炼钢累积专利与技术，就是决心贯彻的实证，「十年时间，让你验证你的能力……给你不一样的价值。」
在郭台铭的字典里，没有「管理」，只有「责任」。带人如带兵的他，相信拥有一支负责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。
郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级Sales ；统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。严重急性呼吸道症候群（SARS ）疫情严重，他以身作则，坚持飞回深圳龙华基地，「我要告诉大家的是，我跟大家在一起。」
在鸿海，永远是有功先赏下，有过先罚上。郭台铭认为，上面重视什么，下属就会执行什么，杀鸡儆猴有时是最有效率，最能激发出责任感的方法。
「我强调的是以身作则，主管出错罚站，我出错也到客户那里罚站，」郭台铭再次展现严以律己，亦严以待人的一贯作风。他深信「教不严、师之惰」「对自家人，才诚恳点出你的缺点。」 外界人眼中的郭台銘，是強將、是霸主；強人背後，磨難點滴在心頭，
他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背後，常有一百個辛酸」
？
外界人眼中的郭台铭，是强将、是霸主；强人背后，磨难点滴在心头，他说高希均教授不是写过一篇文章提到「一个英雄的背后，常有一百个辛酸」？
「工作如果没有时间、品质、成本的压力，就叫玩耍，」郭台铭说。
从不玩耍的郭台铭，早在三年前就开始擘画「科技的鸿海」；在他眼中，未来打的是一场「效率的战争」，大力拉高品质、降低成本，鸿海永远会有无限的空间。
美伊战争是一个执行力的示范
先不论战争的合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范。
当总统一声令下，
军人放下他们的本业，
穿著军服就上战场。
这是送死的事情耶！
你说鸿海多么有执行力，坦白说，这点我做不到。
Q：你个人非常重视执行力，请问你如何带领鸿海集团发挥执行力？
A：执行力就是纪律。这次美国对伊拉克战争，先不论其合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范、典范。就从美伊战争说起吧！
我从前常跟员工讲，美国是一个民主却散漫的国家，可是这次美伊战争我开始改观。当总统一声令下，征召的军人放下他们的本业，穿著军服就上战场。这表示美国还是个有救的国家。不管这场战争打得对不对、有没有理，这是主帅的问题，不是将军的事。身为执行任务的将军能迅速完成任务，这套执行哲学让我感受很多。这是送死的事情耶！你说我鸿海多么有执行力，坦白的说，这点我做不到。
从这次对伊拉克战争可以看出美国部队训练之精良，他们出动那么多架飞机，可以有这么少的失误率，美国航空母舰上的飞机每天起降几千架次，来回几十天，居然只有一、两架掉到海里。（编按，根据《纽约时报》4月20日的统计，美伊战争，美国飞机出动共四万一千八百五十架次，共死亡八十五人）这个在品质管理的角度来讲，品管误差（PPM）是万分之几而已，令人吃惊。
「习」比学更重要
这场高科技与执行力结合的仗，打敌人可以打得很精准，而且是从陆、海、空到外层空间的联合作战。美国倾全力出动所有新式武器去战场实验。你在计算机仿真，不如到战场实验，执行力不能没有实做，光用计算机仿真不行。譬如你要麻将打得好，当然要天天打，不能光靠人教。我常常讲「习比学重要」，习就是「practice」，「习」这个字我很喜欢，拆开来就是鸟自己飞。
另外也让我对美军作战人员的素质改观。美伊战争是场军事战争，更是场精密战争，精密战争牵涉非常多的高科技运用，需要高知识水准的人员来驾驭这些武器。我们常常把打仗的人看成是屠夫、武夫，但这次战场上拚命的是知识分子，不但有高知识水准，而且可以把这些武器驾驭得这么好，才能打一场伤亡这么少的战争。美国军队的执行力世界少有。
1989年旧金山大地震时，我人正好在那里，当时美国危机处理展现的执行力就让我印
象深刻。大地震后所有的灯光电力都停摆，所有的路灯都没有，百货公司、餐厅都一片漆黑，等于是无政府状态。我那时下班要回家，看到警察升火把在路旁，每个车辆都很有秩序地一辆接一辆，交通完全没有乱。我到餐厅吃饭，服务生点个火把给你，照样点菜、端菜，照样收钱，没有抢劫。临危不乱令人钦佩。
Q：这是不是和纪律、文化有关系？
A：对，一个纪律、一个文化。在一个环境里面，大家有共同的价值标准；文化就是大
家共同的生活方式。这个族群，大家有一个文化，而且是有纪律的文化，这点，我在伊拉克战争里面看到。不乱，在美国大地震中看到了；灯没有，什么都没有，车辆照样回家，也没有影响交通。在台湾如果大地震，红绿灯坏掉，大家就卡在那边，每个人争先恐后。我觉得美国能形成有纪律的文化，与环境、高知识水准都有关系。
美国很多电子高科技工业，很多做鞋子、传统产业的人，为什么没有执行力？因为他们放弃自己生产，外包了。但是美国部队打仗没有外包，不能说我要打仗，叫人家到回教国家来帮我打。他的部队完全是由美国自己所控制，执行力也需要有机会来表现。
走香港反而安全
Q：最近大陆SARS严重，你们在大陆的工厂怎么对抗SARS，发挥执行力？
A：最近SARS在深圳蔓延，我们立即做出因应。包了一家医院，把厂内五万多名员工
全部送去体检，台商台干当然也要体检。第二个，所有的人员，所有进出的工程人员、同事都要检查。台干全部集合，上课说明，告诉他们不必要的地方不要去。后来也帮他们做分析、戴口罩，跟他们说坐飞机都要走香港线，走香港线反而安全，你走别的线不安全。
Q：因为防范比较多？
A：他们（香港）现在已经很注意了，你走琉球线，尤其走其它两个线，我告诉你，反
而不安全。我们大家开会讨论，花时间去做应变手册。我们认为有把握控制得住，最起码让它不要进来，五万多人保持住健康。
Q：最近台北县政府招商发生的事情，让你很感慨？
A：这个我必须要讲句公道话，不能全部怪民进党，国民党政府也是一样。什么叫「公
务人员」？升迁不是跟服务有关，是跟谁的关系有关，这个很可怕。台湾的经济，现在如果选票开始跟经济指针挂钩，政治人物就会紧张；如果选票跟经济问题不挂钩，政治人物就不会紧张。这是我的看法。如果选票将来跟预算去挂钩，就是说，政治不要跟选票去挂钩，可以跟预算连在一起。发展经济，其实直接来说就是税制的分配。
我的看法，将来经济会是都会型经济（metropolitan economy），一个小时车程可以来回、
人口超过一千万，我认为这就可以形成一个经济圈。大前研一提出「经济无国论」的时代来临，北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和长江三角洲以及辽宁渤海湾，这几个大的经济区，中国内部自己的竞争比台湾还要激烈。我觉得这是朱镕基厉害的地方，他让内部竞争，加速经济发展。我在大陆投资设厂的地方没有不发达的，因为我会看那个地方的官员值不值得投资。
Q：你显然是因为人，因为相信他能把这些执行力发挥出来？
A：对，人决定一切。
Q：这些人有哪些特质，你怎么看出来的？还是直觉？
A：我不是凭直觉，是经验判断。我觉得，大陆的技术官僚都不是法律系出身，这很重
要。台湾的问题在，从总统、副总统一直到陆委会主委都是法律系，同构型太高，这是最严重的问题。今天如果这样可以拚经济的话，那我们鸿海会马上请我们公司法务长当董事长。
法律系的特质是，都跟你谈规定。我打个通俗的比喻，夫妻分工洗碗，他一定跟你讲很多规定，一、三、五我洗，二、四、六你洗，如果我加班回来累了，你先代一次，我明后天补你，如果三次不补你就打我一下屁股。可是为什么不是谁不累谁就先洗，有点弹性？我觉得执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在团队工作（teamwork），在它的执行纪律。所以说穿了，执行力就是你一心想把它做好。
谈策略一定要有决心
Q：就是决心吗？
A：天底下没有完美的办法，但总有更好的办法，你想要去做，一次不行就做两次。我常讲「成功三部曲」就是策略、决心加方法。决心是执行力不可或缺的。
策略取决于我的方向、时机、程度。像爱迪生认为「电，一定可以发光」，他的方向对；时机，他的时代，他发现可以用到线压这个工具，来让它变亮；程度，就是这个电可以让它照明、改善人类生活。
我们有「知易行难」「知难行易」，不管怎么样，这都是程度。「知易行难」「知难行易」是知的程度。
决心与方法是领袖的执行力重点，可是全世界的领袖都疏忽了。谈策略一定要有决心，我们看美国对伊拉克战争，小布什有决心，国防部长有决心。这些联合国都做不到。方法可以找，但有无决心把事做好，更是关键。
Q：能不能举个你们公司执行力的例子？
A：在很多年前（1981、1982年），那是我们从做电视机零件要转到做连接器（connecter）
的时候，我去日本调查巿场资料，就发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，是一个成长很快的巿场。所以我就决心投入。
那么我定策略，如果我要做连接器，要做最大巿场占有率，我一定要到美国去推广这个产品、去找客户。
我连续两年碰钉子，所有的客户都不相信一个亚洲来的公司可以跟比我大几十倍的公
司，像AMP去竞争，客户连试验的机会都不给我。但是我们很有决心去定出策略和方法。
在连接器的发展过程中，我认为连接器是新方向，这个行业会成长，而且是在美国的巿场。我也认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回来台湾。所以我的零组件是先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂，这样可以跟世界一流厂商用同样的零组件。如果我卖汽车零件，我不会先卖给裕隆，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。
卖给世界级的客户，是让企业竞争力提升的挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较不严，我们就无法进步。所以我们是先挑战美国的主战场，那时候美国巿场快速成长，时机也对。
我们先做个人计算机（PC）和接口设备的连接器，这个策略定了以后，我就到美国去打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很大。所以我就定了策略：AMP卖一块，我就卖六毛钱，我的成本九毛钱，是赔钱在做。可是我要告诉客户，证明我的品质技术可以信赖。这第一个阶段叫进入期。
当客人接受我以后，我的竞争对手还是卖一块，我们就卖八毛。那个阶段，我们开始损益两平。
后来对手AMP卖一块，我们也卖一块钱，因为我们的品质、交期，客户可以接受，我们也同时有非常多技术来维持和保证品质。
在品质上我们下定决心自己摸索许多技术，遇到非常多的专利诉讼、技术的瓶颈、专利的瓶颈、模具的瓶颈……。
没有花一毛钱去买技术，我们自己摸索出来、土法炼钢的技术，建立起自己的专利。尤其是专利部分，当年几乎是每个月都挨告，我们的创新就是被告出来的。
当年因为在美国要打很多官司，很贵，我就找一些会写英文状子的人在台湾写。我们有
一群全世界最便宜的专利律师，我们就是比美国人勤快又便宜。
我们的决心，让我们的技术团队、专利团队、模具和材料团队，一一发展起来。可以说边做边改、边改边做，满足客户的要求。那个时候我们也建立计算机辅助设计
（CAD/CAM）系统，建立自己的计算机设计系统。过程中，我们要有很大的决心来建立自己的能力，其间经过了无数次的失败，经历过很多专利的诉讼。
执行，要有决心
例如，我们有个客户在美国芝加哥密西根湖边，是全世界最早做笔记型计算机的公司。当初我们竞争对手交不出货，于是这家公司叫我们开发。结果发生一些材料无法适应客户在芝加哥的寒冷天气的状况。
我特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。我还记得到芝加哥的时候，特地去看了麦可乔丹（Michael Jordan），那时他刚刚成名，是1980年代，天气非常冷，零下二、三十度。
因为我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。我当时身兼业务，什么都接、什么都包，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。到工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产，再用空运寄去美国，即使赔钱，一样得让客人换货。
当我到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，我们在台湾的所有团队都是二十四小时不眠不休地接力赛。我在美国指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，满足客人的要求。
这应该是我在美国巿场开拓连接器时，所得到宝贵的执行力经验。我光有好的策略、光有好的方向，到美国去是不够的，必须要有决心。有决心就是说，客人的要求，要百分之百做到，哪怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。尽管客人当初并没有把规格告诉我们，要我们做一个零下三十度以下的试验，我们也会负责帮客户全部解决。
一个很重要的课题，是把你要去做到的一些事情，用一种方法把它执行出来，包括你要用技术去解决当前的问题，你要去解决对手在专利保护底下防范你的障碍。
那个时候台湾的模具跟欧美的模具大概有十年的差距，你必须去突破。现在我们公司塑模与冲模技术，在连接器来讲，应该跟世界是同步，我们感觉自己已站在领先地位。
在台湾，连接器的材料没有人做，材料全都进口，价格贵，又有专利，这么多的障碍要去突破。我们并不是付专利费、权利金去拿人家的技术，都是靠自己摸索来突破，并且打进到美国的主战场。
我们有很好的团队，大家遇到困难时有决心、不怕困难，一直试验。你只要给我机会，我一次不行、两次，两次不行、三次，要比对手便宜或者品质更好、服务更好。经过几年的尝试，我们从跟对手保持40％的价钱差距，到只差20％，后来是一样的价钱。
我们现在是世界名牌，当我们跟竞争对手卖一样的价钱时，我的管销成本（overhead）低、效率比他高，我就赚钱。
一个案例花了我们十年的时间，才跟我们的竞争对手平起平坐。这十年的时间，让人家注意你，注意你的交货、服务、技术品质，验证你的能力，完全可以的时候，才给你不一样的价格。车子也是一样，你没有经历二十年，你不能建立一个品牌，以前这个牌子不安全，谁敢开。
微利时代赚钱靠效率
现在微利时代，赚的是效率的钱。过去信息不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利。还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。像过去日本大商社的时代，日本贸易商就是赚情报的钱。现在信息传递非常快，这种靠讯息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司行号慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。我觉得在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力好，就要靠你有必赢的决心，面对困难，找出各种解决方法。
Q：你们的决心为什么会那么的强？遇到挫折都不会被打败？
A：我觉得台湾中小企业大部分都有这种信念，尤其一个人要做事，必须要有这种信念，
才能突破，才会有所成长。我觉得，这是台湾中小企业最宝贵的精神。所谓的执行力，最重要的就是精神、文化，以及一个人的责任感。
上行下效，就是「鸿海」的文化
经营公司重要的就是上行下效，
上面重视什么，下属就会执行什么。
如果连续发生品质问题，事业处的主管要接受罚站；
我有几次因为产品问题，到客户那边罚站。
Q：你要带一个那么多人的团队，你怎么培养一个执行的文化？怎么找到一些好的人去做这些事情？
A：我们公司事业经营部分成四类：经营层、规划管制层、执行层，还有作业层。我们经营层一定要负责他所管理的经营事业。非常清楚，营业部要数字，完全就是一种数字管理。我们把每一年要成长的机会化成数字，好让每个经营者了解他所必须要达到的经营指针。
规划管制和执行，这两个层级的人员，也都会把任务分配下去，我想这种做法每个企业大都差不多。
背责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层跟执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与（hands-on），每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，大家是以有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应该由上位者来扛。
在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。过去有段时间任何客户对品质不满意，一定要通知我，现在则是先通知上面主管。不能从下而上回报的作法，销售人员通知制造线长，制造线长通知品管经营再通知上层。我们现在要求这一定要从上到下，这是大家的工作流程。
教不严、师之惰
如果连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。公司处分从上而下，不是于品质有问题时喊，「哎，你家的东西做错了！」今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。
非常重要的一点是，你的领导、上面的主管、负责经营的人，要以身作则。真的错了，你必须最先负责任。
Q：你自己有罚过站吗？
A：我有几次因为产品问题到客户那边罚站，跟客户道歉。客户是最好的指针，客户不满意就是我们的问题。所以上次我们去你们那边自己拿书，你们的主管就该罚站（笑）。（编按：因鸿海第一批购买《执行力》三百册，自己派人来取书。）
经营公司重要的就是上行下效。上面重视什么，下属就执行什么。《三字经》讲得清楚，「教不严、
师之惰」——学生表现不好是老师的责任。学校里如果一个学生出问题，我们要罚老师，甚至校长，而不是处分学生。
我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二、由上面带领下属实际执行。第三、数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。
我在台北市没有办公厅。鸿海的董事长室大可摆在台北商圈的摩天大楼顶楼，俯看敦化南路的夜景，并且打电话到工厂敲桌子骂人。可是我跟工厂合一，因为我们是制造产业，我必须跟同仁在一起。
十年前，我没有固定办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。以连接器技术的演进为例，现在鸿海连接器冲压技术有世界前三名的水准，但十多年前刚引进技术时，常做到半夜还达不到客户要求。
为了提升技术水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作六个月，我们将冲压技术提升至国际水准。到现在我的办公室仍是随时移动。上行下效，这就是鸿海文化。我希望不只是现在如此，未来接班的人也是秉持这个精神带领企业。
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做、底下照着做，就是如此。
厂办合一培养使命感
鸿海管理的特点就是，有功先赏部属，有过先罚上级。你说我用什么管理策略，我只有这种方法。
厂办合一很重要。东芝过去是笔记型计算机制造的领导者，我曾问东芝的朋友，为什么他们笔记型计算机能做得这么好，他回答我说，因为他们的产品设计开发人员与制造人员是在同一层楼办公。因为他们接近，才能培养共同的使命感与文化。
譬如，由于SARS缘故，我担心有些同仁会想回台湾避险，上周五（4月11日）我从韩国特地飞到大陆工厂召集一千位同仁，我跟他们说，如果你们想回台湾，我马上送你们回去，竟然不到1％的同仁举手表示想回来。这种工作心态让我十分感动。我在5月
出差前，还要拨一周时间与大陆工厂同仁一起生活，鼓励他们。这样做对管理者很重要，将来你说的话才有执行力，才有影响力。
Q：在台湾企业家中，你最佩服谁的执行力？
A：要谈执行力，王永庆就是最好的执行力代表，再来的人我就不批评了。（笑）
执行力中重要的元素就是毅力，这点我绝对绝对比不上王永庆先生。你看，一个人每天跑五千公尺，持续五十年，这点我就做不到。我想我跑两个星期就放弃了。光生活习惯就让我十分佩服。他的企业能屹立不摇，靠的就是执行力。
另外我佩服的一点就是他注重流程。他花很多时间在设计窗体与流程上。他曾说过一句名言：任何一个好的科长，经手的窗体不论是请假或请款单，一定要做到六成的退回率（reject rate），因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个窗体如果能做到像进海关填写那样明确、详细，把关严格，这点执行力做好，公司竞争力马上进步。
令人佩服的流程执行力还有很多例子，像麦当劳与UPS（优比速）都是如此。UPS的快
递人员，每天走几步路、弯几次腰，在出门前都规定清清楚楚。另外美国的麦当劳，每天开店要花十五分钟，从第一分钟到第十五分钟的流程规定，巨细靡遗。
Q：鸿海的工厂开门第一件事是什么？
A：我们工厂大部分全天运作，所以没有所谓开门步骤。不过我们执行力多了一份彻底，
每个流程都很彻底。训练彻底的方法就如同古代吴起练兵，杀婉以儆效尤。文化的培养过程需要如此，更重要的是上行下效，没有侥幸。
鸿海每年几百位大学生进来，都要到基层生产线上实做两年，才能步上设计部门。唯有待过基层，你才了解他们的需要与困难，这是展现执行力必经的过程。
Q：有些人批评鸿海的管理方式趋近恐怖，你如何看待？
A：这很多都是媒体夸张。我认为其实鸿海的管理是严而不苛。我处分的步骤是，错第
一次我口头提醒，因为不教而诛是不对的。第二次我会郑重告诉他犯错，第三次再犯就一定处分。如果我第三次还不处分，往后我说的话都成为耳边风，部属不会听，所以非处分不可。我觉得媒体报导都夸张了。
Q：去年鸿海营业额跳增新台币1000亿元，当中是不是也有些特别的执行力展现？
A：凡事没有侥幸，去年鸿海的表现也不是昙花一现，而是累积十年的执行力。
去年，鸿海在没有收购任何公司情况下营业能表现优异，除了机运、更是员工打拚的结果。去年景气不好，加上自己遭逢父丧，同仁仍然努力不懈缔造佳绩，我非常感动。
微利时代，执行力更显重要。鸿海能展现执行力在几方面：品质、价钱、交货、快速反应。每位站在工作岗位上的同仁，因为他们的认真执行，让鸿海营业额快速攀升，这是全世界同仁在同一个文化价值标准上长久累积，共同努力的结果。所以去年的表现绝非找几个团队、用取巧方法一年就冲上来，而是延续十年的爆发力。
打不死的蟑螂和地瓜
鸿海自从上市后只做了一次现金增资，没有收购其它公司，股本一直维持200亿元，都
是盈余再转投资，没有一毛钱是从社会大众多要的。有人是走顺风船，鸿海绝对是打不死的蟑螂和地瓜。
有人问我鸿海股票能不能买，我说看你怎么看鸿海。你要是看长期，鸿海绝对有实力；三千年后可能鱼翅不见了，但地瓜还是很值钱，连叶子都还可以做菜呢！
Q：以你强烈的领导风格，当你不在其位时鸿海如何自处？
A：以我个人之力就能一年做2400多亿元营业额？这是不可能的事！大家以为我去年一定为了营业额而劳心，其实都误解了。事实上，我去年只花30％心思在达到营业额目标，其它70％是在准备看不到的营业额，也就是未来三到五年需要的事业与技术，
我们的脚步已经领先三年。去年由于我个人家里的事，加上景气又不好，其实心力交瘁，只给予大方向指导，所以鸿海有这样的表现很让我感动。今年我相信，如果我去度六个月的假，公司营业成长依旧。
Q：你以军队方式带领鸿海创造传奇，如果你同样以严格纪律管理研发人员是否行得通？
A：我认为所有工作要有三个压力：时间、品质与成本。有压力，才称得上是工作，不然就是玩耍。
既然工作难逃压力，就要有一套方法来管理流程，也就是纪律。制造业要纪律，我认为研发更要纪律。我常说，在我的字典里没有管理两字，只有责任。你答应的事本来就要做出来，这种责任心就是研发最重要的纪律。
我们研发的文化，就是纪律加上研发。大家都说鸿海是制造没有研发，其实我们一直都有研发，要不是研发人员，鸿海专利数哪能在台湾排名第一？我要强调的是，不是只有科学园区才是研发的模式。
有人说鸿海留不住研发人才，研发融不进鸿海文化，我认为他们不懂高科技。
Q：研发需要的是不是无形的纪律？
A：我不认为如此。研发不仅要纪律，比所有部门都更该重视纪律。研发的每个步骤、
研究的每个报告分析、研究过程找到的缺失、实验的辨证都该有纪律。有人说研发人员不能骂、不能催，我绝不同意。很多谣传说我常骂人，其实我很少骂人，我只是告诉员工哪里做错，若一再犯错才会处分。我承认我走强势领导风格，是领导风格（leadership），不是骂人。
高科技更需要重视纪律。一个人搞研究当然能随心所欲，但一群人的团队做研究，没有工作方法、没有纪律做得下去吗？我们要的是能团队合作的人才，不要天才，因为天才型的研发人员到哪家公司都令人头痛，天才就让他留在天上。
下一步走向研发，但不能忘本
模具一直是鸿海重要优势，不能忘本；
未来鸿海将是光机电整合的企业。
就是微利，我们才要跳进去做，
靠我们的效率以及纪律，
我相信制造成本一定可以给竞争对手不少压力。
Q：如何布局未来五年科技的鸿海？
A：鸿海的下一步，如同台湾的未来，就是走向研发，包括技术、材料与应用方法的研
发。将来鸿海在传统模具仍会积极投入开发，因为模具是我们一直以来重要的优势，不能忘本。因此我们在台北县投资精密仪器研究所，我认为传统模具加工到大量生产，中间还有很大的成长空间。
另外，奈米科技也是未来重要趋势。鸿海发展奈米科技也有一阵子，未来会在台北设立奈米研究所。而在精密机械，包括冲压射出的研发也会持续。这些都是把本务带向科技化。
近年我们也投资薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD）与半导体设备制造。政府正推动科技「两兆双星」计画，8吋晶圆制造我们比不过台积电、联电，但我们做半导体设备制造，我认为这是台湾科技业将来该走的方向。
另外液晶显示器（LCD）是两兆双星的重点之一。大家都说LCD现在价格兢争激烈不
能做，我则反向思考，就是微利，我们才要跳进去做，因为我们的价格绝对有竞争力。靠我们的效率以及纪律，我相信制造成本一定可以给竞争对手不少压力。「由简入奢易、由奢入简难，」我们是穷苦起家，在我看来，科技园区许多产业在降低成本改善品质上仍有许多空间，我们选择从LCD切入科技市场。
朝光机电整合的企业前进
在电子方面，我们虽然起步较晚，但逐步开始。加上LCD，鸿海未来的方向将是成为光机电整合的企业。生化科技我们不懂，我们绝不会涉猎我们不懂的领域。
Q：鸿海要进入TFT-LCD市场，但现在市场竞争者众，包括三星、LG等产能都很大，鸿海有哪些优势？
A：大家都说PC市场饱和，我们都还有钱赚。所以回头看LCD市场绝对尚未饱和，机会才开始。TFT是玻璃制程工业，跟半导体制造不同；IC愈做愈小，TFT要愈做愈大。制造规模愈大愈接近机械工业，愈做愈小愈接近物理与材料工业。做TFT需要精确地搬运、切割，我相信鸿海有把握。
我不是笨人，我们内部所有人都叫我别去做TFT，但如果市场饱和政府为何还奖励？韩国与台湾的情况不同，韩国有政府大力推动与内需市场，台湾是自由竞争。LCD为何只有三家竞争？我相信只要掌握成本与品质，优胜劣败。这也是我的挑战，绝非嘴巴讲讲就做得到，我们也花很多时间准备，这是一大挑战。厂房将在5月21日动工。
Q：LCD产业里，材料占很大比例的成本结构，鸿海这方面是否也规划自己生产彩色滤光片等材料？
A：鸿海应该会一步一步做下去。只要台湾与韩国、日本良性竞争，我觉得这个行业就能接纳我，而我也能在市场生存。我认为鸿海的执行力应该能在这行业占有一席之地。
Q：你给鸿海几年时间达成科技鸿海的目标？
A：科技不见得显现在科技产品才是科技。传统制造业也能引进科技，提升效率，例如利用雷射来切割达到精确，把制造改进得更有效率，还有利用奈米技术制造模具。
你问鸿海何时达成科技鸿海的目标，我认为永无止境。因为我们要不断超越竞争对手，别人先走两步，我就要多走三步。我们把科技加入制造的比例不断提升，这是知识经济的根本。相信在短时间内，科技比重会在我们产品中占大量。专利权的领先，是我们传统制造者转为科技制造者的证明。
Q：面对未来，你有什么隐忧或挑战？
A：我没有隐忧，只有挑战。六年后我要退休，我订的目标自己要做到，这就是我的挑战。很多人都不相信我六年后要退休，大家不相信的事我一定要做到！
Q：你怎么看自己的优缺点，如何描述自己？
A：我讲的是理、情、法。先讲理、再讲情、最后才谈法。任何人要跟我沟通，要先跟
我讲道理，而且是双方认知相同的道理。公司最高的利益就是我的道理，公司所有同仁跟我沟通也是依据此理。再讲情，万不得已才会搬出法纪。
我的缺点就是比较没有耐心。所以我开除同仁后常感到后悔，就是因为我没耐心听完对方解释。所以没有耐心是我重要的缺点，我希望将来能改善。
第二个缺点（沉思许久），我常常花很多时间在矫正同仁们的错误，而没花时间在鼓励他们的优点。这点我时常怀疑是我的优点还是缺点。也许是中西文化上的不同，我觉得这个人就是因为我爱他才说他的缺点；外人会鼓励你的优点，只有自家人才会诚恳点出你的缺点。但大部分的人还是期待鼓励，所以这方面我也不断在思考。
我第三个缺点就是直话直说。造成现在别人不愿扮的坏人都叫我去做，让我现在常当坏人，万劫不复！
逆境才是学习、成长的机会
Q：你很谦虚，都不谈自己的优点。
A：我没什么优点，唯一的优点就是「勤能补拙」。勤能补拙的原因来自于我自认为是
个负责任的人，该做到的就要努力达成。人笨没有关系，重要的是有责任、有智能的心。现在聪明人太多了，肯负责、有智能的人太少。
Q：所以你赞同成败论英雄？
A：我认为有责任心的人遇到困难，会主动去改变，就会成功。所以我的答案是：yes，但责任心才是根本。
Q：在职场上，你给现在年轻人什么建议？
A：我认为年轻人不论做任何事，要有责任心。第二，一定要学会面对困难、挫折与挑战。第三，说到就要做到。
现在很多年轻人说起话来洋洋洒洒，但做得很少。在职场上，年轻人一定要实做，到工作现场从基层做起。挑老板的时候，对你愈严厉愈凶的人你愈要跟，真的。好象有一句话，「钱多事少离家近、睡觉睡到自然醒，」如果我的孩子面对工作存这种心态，
我隔天就打断他的腿。
我觉得人生的价值就是有用。大家都听说郭老板很凶而不敢靠近，现在如果有哪个年轻人敢写信来要求帮郭老板提皮包，这种年轻人才具上进的胸襟。顺境的人生谁都会走，只是速度快慢；人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好！因为有逆境才是你真正学习的机会、成长的机会。
我这辈子都在走逆境。现在前方的路如果没有逆境，我还不过瘾！（高圣凯、江逸之、黄骏元整理）