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销售人员招聘项目实施流程表

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段）一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立（1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。（2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等）（3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集（1）现状图：落实项目具体位置及周边情况；（2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件；（3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查；（4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况；（5）信息整理、分析及建议；（6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段（1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入）（2）设计方案选择及优化（含投资估算）；（3）造价评价及财务评价；（4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得）注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。（1）项目建议书及可行性研究报告合并审批提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。办理地点：益民大厦7楼投资处

工程预结算管理方案及流程

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规范成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用范围和管理内容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。

（3）项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。（4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。（5）成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作：对施工图等进行核查后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料；同时要求各有关部门作好必要的保密工作：所有工程在招标工作完成之前，任何单位任何个人必须对施工单位保密。（6）工程预算编制的方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量；分项工程的子项如无合适定额套用，且不能换算，则应编制补充定额单价；造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并明确标注、落实调整，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程动态成本。（7）工程预算确定后，及时对目标成本进行修改，以目标成本为上限，监督各相关部门，采取有效措施控制工程造价。 2.工程结算管理（1）分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。（2）为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％时，发包单位可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格等。或者要请咨询公司审核的，报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。（3）根据工作量的难易程度，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

工程预算编制工作流程

建筑工程预算编制详细步骤 1 工程量计算、汇总 (1) 计算工程量的资料施工图纸及设计说明书、相关图集、设计变更资料、图纸答疑、会审记录等。经审定的施工组织设计或施工方案。工程施工合同、招标文件的商务条款。工程量计算规则。 (2) 工程量计算的顺序单位工程计算顺序。 1)按施工顺序计算法。按施工顺序计算法是按照工程施工顺序的先后次序来计算工程量。 2)按定额顺序计算法。按定额顺序计算工程量法就是按照计量规则中规定的分章或分部分项工程顺序来计算工程量。单个分项工程计算顺序。按照顺时针方向计算法。按“先横后竖、先上后下、先左后右”计算法。按图纸分项编号顺序计算法。 (3) 工程量计算的步骤根据工程内容和计量规则中规定的项目列出须计算工程量的分部分项工程。根据一定的计算顺序和计算规则列出计算式。根据施工图纸的要求确定有关数据代入计算式进行数值计算。对计算结果的计量单位进行调整，使之与计量规则中规定的相应分部分项工程的计量单位保持一致。 (4) 工程量计算的注意事项

1)口径一致。计算工程量必须熟悉计量规则中每个工程项目所包括的内容和范围。2 )按工程量计算规则计算。 3)列出计算式。在列计算式时，必须部位清楚，详细列项标出计算式，注明计算结构构件的所处部位和轴线，并保留工程量计算书，作为复查依据。工程量计算式，应力求简单明了，醒目易懂，并要按一定的次序排列，以便于审核和校对。 4)计算准确。工程量计算的精度将直接影响着造价确定的精度，因此，数量计算要准确。一般规定工程量的精确度应按计量规则中的有关规定执行。 5)计量单位一致。必须与计量规则中规定的计量单位相一致。 2 套用预算单价，计算工程直接费 3 根据费用定额规定，计取各种其他费用和工程造价。土建工程费用计算程序序号费用名称计算式备注（一）定额项目费按预算定额计算的项目基价之和 A 人工费按预算定额计算的项目人工费之和（二）一般措施费A*费率（三）企业管理费A*费率（四）利润（五）其他（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）（1）人工费价差（2）材料费价差（3）机械费价差（4）材料购置费（5）预留金[（一）+（二）+（三）+（四）]*费率

大客户销售流程

大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。

通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供

项目销售7大标准流程

集团项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。故此，老大哥集团将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。一、电话咨询 1.目标简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员）要点二：使用集团服务用语：您好！集团XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语）要点三：邀请客户到现场访问要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的不能出现回答问题没有耐心的情况；对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电；接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍；接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程首次拨打：电话接通——问候语：您好！集团xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

预算员工作流程图

预算员流程各阶段要求一、熟悉图纸阶段要求了解工程图纸、设计说明及技术文件是否齐全、清楚、明确，领会设计意图，了解设计风格；为预算编制做准备。 1.装饰图与其他专业图纸之间是否有重大遗漏、差错和矛盾，所用的安装图与设计图有无矛盾。 2.全部图纸的主要尺寸、位置、标高、轴线是否相符，说明是否齐全、清楚、准确。 3.先粗后细：先看平面、立面、剖面，再看细部的做法。 4.先小后大：先看小样，后看大样。 5.先立面后节点：先看立面图，后看节点图，要核对立面图和节点图的接口位置是否相符，有无矛盾；熟悉和了解施工工艺流程及节点工艺做法。 6.先一般，后特殊（新工艺、新材料在施工中的应用），先看一般部位和要求，再看特殊部位和要求。 7.图纸和说明综合：图纸和总说明及图中的细部部位要结合起来看，注意图纸和说明有无矛盾。 8.装饰和安装结合：先看装饰图时要参看安装图，在安装图上有的，装饰图上可能没有，尤其是空调、消防的管道走向及末端点位定位，尺寸更要核对清楚。 9.发现施工图上存在问题或施工难度大、材料替代时，反馈项目部，分析对预算报价的影响，提出合理化建议。

10.在读懂图的基础上，边看边做好记录，对图纸施工做法、材料描述不清、细部节点描述不清、特殊工艺、特殊材料、图纸漏项进行详细记录，为图纸会审、编制预算做准备。 11.在熟悉图纸的基础上进行分部分项立项工作，对图纸常规项目进行工程量统计。二、现场勘查阶段图纸和实际情况相结合：在熟悉图纸的同时要考虑施工条件能否满足设计要求，设计图纸和现场情况是否吻合，设计图纸同施工作业、规有无矛盾等。 1.土建布局对照图纸布局进行复核，查看是否存在偏差，记录是否需要拆改建，与项目人员结合汇总对预算报价有影响的现场情况。 2.结合图纸，对比现场结构、周围设施，查看是否对预算报价有影响（重点看结构标高、原建筑结构构造、现场附属工程、外立面周围场地、材料转运、三通一平情况）。 3.对以上2条中所存在的问题汇总记录，为图纸会审、预算编制做准备。三、土建验收阶段对土建结构严格、规验收，是装修施工节约成本、保证质量的基础。 1.参与现场土建主体结构验收工作，对现场不满足装饰施工的项目进行汇总记录（基础平整度，预留洞口尺寸、位置及规整度，梁柱面尺寸、位置及垂直度），为图纸会审、预算编制做准备。

房地产项目开发到销售流程(完整版)

房地产项目流程一、项目审批 1、开发部对市场进行项目调研，依据市场行情，在各部门配合下完成项目内部可行性研究报告（从财力，人力，是否盈利）。 2、总经理通过，申报董事会通过，下达回总经理进行项目实施。 3、项目实施：开发部买地通过拍卖的形式，或政府划拨，投标书，投标成功签订《土地出让合同》，同时准备好对外《可行性研究报告》，凭合同和报告交发改委审批，获得立项批文。 4、工程部牵头测绘勘探公司进行实地勘探出总评图上报规划局出建设用地规划许可证。 5、开发部拿相关证件（用地规划许可证，立项批文等）去国土资源局办理土地证。 6、开发部聘请设计单位出图纸，其他部门配合，如销售部提供客户需求建议。 7、工程部对接图纸，聘请图审单位进行图审（是否符合国家法定法规，是否有差错，是否可以更节省等）。 8、审核通过开发部上报规划局审核（消防，白蚁，防雷，卫生，绿化，环保，人防）质检局出合格报告。 9、规划局审核通过发放建设工程规划许可证。（注：具体办理流程见附件五） 10、开发部先聘请监理单位（招标形式），再聘请施工单位（招标形式），开发部协助施工单位去建设局办理施工许可证。 11、开发部准备好前面的四证，图纸及申报资料，预测报告；销售部准备好买卖合同,两书《住宅质量保证书》，《住房使用说明书》。（注：买卖合同，两书：公司聘请相应的法律顾问和律师起草，上报总经理通过，下达销售部或办公室拿到工商局备案，备案编号，开发部找测绘公司对每套房子进行测绘，收到房产预测报告。） 12、开发部收集所有资料去建设局申请预售证。（四证两书，图纸，测绘报告，买卖合同等其他预售证申请的具体资料见附件一）。 13、开发部确定相应的物业公司。（自己的物业公司或是通过招标协议的形式确定物业公司） 14、建设局通知房交中心开始办理房产初始化过程，销售部经理和内勤根据房产预测报告及相关资料在房交中心系统中输入项目资料，完成房产初始化过程。 15、房产交易中心通知建设局完成复核后建设局发放预售证，竣工后发附件。 16、物价局备案。 17、建设局五证二书备案。 ☆注：房地产公司前期需要做哪些工作并如何办理请见附件二二、施工 ▲施工前的准备：开发部寻找合作单位，签订相应的合做合同。（电力局，自来水厂，宽带，电信，网络电视等）同时办理好临时用电用水问题。工程部通知施工单位配合这些合作单位进行衔接。 ▲建设单位，设计单位，监理单位，施工单位进行图纸交底，施工过程中各部门造成冲突的处理方式： 1、不管谁发现问题都要通知建设单位，建设单位联系设计单位要求修改，改好再告诉建设单位，建设单位通知施工单位。 2、建设单位要求变更，通知设计单位。 3、施工单位提出修改（为达到要求）告知建设单位。 4、建设单位要求追加但不影响设计，不用改图。 5、监理单位提出，通过联系函，通知书告知施工单位和建设单位（工期，质量问题）。

项目性销售的推进流程

大千世界，经过人们的探索与总结，任何事物、活动都有自己发展的流程、轨迹，而且人们发现随着事务、活动本身的复杂程度以及严谨性增加，其流程和轨迹的把握越是困难，但越加重要。随着市场社会的加剧，营销世界的到来，工业品销售活动的严谨性和复杂程度更加得到了体现，因此，清晰的掌握工业品销售的流程、轨迹，并能够熟练掌控每个流程发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，应该如何应战?对于整个工业品销售活动有着决定性的作用。案例：国内企业开轿车，国外企业铺铁轨，我怎办?张经理之前是快速消费品行业的资深销售人，去年一个合适的机会转入到工业品行业，目前从事工程机械销售工作。他在谈到工作转变后的体会时，感触颇深。他说：工业品行业销售一般面对的都是大型集团化企业，他们都有自己严格的原料设备采购流程。首先，接触客户必须通过电话预约时间，才能进入客户接触阶段。拜访客户之后还要根据客户需求，提交初步方案，等到客户认同初步方案，之后还要进行技术评估与交流，确认产品的技术标准。这个通过之后还要进入正式方案确认阶段，正式方案还必须通过客户内部项目评估小组的审核。接着，才能进入真正的协议谈判阶段，协议谈判结束，最后才是签约成交。各个环节销售人员都不能掉以轻心，每一个环节都关系到项目的成败。每一个大型的企业都是拥有自己一套标准的管理作业，企业越来越大，靠个人的英雄主义，已经不再能使企业发展壮大，如果光靠个人，世界百年品牌企业的CEO不知道要投胎起来多少次了。所以，一套标准的流程管理，是企业发展的原动力。上述的采购流程就是一个标榜。工业品顾问式销售一般可以分为电话邀约阶段、客户拜访阶段、提交初步方案阶段、技术交流阶段、框架需求调研与正式方案确认阶段、项目评估阶段、商务谈判阶段、签约成交阶段八个阶段。我们直观定义为：工业品销售太极推手八式。针对这八个阶段，我们总结出了几个小技巧，希望这八个工具成为你的一套招数，帮助你顺利完成工业品销售与管理。 1、客户规划与电话邀约阶段。要联系目标客户，就必须首先准备好客户基本信息表和联系人基本信息表，此外，如果能够掌握对方决策人的基本信息，必然有助于加快推进项目的进行。这个是对客户的初步规划，对潜在客户要加倍关注。电话邀约也有很多技巧类的东西，最好是有一个事先的电话邀约事项参考。 2、客户拜访阶段。在第一次正式拜访客户时，向对方提供一些本公司的DM介绍宣传产品、成功案例的材料甚至电子期刊登，将有利于客户对自己的了解和认可。而制定一个针对客户内部的组织结构和内部采购角色的营销活动表，并且建立一个客户关系评估分析图，可以帮助我们在不断了解客户需求的基础上有针对性地强化和客户的关系。 3、提交初步方案阶段。在了解客户对初步方案在价格等方面的具体要求的基础上，制定出初步方案的设计模块，要求一定符合某些方案设计行业标准，初步方案一定要有针对性，这能反映出你对客户需求的把握程度。 4、技术交流阶段。要确保技术交流达成所预期的愿望，那么事先准备好技术简报的相关PPT就必不可少。同时，如果能运用投影仪以及简报小精灵等多媒体手段，无疑可以大大加强技术简报的表现力，获得更大的认同。另外，以分详实的对售前技术人员的反馈表和技术交流支持分析表可以使交流目的性更加明确，因而取得更好的效果。 5、框架需求调研与正式方案确认阶段。一个需求调研和方案设计的模板的硬件，配合关键决策人的基本信息表这个软件，双剑合璧才能造就框架性需求调研与正式方案确认的成功。 6、项目评估阶段。一个出色的项目评估方案是赢得评估小组认可的最大筹码。掌握多方面的信息，制定出竞争对手的优势、劣势分析彪、影响因素分析表和强化客户关系的计划表，取长补短之后，才能

预算工作流程

预算工作流程一、工程招标流程： 1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算科会同工程部拟定工程采购计划； 2、预算科根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别：1、壹万元以下；n、壹万元至伍万元（含伍万元）；川、伍万元以上。 3、预算科根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算科拟定经济费用指标、工程部拟定技术质量指标），向合格供方单位发放招标通知（电话或书面均可）； 4、工程分类定标： ①I类由工程部和预算科在合格供方单位中选择 1 —3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。 ②n类由工程部和预算科在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理助理的主持下，由工程部和预算科相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。 ③川类由工程部和预算科在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持和工程部、预算科经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单位。 ④如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。 ⑤所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。 5、向投标单位反馈信息： ①及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。 ②及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。二、签证工作流程：

1、签证工程量由预算科、工程部及施工单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量, 由工程部经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。 2、预算科经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包含所有费用）。凡属于要在以后或其他施工单位扣除的，工程部经办人员应要求被扣款单位签字认可, 否则预算科不予计算该项费用。如属于特殊情况无法取得签字的，应给予情况说明并承诺在扣款时协助预算科扣回。 3、单项签证费用在1000元以下，由现场代表和预算师根据实际情况如实办理签证。 4、单项签证费用在1000-5000 元的,必须由主管加签意见。 5、单项签证费用在5000-10000 元的，必须由工程部经理加签意见。 6、单项签证费用在10000-元以上的,必须由总经理加签意见。 7、如未按照程序签证，该签证将不作为结算依据。三、竣工结算流程: 1、工程竣工后，经甲方现场代表或质检站验收达到要求，并按照合同要求提交符合要求的竣工备案资料后，工程部给施工单位出具验收书面意见，预算科根据验收资料和合同要求进行结算办理准备工作。 2、预算科根据施工单位报送的结算资料，结合合同约定办理结算。预算经办人员与相关甲方代表、相关施工单位负责人共同到现场，对照竣工图或技术方案，核对工程量的增减或实际测量收方计算实际完成工程量。 3、结算时凡涉及施工过程中未经预算科确认而增加的成本，预算科不办理该项结算调整；如属于特殊情况，应由变更部门和单位提供充分的理由并以书面报告方式交领导审批意见后进行办理。 4、预算科提交竣工结算报告，交工程部甲方代表，主管、经理签字确认后，按进度款支付流程支付结算尾款；结算报告一式四份，财务、施工单位各一份，预算科留两份。 5、结算资料要求： ①施工单位的送审结算书，包括相关的结算资料； ②与施工单位、甲方现场代表、甲方预算人员的共同确认的工程量清单，须详细表明具体尺

万科项目销售7大标准流程

万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。一、电话咨询 1.目标简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员）要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语）要点三：邀请客户到现场访问要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的不能出现回答问题没有耐心的情况；对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电；接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍；接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

项目型销售技巧

项目型销售技巧前言一项目前期的电话交流二项目急迫性的鉴定三初次见面需要注意到的几件事情 1 初次见面的礼仪 2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 3 甄别出你要找的人（甄别的过程） a．项目总决策人 b．项目技术负责人 c．将来的内线四初次见面后的后续跟踪 1 找到你的内线 2 掌握你所需要知道的情况 3 确定该项目的跟踪计划五在技术要求上写入你想要的结果六招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章）七对客户和整个项目周期的控制八销售人员自身素质的积累九回扣的问题前言

在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。一项目前期的电话交流首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱

项目型软件销售流程

软件销售流程一、目标客户挖掘（一）.目标客户定位（六要素） 1、企业规模 l人员规模：分销批发企业20人以上生产型销售型企业50人以上 l上一年度销售额分销批发企业2000万以上生产销售企业2000万以上 l利润状况年毛利300万以上（IT投资额度占企业利润的3－5％，IT投资包含硬件与网络建设投资） 2、企业性质 l外资性质制企业中小型外资企业，在开发区有自己的工厂，在中国设有多个子公司或工厂者最佳。利润状况好，产品种类不多，产品产量不很大，但是利润率高，市场占有率高，专业性强。 l私营企业（我们的重点目标客户） ?董事长兼总经理 ?外聘总经理 ?家族型企业 l国企改制 ?除非他们严格按照现代企业管理制度运作，否则轻易不与此类客户合作。 ?刚刚进行完改质的企业轻易不要联络，这种企业遗风差。 3、企业主营业务 l纯商品流通型企业 ?业务发生频率高 ?业务往来区域广 ?劳动密集型企业 ?与厂商之间的关系非常密切（一级代理商、区域包销商） l制造与销售一体化企业 ?组装式制造企业 ?医药、服装企业坚决不要发展 ?按单生产的企业最佳 l加工型企业 4、有无使用ERP类管理软件 l已经使用财务软件 l已经使用进销存软件

l已经使用CRM系统 5、有无分支机构 6、近期有无管理软件采购计划（二）.快速介绍你的产品（三）.你的业务关键人 1、总经理、副总经理 2、网络管理员、CIO 3、销售部经理 4、主管会计 5、企划部、企业管理部经理（四）.选择最佳时机联络你的业务关键人 1、正常的电话沟通迅速了解企业状况并找到你应当找的人 2、资料呈递 3、疑问解答 4、了解其心理 5、建立感情（五）.获得见面机会二、寻找强迫事件因素： 1.企业高速成长，现在有管理办法和工具已经没有办法进行有效的管理、实时的管理。 2.企业要执行新的经营战略、建立新的商务模式，需要新的管理工具。（企业准备要搬迁新的、更优秀、更大的办公地址，会更新设备和工具，也可以视为强迫事件） 3.企业原有的管理软件系统技术落后、BUG多、产品功能简单、行业特殊性或本企业特殊性业务无法处理；软件公司（含代理商）无法提供良好的软件售后及实施服务。 4.企业各部门的协作能力、信息交互能力弱，影响公司整体运作效率。 5.企业主营业务流程管理上存在漏洞，造成诸如：货品丢失、销售机会的损失、坏帐现象严重等问题；问题发生后，由于无法或非常难于进行调查与分析，故而无法界定责任，而造成权责不清。 6.无法按经营需要，建立完整的客户档案数据库，并对客户资源进行管理；减少业务员离职后带走客户资源、工作交接不清晰、不完整而对公司业务造成的损失。 7.CRM系统和进销存系统之间信息不能够紧密的结合起来，进行数据上的交互和信息的深度挖掘。 8.在销售过程之中，为了要求客户在某个时间段内成交，提出在某时间段之前购买是优惠期的说法。 9.主开发人员拥有丰富的从业经历和专业的知识 10.厂商要求其必须应用管理软件来提高管理水平。厂商要求报表。 11.提高企业核心竞争力的要求。别人有了，我没有。我是最领先的企业，要不断地使用最新的、最好的管理工具。三、确认销售机会真实存

预算部工作职责及流程

预算部工作职责及流程第一章总则为公司总体战略规划以及年度经营计划的顺利实现，为了加大成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现公司利益最大化，确保工程预结算的及时、公平，准确地反映项目实际成本，有效控制项目建设资金投入，保障开发效益，根据国家有关法规政策，结合公司预算管理方面的要求，制定本流程。第二章制度及要求 1. 在工作中以身作则、谦虚谨慎、团结协作、开拓进取、加强职业道德建设。 2. 坚持原则，实事求是。 3. 杜绝弄虚作假和高估冒算，合理组织企业的收入，提高投资效益。 4. 必须经常深入施工现场，为结算提供第一手资料。 5. 必须在预结算过程中“不重不漏、准确无误” 。 6. 严禁泄露业务机密，有损公司利益。 7. 应当加强合同预算、造价管理等方面知识的学习，提高工作责任心，做好各项基础工作，维护公司的合法利益。 8. 在工作和与外方交往中，要做到有礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。 9. 遵守预结算管理的总体原则“合同为本、事实为据、合法合理” 。第三章岗位职责、经理 1. 负责项目开发过程中的工程造价管理工作，有效控制工程成本。 2. 负责拟定并完善工程结算管理办法，并监督实施。 3. 负责预算部全面工作，做好部门的组织建设，确保部门各项工作有序的开展。 4. 负责编制部门年、月、周工作计划及总结，并组织落实。 5. 负责本部门人员的绩效考核工作。 6. 负责建立工程造价管理体系，形成投资有估算、设计有概算、施工有预算、竣工有结算的工作程序。 7. 负责项目进度款的审核工作。 8. 负责审核项目工程变更单的造价核算工作。 9. 负责完成项目的工程预、结算编制审核工作。

销售项目管理流程

1.概述本流程用于规范销售项目的项目管理业务活动，包括销售项目策划、销售项目监控、销售项目关闭三个阶段。本流程说明书适用于华为技术有限公司运营商业务销售项目。企业业务、终端及合资子公司（包括但不限于华为海洋、华赛）的单独销售项目可以参照本规定或另行拟制相应要求。 2.目的本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，从而提高项目的成功率。 3.术语

4.流程范围销售项目策划报告销售项目周报销售项目运作Checklist 销售项目总结报告 5.流程绩效指标 6.角色与职责是项目成败的第一责任人负责项目的日常运作管理：组织项目组进行项目分析、确定项目目

标和策略、制定项目计划、申请项目立项、召开项目开工会、进行项目监控、移交和关闭项目等；对用于ATX评审和决策的材料质量负责；负责对各个工作组的工作计划进行审核和监控；负责对项目组核心组成员的绩效进行评定；对项目质量负责；对项目的信息安全负责。对项目成败和经营负责 Owner必须参与到项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、一线跑动支持等客户关系和可盈利销售的总体责任人负责客户关系的建立和维护总体负责销售机会点，确保机会点与关键客户规划和增长计划的协同管理客户在机会点活动中的各种期望驱动可盈利销售，确保合同的成功签署负责组织财务概算和预测、定价策略、融资策略、条款及相关风险识别在未来业务可保证的情况下，获取决策团队提前启动的批准负责合同谈判策略，与主谈人协同，在合同谈判中起主导作用；确保交易和PO的成功签署、回款以及尾款回收对合同/PO变更谈判、回款相关的问题和争议的解决总体负责技术和服务解决方案总体责任人；负责准确输出满足客户需求的方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量以及提升竞争力分析客户网络，识别痛点和机会点

工程造价咨询工作流程71394

河南省兴豫建设管理有限公司人员岗位职责一、部门负责人（含副职）【土建、市政、装修：冯本波；安装：程志勇；清单：郭唐煌。】 1.负责本部门人员聘任、培训、分工、考核、收入分配，对本部门的质量负责。 2.负责对本部门项目的承接与实施、对部门间人员调配与工作协调负责。 3.负责本部门计划制定、组织实施、阶段检查，确保按时高质完成任务。 4.受公司领导委托负责分管范围内的相关事务。二、业务人员【土建：；安装：何坚强、冯本涛、郑振坚、；清单：。】 1.在部门负责人的统一指挥下，按计划完成相关业务，确保按时高质完成相关任务。 2.按工作计划安排进行工作，并对结果承担应尽的责任。 3.负责内部档案的归档与管理，确保档案安全与保密。

造价咨询内部工作流程第一部分：清单编制一、任务下达 1.部门负责人负责前期的业务沟通，并指定项目负责人。 2.部门负责人按本部门特点填写《工作任务单》，内容包括：编制依据与标准、工作内容、质量与进度要求、应注意的问题与需要改进的有关信息及人员分工等。进度及人员安排可随工作的进展作必要的调整。二、清单编制人员内部工作流程 1.根据招标图纸，对细部图工程量进行摘抄、统计。 2.依据招标文件的计量规则进行清单、清单说明的编制，并进行自检。 3.提交清单初稿，包括以下内容：（1）清单说明、清单初稿（书面版本、电子版本）。（2）计算书（电子版本）。（3）招标图纸（书面版本）。（4）与业主、设计院等来往的文件（书面版本）。 4.填写校审单，内容至少包括：（1）需要解决或不清楚的问题。（2）对图纸中不清楚，自己做了假设部分的描述。 5.将清单初稿交复核人员复核，根据复核人员意见调整清单，并将调整结果交复核人员签字确认。 6.将清单交审核人员审核，根据审核人员意见调整清单，，并将调整结果交审核人员签字确认。 7.将清单交审定人员审定，根据审定人员意见调整清单，，并将调整结果交审定人员签字确认。 8.将最终清单交由项目负责人，并与业主进行沟通。二、清单复核人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单初稿进行清单复核，并将复核结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。三、清单审核人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单复核稿进行清单审核，并将审核结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。四、清单审定人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单审核稿进行清单审定，并将审定结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。五、项目负责人 1.检查图纸的完整性，是否满足招标、造价编制的要求。如果是提供的电子版本，必须把图纸打印出来，用签字笔标明图纸来源、图纸用途等。 2.负责与业主的沟通，并将沟通结构及时反馈给相关人员。六、清单存档（清单编制人员负责） 1.校审单。 2.最终的的清单（补遗后，含清单说明）。