工程实施阶段业主的项目管理_secret

工程实施阶段业主的项目管理

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**学院建工系**级施工班

摘要：工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一部分，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策计划、组织、协调与控制五大功能，项目管理成败的关键在于认真二字，只要以铁的决心去推行，就一定能圆满完成项目管理的任务。

关键词：项目管理；业主；组织；规划；实施；控制

工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”，工程实施阶段业主的项目管理(以下简称项目管理)则可描述为：在工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 .项目管理的过程

1.1. 建立项目管理组织

项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：

采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。

根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。

根据工作需要选配合格的项目管理人员。

制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。

编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。

根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。

1.2 .进行项目管理规划

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际****作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。

将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。

建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。

编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

1.3. 项目管理的具体实施

项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。

熟悉合同。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。

督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。

与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。

委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的

全面管理。

通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。

对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。

根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。

1.4 .项目管理的终结

项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：

组织或委托监理工程师组织竣工初验。

组织或委托监理工程师组织试运行。

组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。

责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。

组织办理工程移交。

办理竣工决算，支付质量保证金。

进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。

项目部解体，人员分流转岗。

2 .项目管理的内容

项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，

才能做好项目管理工作。

2.1. 合同管理

合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。

熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。

2.2. 质量控制

工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。

承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。

经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

2.3 .投资控制

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。

审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。

研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。

审查竣工决算，报上级有关部门批准。

2.4 .进度控制

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。

及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

2.5. 信息管理

接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用。

提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。

建立统计台帐、变更台帐、结算台帐，对合同进展情况进行分析研究。

召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。

深入施工现场，了解现场情况。

利用计算机进行信息管理和工程管理。

2.6 .其他目标的管理

安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。

现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。

文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。

协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

3 .几个问题的讨论

3.1. 项目管理的边界条件

在上文中我们谈到项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下，边界条件并不是这样的。比如说，工程承包合同并未签订，工程任务还需划分为许多项目，监理工程师尚未选好或不需监理工程师，其他条件也要项目部去创造等。此时，项目管理的内容将有所扩展。

组织或参加研究工程项目划分，组织或参加招标设计文件的审查，组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。

组织或参与征地、拆迁和场地平整，完成施工用水、电、路等工程，组织或参与设备、材料订货等。

在一些小型零星项目中，项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过，此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。

3.2 .项目管理的界面问题

项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言，项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说，项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外，在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。

界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊，组织之间，人员之间职责不清。有些工作无人去做，有些事情又政出多门，出了问题互相扯皮推诿，造成项目管理效率低下。二是界面过于严格，形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅，都认为无理由向对方通告自己的活动，都感觉不到对方具有任何价值的信息，都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一，问题不能及时被发现和制止等诸多问题，从而给质量、

进度、投资都带来损害。因此，有效地管理界面，保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督，对搞好项目管理十分重要。

界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度，规章制度不仅明确项目管理的界面，而且制定信息交流的法则，使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时，及时修改规章制度而不是破坏制度。

二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育，通过教育和实际工作的训练，把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。

对于参建各方的心理界面，可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。

4 结束语

项目管理不是什么复杂、深奥的学问，而是管理建设项目的一种有效方法。项目管理也是管理，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组织、协调与控制等五大职能。和做其他一切事情一样，项目管理成败的关键只在于认真二字，只要以铁的决心去推行，就一定能圆满完成项目管理的任务.

项目实施阶段的管理

项目实施阶段如何的管理 项目实施阶段主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行，现在就随小编看一下项目实施阶段项目经理该管的事。 一、抓好五大管理 合同管理 1、要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真贯彻执行。 2、根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。 3、分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。 项目协调程序管理 1、项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。 2、项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，创造良好的合作气氛。 项目重大变更管理 1、在合同或协调程序中首先明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。 2、对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告的形式向业主代表申请批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。 计划管理 1、项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。 2、计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。 信息管理 利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并做出各种报告供项目经理及时做出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。 二、抓好四大控制 进度控制

工程管理知识点

建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包

施工项目管理方案

施工项目管理方案 施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束。 一、施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在各项活动中，必须加强管理工作。必须强调施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。 （一）建立施工项目管理组织 （1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。 （3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。 （二）编制施工项目管理规划 施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文

件。项目管理规划的主要内容有： （1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进 行施工项目管理。 （2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。 （3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。 （三）进行项目的目标控制 进行项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有以下几项：1进度控制目标；2质量控制目标；3成本控制目标；4安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。 （四）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理 施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括三项：

建设工程业主项目管理实施方案

业主项目管理规划 编制： 审核： 审批： （ 建设工程项目管理有限公司） 管理部 年月日

目录 一、项目概述 (4) 1.1 项目概况 (1) 1.2 项目管理服务范围及内容 (1) 1.3 服务周期 (9) 1.4 服务标准 (9) 二、项目管理目标 (9) 2.1 指导思想 (9) 2.2 本项目总体目标 (9) 三、项目管理任务 (10) 3.1 保证质量 (10) 3.2 合理缩短工期 (10) 3.3 节约投资提高效益 (10) 3.4 安全管理的任务 (11) 四、项目管理组织机构设置 (12) 4.1 管理人员架构图 (12) 4.2 项目管理部组织机构部门职责 (13) 4.3 项目管理部人员岗位职责 (13) 五、项目投资管理方案 (18) 5.1 工程投资控制目标 (18) 5.2 工程变更、工程洽商和现场签证管理措施 (19) 5.3 配合建设单位委托的专业分包及设备采购招标管理措施 (27) 5.4 合同管理 (29) 5.5 索赔管理 (33) 5.6 工程进度款及工程结算管理 (34) 六、安全生产、文明施工管理制度 (41) 6.1 总则 (41)

6.2 工程安全管理主要内容 (41) 6.3 安全生产管理控制的五项重要工作 (42) 6.4 安全管理措施 (42) 6.5 文明施工管理 (42) 七、工程质量管理方案 (45) 7.1 工程质量管理主要工作内容 (45) 7.2 工程质量控制原则与方法 (46) 7.3 工程质量管理目标 (47) 7.4 工程质量事故处理流程 (48) 八、工程进度管理方案 (49) 8.1 进度管理的任务 (49) 8.2 工程进度管理主要工作内容 (49) 8.3 影响工程进度的主要原因 (50) 8.4 工程进度管理方法 (51) 8.5项目进度控制的措施 (53) 8.6项目进度计划的检查制度 (54) 8.7施工阶段进度管理工作程序 (56) 九、会议管理制度 (57) 9.1 总则 (57) 9.2 项目管理例会 (57) 十、档案、信息管理制度 (61) 10.1 总则 (61) 10.2 资料的收集整理、分类编目存放 (61) 10.3 电子文档的管理 (62) 10.4 项目文件管理流程 (62) 十一、项目风险管理 (64) 11.1 风险管理内容 (64) 11.2 风险控制的方法 (64)

某房地产公司项目管理规划(实施阶段)-secret

工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合

格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）

承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位

施工项目管理的特点

项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目标就是项目的目标。 一、施工项目管理的特点 1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理，仍属建设项目管理，不能视为施工项目管理。 2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。 3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。 4.施工管理项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。 5.施工项目管理与建设项目管理是不同的。其区别为： （1）管理任务不同：施工项目管理的任务是生产出建筑产品，取得利润；建设项目管理任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。 （2））管理内容不同：施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修，建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。（3）管理范围不同：施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工；建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程，是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业，而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。 二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶

一建建设工程项目管理重点整理(必过)

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，主要在设计阶段，也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，

以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理，报送审批 项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平 面图5．主要技术经济指标

施工项目管理实施办法

施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完

成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。

业主项目管理的几点方法标准

业主项目管理的几点方法（三） 门窗工程是建筑中的关键部件，门窗安装前应按下列要求进行检查： a、根据门窗图纸，检查门窗的品种、规格、开启方向及组合杆、附件，并对其外形及平整度检查校下，合格后方可安装。 b、门窗露天存放时，应采取措施避免日晒雨淋。 c、铝合金门窗运输时，应竖立排并固定牢靠。樘与樘间应用非金属软质材料隔开，防止相互损及压坏和五金件。 门窗在安装过程中应符合下列规定： a、不得在门窗框上安放脚手架、悬挂重物或在框扇内穿物起吊。 b、吊运时，表面应用非金属软质材料衬垫，选择牢靠平稳的着力点，以免门窗表面擦伤。安装门窗必须采取用预留洞口的方法，严禁采用边安装边砌口或先安装后砌口。门窗固定可采用焊接、膨胀螺栓或射钉等方式，但砖墙严禁用射钉固定。安装过程中应及时清理门窗表面的水泥砂浆、密封膏等，以保护表面质量。门窗及零件质量均应符合现行国家标准、行业标准的规定，按设计要求选用。不得使用不合格产品。铝合金门窗选用的零附件及固定件，除不锈钢外，均应经防腐处理。铝合金门窗装入洞口应横平竖直，外框与洞口应弹性连接牢固，不得将门窗外框直接埋入墙体。 生活卫生的要求 对各施工单位在合同中明确要求做到如下几点生活为生要求： 1、施工现场要做到围挡严密，路面要硬化、洒水，指派专人加强对扬尘的管理。 2、运输散料车辆要严密遮盖，防止遗撒、扬尘。卸料时应采取有效措施，减少扬尘，车辆不准夹带泥沙出现场。 3、施工现场内的水泥和其它飞扬的细颗散体材料应安排在库内存放或严密遮盖。 4、高层或多层建筑清理施工垃圾时，必须搭设封闭式临时专用垃圾道或采用容器吊运。严禁随意凌空抛、洒。 5、搅拌机应设置除尘装置。搅拌机前面及运输车清洗处，必须设置沉淀池，废水经沉淀后方可排入市政污水管线。 6、加强控制大气污染、外环线以内施工现场的大灶、茶炉全部采用清洁燃料。 7、施工现场的临时食堂，应设置简易有效的隔油池、定期淘油，防止污染。生活垃圾要集中堆放，及时清理出现场。 8、贯彻食品卫生法、加强施工现场卫生防疫工作、杜绝食物中毒及事故发生。 9、施工现场的强噪声设备，必须封闭使用，并合理安排作业时间，减轻噪声扰民。 10、对人为的施工噪声应有降噪措施和管理制度，并严格控制，限度地减少噪声扰民事件发生。对施工扰民问题要求施工单位合理解决，不能强硬。 对以上几点要求项目部管理人员认真做好监督工作，是公司的一项考评项目。不合格要求进行经济惩罚。 项目安全管理以施工单位和监理管理为主，业主做好监督工作，主要是要求施工单位做好下面的工作： 1、单位工程必须有安全管理技术措施，分项施工前必须作好分级、分段逐步安全技术交底。无措施、无交底、作业班组有权拒绝施工。业主可以不定期组织监理检查。 2、进入施工现场，必须戴安全帽。严禁穿拖鞋、硬底易滑鞋、高跟鞋或赤足。业主的管理人员同样要遵守。 3、高空作业要按规定栓好安全带、支搭安，架子必须按规定搭设、经验收合格后方可使用，拆除时严禁高空投扔。

工程项目实施阶段现场管理的重要性

工程项目实施阶段现场管理的重点和方法工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高企业在市场中的竞争力，对企业生存和发展起着重要作用。 一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。 二、完善强化岗位责任，推行项目经济责任制 完善项目经理部的监督机制，健全项目内部管理制度，如果项目管理人员经济观念不强，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 三、严格对材料进行管理 在项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好周、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特

项目管理施工阶段控制

项目管理施工阶段控制 一、编制依据 1、法律法规 （1）《中华人民共和国建筑法》 （2）《中华人民共和国安全生产法》 （3）《中华人民共和国特种设备安全法》 （4）《建筑工程质量管理条例》 （5）《建设工程勘察设计管理条例》 （6）《建设工程安全生产管理条例》 （7）《特种设备安全监察条例》 （8）《安全生产许可证条例》 （9）《生产安全事故报告和调查处理条例》等。 2、部门规章 （1）《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》（住房城乡建设部令第13号） （2）《建筑工程施工许可证管理办法》（住房城乡建设部令第18号）（3）《建设工程质量检测管理办法》（建设部令第141号） （4）《房屋建筑和市政基础工程设施工程质量监督管理规定》（住房城乡建设部令第5号） （5）《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》（住房城乡建设部令第2号） （6）《房屋建筑工程质量保修办法》（建设部令第80号）

（7）《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》（建设部令第128号）（8）《建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产管理规定》（住房城乡建设部令第17号） （9）《建筑起重机械安全监督管理规定》（建设部令第166号）（10）《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》（住房城乡建设部令第37号）等。 3、各参建方行为准则 （1）建设（项目管理公司）、勘察、设计、施工、监理、检测等单位依法对工程质量安全负责。 （2）勘察、设计、施工、监理、检测等单位应当依法取得资质证书，并在其资质等级许可的范围内从事建设工程活动。施工单位应当取得安全生产许可证。 （3）建设、勘察、设计、施工、监理等单位的法定代表人应当签署授权委托书，明确各自工程项目负责人。项目负责人应当签署工程质量终身责任承诺书。法定代表人和项目负责人在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。 （4）从事工程建设活动的专业技术人员应当在注册许可范围和聘用单位业务范围内从业，对签署技术文件的真实性和准确性负责，依法承担质量安全责任。 （5）施工企业主要负责人、项目负责人及专职安全生产管理人员应当取得安全生产考核合格证书。 （6）工程一线作业人员应当按照相关行业职业标准和规定经培训考

《建设工程项目管理》知识点详解(一)

《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B

解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A

解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

项目管理阶段

2、组织结构 基于本项目实施的特点，一方面技术的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行建议采用矩阵组织结构的形式，并建议采用强矩阵组织结构。

4、EAC 以现在预测未来：EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP) =总预算成本*（ACWP/BCWP ） 重新估计后续费用：ACWP+后续任务重估值 后续费用不发生变化：ACWP+后续任务预算值 挣得值（BCWP ）：BCWP=费用预算×实际完成工作量百分比 计划工作量的预算费用应当完成的工作量：（BCWS ）=计划工作量*预算定额 CV （费用偏差，检查期间BCWP 与ACWP 之间的差异）=BCWP-ACWP >0 完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值 <0 完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值 =0 完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值 SV （进度偏差，检查期间BCWP 与BCWS 之间的差异）=BCWP-BCWS >0 表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前 <0表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延 =0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度 EAC 估计的方法

CPI（费用执行指标，是指预算费用与实际费用值之比或工时值之比）= BCWP/ACWP 当CPI>1 表示低于预算 当CPI<1 表示超出预算 当CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合 SPI（进度执行指标，是指项目挣得值与计划值之比）= BCWP/BCWS 当SPI >1 表示进度提前 当SPI <1表示进度延误 当SPI =1表示实际进度等于计划进度 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，其中挣值是一种飞行目标实施与目标期望之间差异的方法。它通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

(完整版)项目施工管理经验和方法

工程项目管理经验 施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。 项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。 一、工程质量方面 工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。 （1）人的因素决定质量 作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定

工程建设项目管理办法(业主方)

制度名称 绿能高科集团有限公司工程建设项目管 理办法 主办部门工程部制度文号 制度编号业务类别生产管理 会签部门集团各职能部门审核部门法律事务部企业管理部 签发日期生效日期 废止说明原绿能控股发（2013）29号文 同时废止 解释权 归属 工程部 制定目的提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项目质量和投资收益。 制定依据 适用范围集团所属各单位及项目部约束对象 相关制度

绿能高科集团有限公司 工程项目建设管理办法 （试行） 1 总则 1.1 为提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项目质量和投资收益，根据《建筑法》、《合同法》、《建设工程安全生产管理法规》、《建设工程质量管理法规》、《建设项目“三同时”监督管理办法》等国家工程建设有关法律法规，结合集团公司今后的发展要求，特制定本办法。 1.2本办法适用于集团公司下属独资和控股企业的新建、改扩建工程建设项目。 2 项目类别和部门职责划分 2.1对项目的实施，实行分级管理 2.1.1 根据项目工程建设规模和项目具体情况，在集团公司范围内实施的新建、改扩建项目划分为以下两类： 2.1.1.1一类建设项目：LNG 工厂、储备库、加气站、撬装式 LNG装置及工程建设投资100万元以上的新建和改扩建项目。 2.1.1.2二类建设项目：工程建设投资100万元以下（含100万元）的维修改造项目。 2.1.2 管理权限划分如下： 2.1.2.1 项目经理的选派。一类建设项目，由集团公司选派；二类建设项目，由各分、子公司选派并报集团公司工程部备案。 2.1.2.2 考核。一类建设项目，集团公司工程部同项目组签订《目标责任书》并组织考核；二类建设项目由所属分、子公司同项目组签订《目标责任书》并组织考核，《目标责任书》及考核结果报集团公司企管部，纳入集团公司统一考核。 2.1.3 项目竣工验收及评价：一类建设项目由集团公司组

项目工程实施阶段管理策划书

××项目工程实施阶段管理策划书（模板） 一、工程概况及项目总平面图 1、项目概况 介绍项目地理位置、总占地面积、建筑面积、单体建筑数量、各单体建筑面积和结构形式（可列表表达）。例： 2 3 轴网复杂、放坡难度大、施工难度大、工期紧。 建筑物业形态多样，多层，小高层，人防，地下车库并存，工程管理难度大。 二、项目的组织架构与岗位职责 整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理要求 1）**公司的职责、管理要求。

2）设计单位的职责、管理要求。 3）监理单位的职责、管理要求。 4）咨询单位的职责、管理要求。 5）总包单位的职责、管理要求。 6）集团公司的职责、管理要求。 中节能实业发展公司设立规划发展部、工程管理部、成本控制部和审计管理部对基建项目进行全过程管理，具体职能如下： 1、规划发展部 园区调研、开发。负责组织园区项目的整体市场调研并形成整体市场调研报告； 园区规划设计。负责园区项目的产品定位、总体规划及经济测算，设计图纸的审核工作，组织召开设计方案评审会，对项目公司和参建单位进行园区功能定位及产品理念的协调、宣贯工作； c) 2 3 4 值情况及重大资产处置的审计； 管理审计。负责公司管理审计制度的制定与完善，公司内控制度的制定并执行，对公司各部门与子公司开展管理审计； 基建审计。负责公司基建审计制度的制定与完善，对基建招标采购工作进行审计，对基建工程质量、进度、安全控制情况进行审计，对基建工程的相关合同进行审计，对基建工程费用支出及工程决算进行审计； 流程审计。负责对公司各部门及子公司流程工作的运行情况进行监督、检查，对流程实施的节点、进度、控制和执行情况进行审计，对流程持续优化完善提出建设性意见与建议。 8）材料供应商的职责、管理要求（甲供）。

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供