生产绩效计划制定流程

生产绩效计划制定流程

如何制定合理的绩效考核计划

如何制定合理的绩效考核计划 绩效考核的结果是企业一系列重大管理决策的依据来源，绩效考核的过程是企业激励和培养人才的重要手段。这是爱汇网小编整理的如何制定合理的绩效考核计划，希望你能从中得到感悟! 如何制定合理的绩效考核计划 制定员工的绩效计划，第一要学会通过工作分析的各种方法，梳理各员工职位的主要职责。 对职位的关键工作内容和应该完成的主要工作成果，职位工作职责的界定是设定关键绩效指标、制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完，就可以开始从职责中提炼关键绩效指标。 第二，因为不同的公司战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求有不同，需要制定者根据公司的这些情况为评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。 各级经理根据直接下级的关键职责，并且结合本部门与下级的关键工作职责，通过跟下属沟通来确定关键绩效指标。关键绩效指标的数量通常控制在4-8个，经证实这个数量是应用最为广泛的。 第三，在不同的公司，因为内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，并不是所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，例如职能的支持部门是公司的基层员工。 制定蜇一定要考虑到如何对关键绩效指标进行重要补充和完善。当然，与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。想了解更多关于绩效方面的文章请点击：企业新的绩效考核实施存在的误区

其中比较重要的一点，作为关键绩效指标的补充，不要和关键绩效指标内容重复，并且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性会更强，对绩效的衡量也会更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。 第四，权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效体系建立的指标，不设工作目标完成效果。 而相对于管理职能部门，例如人力资源部、财务部、总经理办公室等这些部门，通常要设计工作目标绩效评估。 因为各个公司的部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视公司职能设置的不同来根据具体情况而确定。 绩效计划中的所折纸的指标值是主要是用来衡量被评估者的工作是否达到公司期望的预期标准，是确保战略绩效管理体系的公平客观性关键环节。 绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，它都需要评估者和被评估者双方共同商定之后来确定。这样可以避免因为评估者没有考虑到被评估者的实际情况，从而使被评估者而心生不满! 人力资源在确定指标值的过程中，最重要的一点就是一点要注意公平地为各职位设定指标，对于那些相同类型的职位，一点要避免相类似的职位的指标值在相同情况下评估的标准却不一样。对相类似的职位，其指标值不同可以根据自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生不同，但是不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。在评估的过程中公平对于被评估者来说尤为重要。

绩效计划制定的十步骤

绩效计划制定的十个步骤 一、绩效计划的准备 （一）信息准备 绩效计划是管理者和被管理者双向多次沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息，一些必要的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述、员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类： 1关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致 员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各个部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，保证所有员工都清楚组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的工作保持正确的方向。 2关于团队的信息、团队的目标是根据组织的目标分解而来的 不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于支持部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密联系。例如组织的年度经营目标是： 人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，将自己部门的工作目标设定为： 应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。 3.关于个人的信息 关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容，一个是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常规定了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续的或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面在本次绩效计划中也应当得到体现。 （二）沟通准备 采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点，以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，可以召

绩效计划的制定全过程

精心整理绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制 骤： i 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就

能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。 经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。 对岗 所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。Ｓ是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；Ａ是Actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。 经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

(绩效考核)绩效计划制定十步骤

绩效计划制定十步骤 作者：佚名来源：新人资 中人网年度巨献—— “2009中国人力资源发展论坛” ?2009年1月7日北京站 ?2009年1月8日上海站 ?2009年1月9日深圳站 ?——数十位cho及管理学者同台论道 ?——探讨2009年人力资源热点话题 ? ?——分享人力资源管理理念和实践 第壹步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工均理解且接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工均应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有

正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不于于考核，而于于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参和绩效管理活动。让每个员工均认识到，参和绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工均应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标仍能够增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划和目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

绩效计划的制定全过程

绩效计划的制定全过程 The pony was revised in January 2021

绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在

于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

绩效计划的制定全过程共分十大步骤

绩效计划的制定全过程共分十大步骤 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

制定绩效计划的六大步骤

制定绩效计划的六大步骤 如何把员工绩效与经营效益结合起来？制定绩效计划的六大步骤1．制定员工绩效计划的内容 员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下： 1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。 2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。 3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。 4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。 5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。 6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。 2．制定员工绩效计划的步骤 步骤一：梳理职位职责 通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。 步骤二：提炼关键绩效指标（KPI） 根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。 步骤三：工作目标设定（GS） 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键

绩效计划的制定全过程

绩效计划的制定全过程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

绩效计划的制定全过程 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤： 第一步，全员绩效基础理念培训 i绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。 第二步，诠释企业的发展目标 绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。 经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1 ）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议；

2）完成上级临时交办的事项； 3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。 4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC弋表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC:生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧? 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。

月度采购计划滚动制定审核及下达

月度采购计划滚动制定&审核及下达 范围 物资管理部根据生产计划和仓库的存货报表，并将年初制定的采购预算和各有关部门确认之后，确定月度的采购计划，经过适当的审核后下达采购部执行的过程

控制目标 保证采购计划能够与生产计划和仓库存量相匹配，降低生产中由于供货不足产生的损失；同时保证合理的仓储成本保证采购预算对采购计划的指导作用，对于预算外的采购计划经过适当的审批，保证生产计划的正确性，有效降低不必要的采购成本 降低各部门提出突发采购以及零星采购所增加的采购成本 主要控制点 采购人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格采购经理汇总审阅完整的采购计划，不需要修改的且在授权范围内的直接递交财务经理审核是否超预算 对于超过采购经理授权范围的交物流副总裁审批通过后报财务经理审核是否超预算 对于超过预算的采购按照预算外的审批程序进行审核，通过后正式下发执行 特定政策

销售部每月15日提供下月度市场预测和销售计划，必须确保数据的准确，并对市场预测和销售计划可能造成的后果负责 每月20日召开下月生产计划会议 无法出席生产计划会议的部门总经理，应当委派代表出席，但由缺席的总经理对会议的决议负责 生产部应当配合采购部进行供应商产品和外协单位产品的认证工作，生产计划中要充分考虑因此而带来的影响每周召开生产调度会议，协调客户订单和生产计划差别较大时生产过程中出现的物资供应和生产供货问题 由于销售订单与原定计划差异较大，需要对生产计划进行大的调整的时候，由生产执行副总裁和销售副总裁进行协调，召开会议，重新制订排产计划和物料供应计划，使订单要求、生产能力、客户优先级达到最优状态 涉及部门 其他相关部门 财务部 物资管理部 月度采购计划的滚动制定、审核与下达流程说明

绩效计划

绩效计划 什么是绩效计划 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 绩效计划的作用 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 绩效计划的内容 ?本岗位在本次绩效周期内的工作要项。 ?衡量工作要项的关键业绩指标。 ?关键业绩指标的权重。 ?工作结果的预期目标。 ?工作结果的测量方法。 ?关键业绩指标的计算公式。 ?关键业绩指标的计分方法。 ?关键业绩指标统计的计分来源。 ?关键业绩指标的考评周期。 ?在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。 ?各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。 ?组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

绩效计划案例知识讲解

案例分析： A公司研发绩效计划制定中的问题分析 研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。 一、A公司绩效经理的烦恼 做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式…… 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相

对容易，研发是最难的。 为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。 但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。

生产计划的编制方法

生产计划的编制步骤 （一）调查研究，收集资料 编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。 1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况； 2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标； 3）有关的法律条款； 4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息； 5）产品开发进度和生产技术准备能力状况； 6）反映企业实际生产水平的有关信息。 （二）统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划指标 把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。 综合平衡的内容主要包括： 1）生产任务与生产能力之间的平衡 2）生产任务与劳动力之间的平衡 3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应 4）生产任务与物资供应之间的平衡 5）生产任务与生产技术准备的平衡 6）生产任务与资金占用的平衡 （四）最后确定生产指标 企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。 三、生产管理系统的功能 为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能： 1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。 2．分析功能 这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。 3．控制功能 在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。 滚动式计划的编制方法 滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。 具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 优点： 1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。 2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。 预测的定义及分类 定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。 2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测； 3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。 长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。 中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

绩效改进计划的实施流程与要点

绩效改进计划的实施流程与要点 绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工 作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。 一、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

在制定绩效计划的过程中应该遵循以下几个原则

在制定绩效计划的过程中应该遵循以下几个原则: 1.战略性原则:要求在组织使命,核心价值观和愿景的指引下,依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划; 2.协同性原则:绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。 3．参与性原则：在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通,确保组织战略目标能够被组织所有的员工的正确理解； ４. SＭARＴ原则，S表示明确具体的,即各项绩效目标要明确描述出所需完成的具体任务;M 是可衡量的，要有定量的数据；A表示绩效目标是可实现的;R是相关的，绩效目标是与组织战略目标相关的;Ｔ表示绩效目标是受时间和资源的限制。 二、答：1．延伸式思维.所谓延伸式思维,就是借助已有的知识,沿袭他人、前人的思维逻辑去探求未知的知识，将认识向前推移，从而丰富和完善原有知识体系的思维方式; 2.扩展式思维．所谓扩展式思维,就是将研究的对象范围加以拓广,从而获取新知识，使认识扩展的思维方式; 3.联想式思维.所谓联想式思维,就是将所观察到的某种现象与自己所要研究的对象加以联想思考,从而获得新知识的思维形式； 4.运用式思维.所谓运用式思维,就是运用普遍性原理研究具体事物的本质和规律,从而获得新的认识的思维形式; 5．逆向式思维.所谓逆向式思维，就是将原有结论或思维方式予以否定,而运用新的思维方式进行探究,从而获得新的认识的思维方式; 6.幻想式思维．所谓幻想式思维,是指人们对在现有理论和物质条件下,不可能成立的某些事实或结论进行幻想,从而推动人们获取新的认识的思维方式； 7.奇异式思维.所谓奇异式思维，就是对事物进行超越常规地进行思考,从而获得新知识的思维方式; 8．综合式思维．所谓综合式思维，就是在对事物的认识过程中，将上述几种思维形式中的某几种加以综合运用,从而获取新知识的思维形式。 三、答:(一）教师课堂教学的思维能力，包括思维的准确性、条理性、概括性、发散性、变通性、独创性。 (二）教师课堂教学的表达能力，主要包括:(1)较强的口头语言表达能力，（2）较强的文字表达及板书能力(３)较强的身体语言的表达能力，（4)善于运用传统教学媒体与现代信息技术媒体的能力。 （三)教师课堂教学的组织管理能力,主要包括:(1)善于与学生交往的能力;(2)善于发动学生积极参与学习活动的能力；(3)激发学生学习动机的能力;(4)善于营造课堂教学环境的能力;(５)善于组织形式多样的教学活动的能力;(6)善于管理课堂教学中学生学习行为与纪律的能力;(7)善于反馈、调控课堂教学的能力;（8）善于评价课堂教学,激励学生学习的能力;(９)善于处理偶发事件的应变能力、较强的人格魅力、情绪的感染力等。 案例分析题 答:(1)绩效排名与末位淘汰; (2）绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面: ①有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事； ②在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员; ③有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识； ④有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员,组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；

生产计划制定流程

第二章-PP02_生产计划制定流程 1.流程说明 在此流程中，营业处定单处理人员将销售定单输入系统；产销部计划人员将PSI办货计划或根据服务部门填写的手工领料单将预留输入系统；运行MRP后，计划人员审核MRP清单，针对系统提示的不同的例外信息，采取相应的处理措施：如果出现与主数据相关的错误信息，应及时通知产销部主数据维护人员检查并修改主数据；如果出现与订单相关的警告信息，应协调销售与采购部解决相关问题。确认MRP结果无误后，计划人员将计划定单转换为采购申请或生产定单，并将生产定单和领料单打印发给生产部，将发料单打印发给仓库。实际作业的操作要点为： ?M RP自动设定在每天凌晨0：00，中午12：00及每周日运行. ?计划人员每日早上先审核属于自己控管的MRP报告和生产计划单，发现问题即时处理，然后集中转计 划订单成生产订单。 ?生产订单在释放之前要逐项审核，发现错误及时更正。 ?由于钢板可能部分需在厂内裁剪，所以在审核MRP结果时，需区分是进行采购还是厂内裁剪。 ?如果有特殊个案照会，需查看库存状况，如果此时独立需求不能满足，就要增加当月独立需求，使能 满足大案需求。 ?查看相关工作中心的生产负荷，及时调整或联系委外加工，使生产排程均匀化。 ?确保每笔生产订单和请采购单确实准确。 ?在MRP运行后四个工作小时内，处理完所有采购申请和生产订单。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例1 运行MRP:每天运行 系统菜单及交易代码 后勤-生产-物料需求计划-计划-总计划--联机 交易代码：MD01

3.1.2 系统屏幕及栏位解释 栏位名称 栏位说明 资料范例 计划范围 定义MRP 运行的范围，可以是工厂或库位等 此栏位不使用 工厂 指定MRP 运行的工厂 FW00 处理代码 定义MRP 的运行类型： NETCH: 净改变计划,只考虑发生净改变的物料. NETPL: 计划范围内的净改变，只考虑计划区间内 的净改变. NEUPL:重生成计划，工厂内所有做MRP 计划的物料都考虑在内. NETCH 创建采购申请 创建采购申请 定义MRP 运行的结果： 1-生成采购申请 2-在计划区间内生成采购申请，区间外生成计划定单 3