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06管理及答案

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06管理及答案

华南理工大学

2006年攻读硕士学位研究生入学考试试卷

科目名称:管理学

适用专业:管理科学与工程企业管理技术经济及管理

一、选择题

(限单项选择,写下题号以及正确答案的代号,每题占2分,共20分)

1、下列哪一类需要没有在马斯洛的需要层次理论中列出(B)

A.安全需要B.心理需要C.自我实现需要D.尊重的需要

2、如果你是公司的总经理,当企业出现以下几件事需要做出决策时,你将把主要精力放在哪件事上(C)

A.原材料采购B.资金的安排

C.组织结构的调整D.生产计划的制定

3、现代企业中设置“利润中心”、“成本中心”或者“预算中心”的目的,都是为了达到以下哪个管理的目标?( D)

A.集中控制B.信息沟通C.统一指挥D.分权

4、种庄稼需要水,但这一地区近年老不下雨,怎么办?一种办法是灌溉,以补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物,使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是:(A)

A. 纠正偏差和调整计划

B. 调整计划和纠正偏差

C. 反馈控制和前馈控制

D. 前馈控制和反馈控制

5、以下何种情况表明该主管人员对下属授权的程度较充分:(B)

A. 去了解这个问题,把事实告诉我,由我来决定做什么

B. 采取行动,让我知道你在做什么,同时也让我知道事情的结果。要是行动不

成功的话,务必与我联系

C. 让我知道你打算做什么,待我同意后对,开始行动

D. 提出各种可行的行动方案,由我采取何种行动

6、在企业中,财务主管与财会人员之间的职权关系是:(A)

A.直线关系

B.参谋关系

C.既是直线关系又是参谋关系

D.都不是

7、中国有句古话:"将在外,君命有所不受"。你认为对于这句话当中反映的管理观念应如何评价?(D)

A.这种提法不符和现代管理思想,因为容易导致失控

B.这种管理思路是一种放任式的领导方式

C.这样做的目的是为了锻炼将军在外作战的能力

D.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念

8、控制就是事情按计划进行。为此需要在企业中建立信息反馈机制,监控是否存在偏差。发现偏差后,有人提倡"消灭偏差",对这种提法你如何看待?(C) A.这种提法是正确的,只有消灭了偏差才能确保计划的顺利实现

B.这种提法是错误的,如果要完全消灭偏差成本太高了

C.这种提法是错误的,应该允许偏差的存在,只有超出控制标准的偏差才进行纠偏

D.以上提法都不正确

9、假如你是一家企业的经理,发现近来企业的各项工作开展都没有创业阶段时的有声有色,经调查发现员工没有不满情绪,但对工作并不满意,为此,你认为可以采取以下哪项措施?(D)

A.给工人提供更多的升迁机会

B.改善工人的工作条件

C.增加工人的工资

D.以上均不可行

10、销售部经理说:"我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的,要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要,我们的销售业绩也不会这么差。“生产部经理说:"一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说:“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题:(D)

A..各部门经理的论述都有道理,只是态度过于强硬

B..各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰

C.各部门经理过于强调本部门工作的重要性

D.各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识

二、判断题

(要求判断正误并扼要说明判断依据。认为对的在括号内打“√”,错的打“×”。判断正误各占1分,判断依据各占3分,共20分。若判断出错则该小题不计分)

1、管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理过程,这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合,是具有多种功能、多个层次的综合体,其内在构造可分为三个层次。其中核心能力突出表现为创新能力。

判断依据:眀茨博格把管理者应该具有的能力分成三部分:技术技能、人际技能和概念技能。他人为,随着管理者在组织中的层次的提高,对这三种技能的需求在不断的变化。基层管理者需要较多的技术能力,其次是人际技能,再次是概念技能;而高层管理者需要较多的概念技能和较少的技术技能。因此,不同层级的管理者需要的核心技能是不一样的。

2、基层管理者主要从事业务决策,中层管理者主要从事管理决策,高层管理者主要从事战略决策。因此,基层管理者与战略决策没有关系。(×)

判断依据:基层管理者从事的事务性决策的基础是公司的战略决策,战略决策能否成功实施,关键看基层管理者事务性决策的水平。基层管理者根据公司的战略决策,来决定自己的事务性决策的方向、内容等。如果大部分基层管理者都反对某项战略决策,那么这项决策的实行就会有很大的困难。因此,基层管理者和战略决策是由很大的联系的。

3、激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度,研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗罗姆(佛隆)的期望理论与波特和劳勒的激励模型。(√)判断依据:激励过程理论根据人们的行为动机以及目标设置,将个人需要、期望与工作目标结合起来,能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。弗鲁姆对于如何提高激励因素的激励力,提出了“期望模式理论”,他认为,某一行动成果的统效,以及期望机车——职工认为某一行动成功可能性的程度,这两者直接决定了激励因素的作用大小。这个理论的基本观点是:人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下,才会被充分激发起来、从而采取行动以达到这一预期目标。在此基础上,美国的波特和劳勒在60年代末建立了期望论模型。期望论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素,涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。这一理论工作中所包含的内在激励的重要性,在其它条件相同的情况下,把一项工作交给内在激励价值高的人会比交给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。因此,这种说法正确。

4、.既然企业需要管理,则管理成本是企业的总成本,而管理效率则是企业的总效率。(×)

判断依据:任何企业都需要管理,是正确的。但是,企业的总成本不仅仅包括管理成本,还包括固定成本,原材料成本等,这些成本受管理实践的影响较小;管理效率就是指由于实施了管理后增加的收益与管理成本之间的比较,对企业的效率影响很大,但是,管理效率并不是企业效率,应为企业效率是劳动力、资本、企业家以及土地等条件共同作用的结果。

5、.群体凝聚力强未必对组织有利。(√)

判断依据:因为群体的目标未必和组织的目标一致。当群体的目标和组织的目标一致的时候,群体的凝聚力越强,对组织越有利;当群体的目标和组织的目标不一致的时候,群体的凝聚力越强,则越不利于组织目标的实现。

三、简述题(有所阐述但不展开。每题占10分,共40分)

1、试比较经济人假设与社会人假设,经济人假设适合当前我国的企业管理吗?

答:(1)经济人假设又称X理论,这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的,个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下,管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”,即运用奖励和惩罚“两手”,来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事,或做出组织或管理者所要求的行为。(2)由梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的一种假设。具体内容归纳为以下

四点:①社交需要人类行为的基本激励因素,而人际关系是形成人们身份感的基本因素;②从工业革命中延续过来的机械化,其结果是使工作丧失了许多内在的意义,这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来;③跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来,职工们会更易于对同事们所组成的社交因素做出反应;④职工们对管理部门的反应能达到什么程度,当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度。

(3)由于我国的企业的具体情况不同,因此,不能一刀切的认为经济人假设是否适合我们现在的企业管理,有些企业适合,也有些企业不适合这种管理方式。对于我国部分起步较晚、规模较小的企业,经济人假设有很大的运用余地;而对部分比较现代化的企业,仅仅用经济人假设去激励员工很显然是不够的,企业不但要满足员工对金钱的渴望,而且,为了达到激励员工的效果,还要创造良好的工作环境、为员工制定完善的职业规划、有挑战性的工作等,只有这样多方面同时并举,才能达到激励员工的效果。

1、试述评组织结构类型及其相应的管理效率。

答:组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是执行管理和经济模式的体制。由于组织内外部环境的不同,组织结构的类型也不尽相同。一般来说,组织结构的形式有以下几种(1)直线型组织结构。直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型:①其优点是:a.结构比较简单;b.责任与职权明确;c.做出决定可能比较容易和迅速。②其缺点是:a.在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有的管理职能都集中由一个人来承担,这是比较困难的;而当该“全能”管理者离职时,难以找到替代者;部门间协调差。b.该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

(2)职能型组织结构。职能型组织结构也称为多线性组织结构。①其优点是:具有适应管理工作分工较细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用;由于吸收专家参与管理,减轻了上层主管人员的负担,使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。②其缺点是:由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,易造成管理混乱,不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往不能很好地进行配合,横向联系差;在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下,对环境发展变化的适应性差;强调专业化,使主管人员忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。在实际工作中,事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

(3)直线——参谋型组织结构。①其优点是:各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能对本部门进行有效管理;而每个部门都由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。②其缺点是:下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门之间缺乏沟通,不利于集体决策;各参谋部门和直线指挥部门之间不统一,比较容易产生矛盾,使上层主管的协调工作量大;难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者;整个组织的适应性较

差,反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织较适用,但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

(4)直线——职能参谋型组织结构。直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点,它是在坚持直线指挥的前提下,为了充分发挥职能部门的作用,直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力,例如决策权、协调权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多,例如协调性的生产调度部门,控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。

(5)事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的,故被称为“斯隆模型”。其优点有:①适应不稳定环境下的高度变化;②由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意;③跨职能的高度协调;④使各个分部适应不同的产品、地区和顾客。⑤在产品较多的大公司效果最好;⑥决策分权。其缺点是:①失去了职能部门内部的规模经济;

②导致了产品线之间缺乏协调;③失去了深度竞争和技术专门化;⑤产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。

(6)矩阵结构。矩阵型组织结构,又称规划-目标结构,是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标,每个项目小组都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。这是在组织结构上,既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。①其优点是:灵活性、适应性强;有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来,加强各职能部门之间的协作。②其缺点是:稳定性较差;实行双重领导,可能会出现多头指挥现象。

(7)多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。在这种组织结构形式下,每一系统都不能单独做出决定,而必须由三方代表,通过共同的协调才能采取行动。因此,多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题,从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦,也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

1、流程再造的概念和步骤,如何有效地实现流程再造?

答:(1)流程再造(BPR),指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

(2)流程再造的步骤:

2、现代企业制度为何突出强调产权清晰?这与企业的管理效率有何关系?

答:(1)产权是资源稀缺条件下人们使用资源的权利,或者说人们使用资源时的

适当规则。所有制给出了经济体制的初始规定,而产权结构是源于所有制的各种权利在交易过程中的分布状况。产权制度的这种特定地位,对管理体制的诸项功能及效率影响是不言而喻的,最突出的则是产权制度对管理收益的影响。

(2)管理是为使组织从投入(资源)到产出(目标)的转换过程更加有效率(增加产出或降低投入)。从整体上看,管理效率就是指由于实施了管理后增加的收益与管理成本之间的比较。它可以从一项管理体制上看,如新实施了某项人事培训计划,也可以就管理的各项功能进行分析与研究。

①实施管理的目的是为了以同等条件下较小的成本获取较大的收益,收益的归属则由产权决定,产权主体有权获取与其努力相应的收益。从这个意义上说,产权特别是收益是否得到明确界定与有效实施,对管理中的激励功能的影响是决定性的。

②管理的配置收益更多地与产权中的转让权相联系。人们相互交换产品,进行协作生产,直接的目的就是追求配置收益。如果产权是不稳定和易受伤害的,人们就可能选择对抗而非交易来解决他们对稀缺资源的需求冲突。

③产权所起的保险作用是很明显的,只有当社会持续而稳定地承认和保护产权时,人们才会普遍地从事财富积累,谋划长期经济活动。经验表明,滥用资源,不重积累等短期化行为,正是对未来产权关系的稳定性缺乏信心表现。

④产权所起的约束作用主要体现在产权的排他性。产权制度的进步很大程度上体现在排他成本的降低。排他成本的节约自然能够相应地增加约束收益。

⑤有效率的产权形式是由具体环境中的资源稀缺程度、技术特点、检测和度量手段、法律制度以及意识形态和道德规范决定的。产权制度是企业实施管理的外部框架,产权制度是否明晰在很大程度上影响着企业所制定的各项管理政策,如激励、配置等功能,影响着管理收益与管理效率。

⑥从我国建国以来的经济发展历程看,从古典公有制到承包制再到股份制,每一次经济改革都带来了相应的产权制度变革,企业也在此推动下不断强化了激励、配置等功能,并且大大提高了管理效率。

我国的现代企业制度明确提出,产权关系不清(政府握有国有资产的所有权从而使政府对企业的干预具有合法性,政企不分)是导致企业管理效率低下的深层次原因。为使企业真正从政府干预中解脱出来,获得对自有利益追求的积极性,当前我国应彻底解决产权不清这一问题,建立真正意义上的现代企业制度。

四、论述题

(有针对性地展开论述,酌情联系实际。限选答一题,占30分;多答者按第一题给分)

1、人人需要激励,激励理论又有多种,试就如何有效地激励员工,论述激励理论在企业管理中的应用。

答:当代激励理论有一个共同之处,即它们都在不同程度上以早期理论为基础。当代激励理论包括以下几种理论:

(1)三种需要理论(Three-needs theory)

大卫·麦克莱兰(David McClelland)等人提出了三种需要理论,他们认为个体

在工作情境中有三种主要的动机或需要:

成就需要(Need of achievement)。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

权力需要(Need of power)。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

归属需要(Need of affiliation)。建立友好亲密的人际关系的愿望。

①一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美,使工作更有效率,以获得更大的成功,但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。这种内驱力就是成就需要。高成就需要者的不同之处在于:渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境;希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;喜欢设立具有智谋挑战性的目标。高成就需要者愿意接受困难的挑战,并能承担成功与失败的责任,但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说,他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。当成败可能性均等时,高成就需要者能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

②权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力,高权力需要者喜欢“承担责任”,喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

③归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望,这种需要一直未能引起重视。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的环境,希望彼此之间的沟通与理解。

(2)目标设定理论(Goal-setting theory)

目标设定理论是指对于具有一定难度且具体的目标,一旦被接受,将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的,但是当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时,让员工参与目标的设定是最适当不过的。

目标设定理论和成就动机之间不存在矛盾:第一,目标设定理论是针对一般大众的,而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言。第二,目标设定理论适用于那些引起承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳,才会导致更高的工作绩效。

(3)强化理论(Reinforcement theory)

强化理论是指人的行为是由外部因素控制的,控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应,它提高了该行为重复的可能性。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素,而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。按照斯金纳的观点,当人们因采取某种理想行为而受到奖励时,人们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后,则奖励最为有效;当某种行为没有受到奖励或是受到奖罚时,其重复的可能性则非常小。

按照强化理论,管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。但重点在于积极强化而不是惩罚,也就是说,管理者应当忽视,而不是惩罚他不赞同的观点。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段,但是它的效果经常只是暂时性的,并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。

强化理论的证据无疑对工作行为产生了重大影响,但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释,诸如工作目标、成就需要、工资的不同级别、目标期望等因素都会对员工的工作积极性产生影响。

(4)公平理论(Equity theory)

这一理论是由斯达西·亚当斯(J·Stacey Adams)提出的,是指员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比进行比较,如果员工感觉到自己的比率与他人相同,则为公平状态;如果感到二者的比率不相同,则产生不公平感,也就是说,员工会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后,员工们就会试图去纠正它。

在公平理论中,员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量,包括三种参照类型:“他人”、“制度”、“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体,还包括朋友、领导和同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动,受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系做出判断。如果发现自己的付出—收入比和其他人相比不平衡,就会产生紧张感,这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。

具体而言,公平理论对报酬分配提出了以下四点建议:

①按时间付酬时,收入超过应得报酬的员工的生产率水平,将高于收入公平的员工。

②按产量付酬时,收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说,产品生产数量增加不多,而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力,这将促使产品的质量或数量得到提高。

③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说,将降低他们生产的数量或质量,他们的工作努力程度也将降低。

④按产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比,他们的产量高而质量低。在计件付酬中,应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工,不实施任何奖励,这种方式能够产生公平性。

在公平理论中,员工的积极性不仅受到绝对收入的影响,而且受其相对收入的影响。一旦员工感知到不公平,他们会采取行动纠正这种情境,其结果可能会降低或提高生产率,改善或降低产出质量,缺勤率或自动离职率提高或降低。

(5)期望理论(Expectancy theory)

期望理论是对激励问题的最全面的解释,是V·弗鲁姆提出来的。期望理论是指当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系:

①努力—绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。

②绩效—奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

③吸引力。如果工作完成,个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度,与个人的目标和需要有关。

由此可以看出,期望理论包括个人努力、个人绩效、组织奖赏和个人目标四方面的内容。期望理论的关键在于:弄清个人目标以及三种联系,即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。作为一种权变模式,期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。此外,即使知道员工希望满足何种需要,也不能保证员工能感知到良好的工作绩效可以使他们的需要得到满足。

在期望理论中也存在着一些问题:首先,它强调报酬或奖赏,因此需要假设组织所提供的奖赏能够与个体的需要保持一致。这一理论的基础是自我利益,它认为每一名员工都在寻求获得最大的满足感。其次,期望理论强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力,而另一些结果则无吸引力。第三,期望理论注重被期望的行为。可是员工不一定知道期望他们的是什么,也无法进行评估。最后,期望理论关心的是知觉,而与实际情况不相关,个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了员工的努力程度,而不是客观情况本身。

(6)当代激励理论的整合

以上探讨了若干当代激励理论,但是孤立地看待各个理论的做法是错误的。事实上许多理论观点是相互补充的,只有将各种理论融会贯通,才会加深对如何激励个体的理解。

“个人努力”是从“个人目标”处出发的,这与目标设定理论一致,目标—努力这一路意味着应注意目标指导行为。

期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系,那么他就会付出高度的努力;反过来,每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说,个人还必须具备必要的能力,对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说,如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素而受到奖励时,这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时,他的工作积极性会非常高。

在当代激励理论的整合模型中,高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励,对他们来说,努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言,只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供

了中等程度的风险,他们就会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏、以及奖赏—目标之间的关系。

在整合模型中,还包括强化理论,它通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的,那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。

最后,报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比。若感到二者之间不公平,将会影响到个体的努力程度。

综上所述,可以得知,管理者在运用激励理论对员工施加影响时,应根据情境,综合灵活地运用需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论,而不能片面地强调某一理论的运用,以此来达到更好的激励效果。

2、影响组织结构的因素有哪些?试就组织结构的内外影响因素,论述组织如何有效地回应动态环境的冲击。

答:(1)管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动。而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件,并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外,组织的规模及其所处阶段不同,也会要求与之相应的结构形式。总之,制约组织结构的因素主要有:

①战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施,从而为组织目标的实现,提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标,组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同,在两个层次上影响组织结构:不同的战略要求不同的活动,从而影响管理职务的设计;战备重点的改变,会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。

②环境。任何组织作为社会的一个单位,都存在于一定的环境中,组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上:

A,对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容,从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。

B,对各部门关系的影响。环境不同,使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样在市场经济的体制中,当产品的需求大于供给时,企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模,增加新的生产线或生产车间,企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要,而相对要冷落销售部门和销售人员;但是一旦市场供过于求,产品从卖方市场转变为买方市场,则营销职能会得到强化,营销部门自然就会成为组织的中心。

C,对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营,要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构,管理

部门与人员的职责界限分明,工作内容和程序经过仔细的规定,各部门的权责关系固定,等级结构严密:而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“有机式管理系统”),各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,等级关系不够严密,组织设计中强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

③技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求:信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响,最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律,这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。

④规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产品税和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模会越来越大,组织的结构也需要随之而经常进行调整。

(2)为有效地回应环境的冲击,一个组织应该从以下方面努力:

①组织结构扁平化。由于管理层次较少,扁平化的组织结构的信息传递速度快、失真少,这样,便于高层领导了解基层情况,也减少了管理费用。扁平化的组织结构使主管人员与下属能够结成较大的集体,有利于解决较复杂的问题。主管人员领导较多的下属,工作负担重,因而更乐于让下级享有更充分的职权,各自独当一面,这不仅能激发下级的干劲,因而有利于他们在实践中磨练,提高管理能力,从而为培养干部创造良好条件。

②组织要学会授权。授权不仅可以使上级摆脱繁杂的日常事务,集中精力解决有关企业全局和长远发展的非程序性重大问题,也可以增强下级的工作责任心和积极性,使下级有机会在工作中得到充分的锻炼。

五、案例分析题

(要求以事实为据,予以合理解释。限选答一题,占40分;多答者按第一题给分)

1、案例银行企业的组织结构调整

从20世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化,银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。

由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏账,使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到,为盈利而展开竞争,避免破产。它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之

地;它们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要更少的集权,更多地关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

结果,从20世纪80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转交成按顾客类型和需要进行组织的事业部体制。这些银行中很大一部分都由一般经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又要获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业的员工了解自己应该为变革做些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施。

银行业的许多领导者认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功的可能,而这种教育和认识,自然地会引导企业采取参与的变革策略。

有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时,常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身分,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员可以从高层领导者的合法权利中,以及他们自身在该领域的专家权利中,取得某种权威来推动变革的进程。

在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商计诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等问题。

两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。

采取教育和鼓励参与策略的银行领导们发现,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情。。

尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,就变得日益重要了。

文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为,他们工作的目的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。

负责贷款业务的经理们,历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务,但现在却被要求作出调整,要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。

银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬,或者实行直接薪金制。而现在,许多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬。

银行业的领导者们深深地感到,组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。组织变革是一件极为重要,但又不那么轻而易举的事情。

提示问题:

1.20世纪80年代后,银行业遇到了什么问题?

答:20世纪80年代后,银行业遇到的问题是经营策略没有跟上外部环境的变化,进而导致了银行业利润遭到侵蚀。竞争的加剧使银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平,低质的贷款正变成坏账,使贷款损失猛增。环境的变化使它们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。经营环境的变化、银行和金融服务中的不断竞争、以及迅猛发展的技术进步,都要求银行业改变经营策略,以实现利润和增长的双重目标,适应变化的环境。

2.你认为银行业应该进行怎样的组织变革以适应新的形势?

答:由第一题的分析可以知道,银行业面临的主要问题是对市场反应的迟钝,为此,为了适应新的环境,银行业进行组织变革可以从以下几个变量努力:(1)对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革,但是人是最主要的因素,人既可能是推动变革的力量可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配,银行必须注重员工的参与,注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。如:加强对员工的教育,改变其守旧的思想观念,鼓励与争取员工积极参与到变革中来等。

(2)对结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与上作再设计等其他结构参数的变化。银行高层管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式,如何制定工作计划,如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。银行应考虑改变集权的管

理方式,将职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部体制。改变组织中的权力关系,并调整部门的业务经营方向,培育银行核心的竞争力。

(3)对技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新,银行管理者应能与当今的信息革命相联系,注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造,同时,银行还需要让组织中各个部门更多地关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;确定出能获利的产品市场领域,并在银行内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

3.银行业的组织变革会有哪些阻力?如何消除?

答:(1)银行业的组织结构变革的阻力可能包括:缺乏员工的支持、中层管理者的反对、实践的过程中遭遇保守派的抵抗、已有文化产生的阻力。

(2)在消除变革阻力的过程中,第一步要明白为什么阻力会产生。到底是怕失去现有利益还是出于对不确定性的恐惧,抑或是对原有工作方式的留恋。明白这些问题之后,可以具体的分析对待。

①教育与沟通。通过与员工们进行沟通,帮助他们了解变革的理由,会使阻力得到降低。教育和沟通能够促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功的可能,而这种教育和认识,自然地会引导企业采取参与的变革策略。

②参与。一个人要是参与了变革的决策,他就不容易形成阻力。鼓励员工参与不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。银行一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情。

③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强,那么,提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于减少他们内心的恐惧和不安,有利于变革的顺利推进和实施。

④协商与谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是,以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如,如果阻力集中在少数有影响力的个人中(如银行的中层管理者),可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略,尤其在阻力来自于某权力源(如工会)时更为适用。

⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力,隐瞒具有破坏性的消息,制造不真实的谣言使员工接受变革等,这些都是操纵的实例。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。所以征求这些领袖人物的意见,并不是为了达成更好的决策,而是为了取得他们的允诺。

⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。但这一方法的存在很多缺点,例如,强制通常是不合法的,即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力,从而有损变革推动者的威信。管理者应慎用。

⑦创新组织文化。根据冰山理论,只有将新的组织文化渗透到每个成员的行为中,才能使露出水面的改革行为变得更为坚定,也才能够使变革具有稳固的发展基础。

2、案例哪种领导类型更有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

1、张经理

张经理对他的部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。当张经理遇到小问题时,他总是会放手交给下级去处理;当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。张经理认为只有这样才能更好地合作,避免重复工作。

张经理认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工,他相信每一个下属人员都有自知之明。

据张经理说,在管理中的最大问题是下级不愿意主动接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做更多事情,但他们并不是很努力地去做。

张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,张经理说,他的上司对他们部门现在的工作运转情况非常满意。

2、鲍经理

鲍经理认为,每个员工都有人权,他认为同管理者有义务和责任去满足员工需要的观点。他常为他的员工做一些小事,如给员工两张艺术展览的入场券等。他认为,每张门票才几块钱,但对员工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱,因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。

他认为张经理的管理方式过于死板,张经理的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。

鲍经理说,他已经意识到在管理中存在不利因素,但这大都是由于生产压力造成的。他的想法是一个友好的、粗线条的管理方式对待员工。他承认,尽管在生产效率上不如其他部门,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因为他的开朗而努力工作。

3、陈经理

陈经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为,上级领导将不属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。

陈经理承认他没有提出异议,因为那样做会使其他部门的经理产生反感。他们把陈经理看成是朋友,而陈经理却不这样认为。

陈经理认为,纪律就是使每个员工不停地工作,并预测各种问题的发生。作为一个好的管理者,他没有时间像鲍经理那样紧握每一个员工的手,告诉他们正从事一项伟大的工作。他相信,如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。

陈经理主张,一旦给一个员工分配了工作,就应该让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在的问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。陈经理的确想过,希望公司领导听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

提示问题:

1.请分析这三个部门经理各自采取的是什么领导方式?这些模式都是建立在怎样的假设基础上的?试预测这些模式将产生什么结果?

答:(1)张经理的领导方式是任务型;鲍经理的领导方式是乡村俱乐部型;陈经理的领导方式是贫乏型。

(2)任务型的领导方式的假设是公司最重要的事情就是工作,使每个人都按时、保质的完成工作,员工的士气和被激励的程度是不重要的;乡村俱乐部型的领导方式的假设是员工知道需要完成什么工作,管理者的主要任务就是维护好组织中成员的关系,使员工保持足够高的激励程度;贫乏型的领导方式的假设是在工作完成的过程中,管理者只需要付出最小的努力,员工知道怎样完成工作,也知道怎样维护相应的关系。

(3)在实践中,不同的领导方式会产生相应的结果:

①任务型的领导方式将能够顺利完成上级指派的任务,保证下一步工作的执行。但是,这种领导方式同时会产生较低的员工满意度、较高的员工流动率、较低的员工忠诚度以及比较差的员工之间的关系。

②乡村俱乐部型的领导方式将产生很高的员工满意度、较低的员工流动率、较高的员工忠诚度以及良好的员工之间的关系,但是,这种领导方式不利于工作的完成。通常情况下,这种领导方式和较高的员工忠诚度移交较低的工作完成程度相伴随。

③贫乏型的领导方式既不会产生较高的员工忠诚度、员工满意度,也不会拥有较高的工作质量。这种领导方式也许能够完成上级分派的任务,但是,这种任务的完成是最低程度的完成。

2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?

答:(1)在特定的环境下,每一种领导方式都有效。

(2)领导方式的有效与否和很多因素都有联系,如领导者个人特征、员工的成熟度、环境的变化程度、工作的复杂程度等,领导方式能否产生积极的效果,关键是看领导方式是否和这些相关因素有恰当的匹配关系。比如说,对于成熟度较高的员工,乡村俱乐部型的领导方式将产生比较好的效果,而任务型的领导方式将产生较差的效果;对于处在环境模糊度高的公司,采取任务型的领导方式要比乡村俱乐部型的领导方式会产生更好的结果。因此,没有一种普遍适用的领导方式,有效地领导者能根据

自己当时所处的环境不同来变化自己的领导方式。也就是说,特定领导方式的与特定的环境匹配才有效。

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费用支出审批管理办法

费用支出审批管理办法 费用支出审批管理办法 第一章总则 第一条为合理控制公司运营成本,明确各项费用报销的审批流程及支出标准;严格坚持公私分明,节约为本的原则,特制订本办法。 第二条本办法适用于三级机构机构及下属机构。三级机构需根据预算审定的费用项目合理安排支出,并遵循本管理办法的要求。 第二章费用报销单据的要求 第三条财务报销单(费用报销单.差旅费报销单.付款通知书等)填写时,应使用黑色的签字笔或钢笔填写,禁止使用圆珠笔或铅笔填写,禁止使用任何形式在报销凭证上进行涂改,否则,将视为无效单据; 第四条单位内部员工费用填写《费用报销单》,出差费用填写《差旅费报销单》并附《差旅费审批单》;如需在一张报销单上填写多种费用的报销,按报销费用的性质不同分别列明。 第五条对公司外部单位和人员结算,原则上采用转账方式(网银.转账支票.电汇等)。办理时应填写《付款通知书》,《付款通知书》后须附发票.经会签的签报.合同原件.验收单或其他根据要求需后附的资料等。因经办人填写的收款人名称(全

称).收款银行及账号有误造成的结款延误由经办人承担相应责任。如付款时对方单位尚未提供发票,则需提供发票承诺书,保证在一定期限内取回发票,否则此项付款按借款方式入账,确保原始单据的完整。 第六条经办人应将发票或原始凭据按照有关规范分类粘贴在粘贴单上,做到整洁.平整.规范,并在粘贴单上注明张数和金额;单据少的要居中粘贴,单据多时要从下到上,从右到左,呈阶梯状,小票据在下,大票据覆盖在上面,均匀布满粘贴单,粘贴的单据不可以超越粘贴单四周。 第七条原始凭证的内容必须完整。票据内容(如发生日期.摘要.数量.单价.金额.收款单位.经办人等)应按要求如实填写完整,大小写金额必须一致;物品购置需附购货清单;收据不允许报销入账(除行政事业性收据)。 第八条各项费用产生的所有票据,当事人必须在票据背后用黑色的签字笔或钢笔署名;市内交通费必须注明起止地点及事由。 第三章报销审核.签批流程 第九条报销人员按要求填好报销单据及附件,提交部门负责人签批。 第条经部门负责人签批完成后,报销人员提交报销单据至财务部预算管理员审核。

风险管理试题加答案

《项目风险管理》模拟试题1 一、单项选择题(本大题共20小题,每小题1分,共20分) 1.下列属于项目风险的基本特征的是(D) A.客观性B.多样性C.规律性D.以上都正确 2.对某种特定的风险,测定其风险事故发生的概率及其损失程度的工作是( B ) A.风险识别B.风险估计 C.风险处理D.风险管理效果评价 3.运用某种有偿方式将风险转移给资金雄厚的机构,从而改变风险承担主体,是指( A ) A.风险转移B.风险规避 C.风险缓解D.风险自留 4.在风险管理的(A)过程,我们会用风险的分类作为输入。 A.风险识别 B.风险定性分析 C.风险定量分析D.风险应对规划 5.当(C)时候,需要制定附加风险应对措施。 A.WBS发生变化 B.成本基准计划发生变化 C.预料之外的风险事件或影响大于预期影响 D.项目计划于更新 6.在以下可用于风险识别的历史信息中,最不可靠的是(D)A.项目档案B.商业数据库 C.项目小组知识D.以上都可作为风险识别的历史信息7.风险分析最简单的形式是(B) A.概率分析B.敏感分析 C.德尔菲技术D.效用理论 8.风险管理的基本程序包括(A) A.识别、评价、制订对策和控制B.识别、规划、控制和评估 C.要素识别、缓解管理和对策D.评价、回避、接受和缓解 9.下列(D)工具最适合衡量计划进度风险. A.CPM B.决策树C.WBS D.PERT 10.在风险应对控制中,纠错行动主要由(A)组成 A.执行己计划的风险应对B.改变进度和成本基准计划 C.更新概率和价值的估算D.更新风险管理计划 11.下列哪项是项目风险识别的特点(D) A.广泛性B.信息依赖性 C.全生命周期性D.以上都正确 12.项目风险评价的依据是(D ) A.项目范围说明书、风险管理计划 B.风险管理计划、风险记录手册、组织管理知识 C.风险管理计划、风险记录手册、项目范围说明书 D.风险管理规划、风险识别和估计的成果、项目进展状况、项目类型13.敏感性分析程序是(B) A.确定分析指标、计算影响程度、选择不确定因素、寻找敏感因素

签报

签报管理办法 (试行) 第一章总则 第一条为规范宣城公司的签报管理,根据《宣城公司公文处理办法》,制定本办法。 第二条本办法所称“公司”指宣城公司。 第三条签报是公司各部门向公司领导请示和报告工作、反映情况、答复询问和对重要事项提出建议及处理办法的一种文件形式,是在工作活动中形成的具有规范体式,且具有处理事务、决定事项的依据性文书。 第四条签报作为公司内部文件,只在公司内部运转、使用,不得转出。向总公司请示工作时,以公文流转形式呈送。 第五条签报管理是指签报的审核、登记、呈送、批阅、办理(再送批、传阅、分发、复印)、归档等一系列相互关联、衔接有序的工作。 第六条总经理工作部为公司签报的管理部门。各部门分支机构负责本部门本分支机构签报的管理。 第二章签报的适用范围、格式

第七条签报分为呈报类和呈批类。 向公司领导汇报工作、反映情况、答复询问使用呈报类签报,呈报类签报不得夹带请示事项。 向公司领导请求指示和批准时使用呈批类签报。呈批类签报应一事一报,需要请示的问题应明确。 第八条各部门应按工作职责主动负责处理属于部门决定的事项。涉及下列事项可以签报请示。 (一)部门分支机构职责权限之外需要明确的工作。 (二)执行公司有关决定事项过程中需要公司领导明确的问题。 (三)比较重大、需要主管领导审核后提交总经理办公会议等研究、讨论的问题。 第九条下列事项不能以签报请示。 (一)部门职责范围内的工作。 (二)应当以党组会和总经理办公会议等研究决定的事项。 (三)送签有关文件需要向公司领导报告文件起草和办理过程、有关事项背景、文件办理依据及办理意见等时,应通过办文说明反映,一般不使用签报。 第十条签报由标题、主送、请示汇报事项提要、正文、附件、主办部门、拟稿人(拟稿人电话)、起草日期、缓急程度、办毕后查询权限、密级、页数、分类号、保管期限、签发人、签发日期、会签部门、会签人、文档处审核、签报编号、备注等组

签呈签报管理制度(含表格)

签呈签报管理制度 (ISO13485-2016/ISO9001-2015) 1.0目的 为加强公司签呈过程的明确化、具体化,提升工作效率,特制定本制度。 2.0适用范围 适用于本公司各部门对内及对外之公文签呈处理过程。 3.0定义 签呈:指公司内需要呈报审批事项的公文。 4.0职责 4.1 公司各部门负责本部门签呈的起草并呈递审批; 4.2 公司总经理秘书负责各类签呈的接收,呈递副总经理/总顾问、总经理批准; 4.3 公司档案管理员负责各类签呈原件的归档工作。 5.0工作程序 5.1流程图(见附件) 5.2需签呈的事项一般包括如下类别: a) 职务及重要人事安排; b) 各种制度性规定的变更; c) 重要契约的缔结、解除与变更; d) 诉讼行为; e) 与政府机构有关的各种重要的请示回执、申请等等; f) 大额馈赠、谢礼、以及宣传广告费用的开支;

g) 预算与决算事宜; h) 借款与贷款,以及借贷银行的开设与变更; i) 重要或高额物品的采购,不急用或不需要物品的转让或廉价出售; j) 有关公司经营的重要计划与企划; k) 其他上述未涉及的重要事项。 5.3 签呈编号规则 QC - XX -XXX 签呈顺序号 组织部门代号 文件属性代号 示例: QC-XZ-001表示行政中心编制的第一份签呈。 (1)各组织部门代码如下: 部门名称缩写代码部门名称缩写代码 行政中心XZ 人力资源中心RL 经纪中心JJ 交易中心JY 展览中心ZL 商务拓展中心ST 企划中心QH 财务中心CW 战略管理部ZG 拍卖中心PM 5.4签呈起草及审批 5.4.1 公司各部门至总经理秘书处领取签呈编号并按需起草签呈,分别经部门经理部总经理审核通过后,呈递相关部门(主管部门或需配合的部门)会签,并将通过审核的签呈交至总裁批准。 5.4.2 完成审批的签呈原件,由总裁秘书复印后,将复印件交还签呈申请人,同时将原件交档案管理员留存归档。档案管理详见《档案管理规定》。

风险管理期末考试试卷(A卷)及参考答案

风险管理期末考试试题(A卷) 一、单项选择题(本大题共20小题,每小题1分,共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.大多数纯粹风险属于( ) A.经济风险 B.静态风险 C.特定风险 D.财产风险 2.以下属于投机风险的是( ) A.交通事故 B.买卖股票 C.地震 D.火灾 3.保险属于( ) A.避免风险 B.自留风险 C.中和风险 D.转移风险 4. 安装避雷针属于( ) A.损失抑制 B.损失预防 C.风险避免 D.风险转移 5.医生在手术前要求病人家属签字的行为属于( ) A.风险避免 B.风险隔离 C.风险转移 D.风险自留 6.多米诺骨牌理论的创立者是( ) A.哈顿 B.海因里希 C.加拉格尔 D.马歇尔 7.在风险事故发生前达成的借贷协议属于( ) A.内部借款 B.特别贷款 C.应急贷款 D.抵押借款 8.营业中断损失属于( ) A.直接损失 B.间接损失 C.责任损失 D.额外费用损失 9.当保险方与被保险方对合同的理解不一致时,对合同的解释应有利于( ) A.保险方 B.第三方 C.被保险方 D.具体情况具体确定 10.关于团体保险以下说法正确的是() A.保险金额无上限 B.增加了逆选择 C.对团体的性质有要求 D.不能免体检 11.实施风险管理的首要步骤是() A.风险识别 B.风险评价 C.风险处理 D.风险管理决策 12.选择保险人时,以下因素中最重要的是() A.费率高低 B.规模大小 C.偿付能力 D.折扣多少 13.以下属于特定风险的是() A.战争 B.通货膨胀 C.自然灾害 D.偷窃 14.在一定的概率水平下,单一风险单位因单一事故所致的最大损失称为() A.最大可能损失 B.最大预期损失 C.损失期望值 D.年度最大可能损失 15.企业普遍采用的风险管理组织是()

系统权限管理方案

权限 在系统中,权限通过模块+动作来产生。(在系统中也就是一个页面的所有操作,比如(浏览、添加、修改、删除等)。将模块与之组合可以产生此模块下的所有权限。 权限组 为了更方便的权限的管理,另将一个模块下的所有权限组合一起,组成一个权限组,也就是一个模块管理权限,包括所有基本权限操作。比如一个权限组(用户管理),包括用户的浏览、添加、删除、修改、审核等操作权限,一个权限组也是一个权限。 角色 权限的集合,角色与角色之间属于平级关系,可以将基本权限或权限组添加到一个角色中,用于方便权限的分配。 用户组将某一类型的人、具有相同特征人组合一起的集合体。通过对组授予权限(角色),快速使一类人具有相同的权限,来简化对用户授予权限的繁琐性、耗时性。用户组的划分,可以按职位、项目或其它来实现。用户可以属于某一个组或多个组。 一、通过给某个人赋予权限,有四种方式: (一):通过职位 在职位中,职位成员的权限继承当前所在职位的权限,对于下级职位拥有的权限不可继承。 例如前台这个职位,对于考勤查询有权限,则可以通过对前台这个职位设置考勤 查询的浏览权,使他们有使用这个对象的权限,然后再设置个考勤查询权(当然也可以不设置,默认能进此模块的就能查询),则所有前台人员都拥有考勤查询的权利。 (二):通过项目 在项目中,项目成员的权限来自于所在项目的权限,他们同样不能继承下级项目的权限,而对于项目组长,他对项目有全权,对下级项目也一样。 例如在项目中,项目成员可以对项目中上传文档,查看本项目的文档,可以通过对项目设置一个对于本项目的浏览权来实现进口,这样每个成员能访问这个项目了,再加上项目文档的上传权限和查看文档权限即可。 对于组长,因为可以赋予组长一个组长权(组长权是个特殊的权限,它包含其他各种权限的一个权限包),所有组长对于本项目有全权,则项目组长可以对于项目文档查看,审批,删除,恢复等,这些权限对于本项目的下级项目依然有效。 (三):通过角色 角色中的成员继承角色的权限,角色与角色没有上下级关系,他们是平行的。通过角色赋予权限,是指没办法按职位或项目的分类来赋予权限的另一种方式,如:系统管理员,资料备份员 例如对于系统中,全体人员应该默认都有的模块,如我的邮件,我的文档,我的日志,我的考勤等等,这些模块系统成员都应该有的,我们建立一个角色为系统默认角色, 把所有默认访问的模块的浏览权限加入到里面去,则系统成员都能访问这些模块。 (四):直接指定 直接指定是通过对某个人具体指定一项权限,使其有使用这个权限的能力。直接指定是角色指定的一个简化版,为了是在建立像某个项目的组长这种角色时,省略创建角色这一个步骤,使角色不至于过多。 例如指定某个项目的组长,把组长权限指定给某个人。 二针对职位、项目组: 如果用添加新员工,员工调换职位、项目组,满足了员工会自动继承所在职位、项目组的权限,不需要重新分配权限的功能。

中国免疫规划信息管理系统用户与权限管理规范

中国免疫规划信息管理系统用户与权限管理规范 一、总则 (一)目的 加强中国免疫规划信息管理系统管理,规范系统用户与权限,保障免疫规划信息管理系统的安全运行,特制定本规范。 (二)依据 《计算机信息系统安全保护条例》 《疫苗流通和预防接种管理条例》 《卫生系统电子认证服务管理办法(试行)》 《预防接种工作规范》 《儿童预防接种信息报告管理工作规范(试行)》 《全国疑似预防接种异常反应监测方案》 《中国疾病预防控制中心计算机网络安全管理办法(试行)》 (三)适用范围 “中国免疫规划信息管理系统”包括预防接种、疫苗管理、疑似预防接种异常反应、冷链设备4个业务管理子系统和综合管理系统。 本规范适用于使用“中国免疫规划信息管理系统”的所有机构和用户,包括各级卫生计生行政部门、疾病预防控制机构、乡级防保组织和预防接种单位、药品不良反应监测机构及其它有关机构和用户。 二、用户管理 (一)用户类型

1、系统管理员 国家、省、市、县级疾病预防控制机构设立系统管理员,授权管理“中国免疫规划信息管理系统”用户,是履行用户管理与服务职能的唯一责任人。 2、审计管理员 国家、省、市、县级疾病预防控制机构设立审计管理员,授权“中国免疫规划信息管理系统”安全审计,是履行系统安全审计的责任人。 3、业务管理员 国家、省、市、县级疾病预防控制机构设立业务管理员,授权分配业务子系统用户权限,是履行所管业务子系统的权限分配、建立角色等职能的责任人。 4、普通用户 各级根据业务需求,由系统管理员建立普通用户,由业务管理员授权,是执行相应业务工作的责任人。 (二)用户职责 1、系统管理员 负责本级的业务管理员、普通用户以及下一级系统管理员的用户账号管理,县级系统管理员还需负责辖区内乡级普通用户的账号管理。包括各类用户的创建、有效性及密码等维护管理,分配业务子系统,为所管用户提供账号使用的操作培训和技术指导等。 2、审计管理员 负责本级及下一级操作安全审计,县级审计管理员还需负责辖区

文件管理办法

文件管理办法 第一章总则 一、根据《党政机关公文处理工作条例》(中办发〔2012〕14号)和《党政机关公文格式》(GB/9704-2012),为了规范文件管理,提高文件处理效率和质量,结合公司的实际情况,特制定本办法。 二、文件管理内容主要包括:上级、平级、下级以及本单位内部的各种文件和资料。 三、公司公文是公司实施领导、履行职责、处理公务的具有特定效力和规范体式的文书,是传达贯彻党和国家方针政策,公布规章制度,指导、布置和商洽工作,请示和答复问题,报告、通报和交流情况的重要工具。 四、公文处理工作是指公文拟制、办理和管理等一系列相互关联、衔接有序的工作。 五、公文处理工作应当坚持实事求是、准确规范、精简高效、安全保密的原则。 六、公司综合办公室是公文处理工作的管理机构,并对公司各部门的公文处理工作进行业务指导和督促检查。 七、公司各部门应当配备专职或兼职人员负责公文处理工作。负责公文处理工作的人员,应当忠于职守,勤勉高效,具备相关专业知识。公文处理人员应当保持相对稳定,以保证公文处理工作的连续性;确需调换时,要做好工作交接,并报综合办公室备案。 第二章公文种类和形式 一、公文种类主要有: (一)决议.适用于会议讨论通过的重大决策事项。 (二)决定.适用于对重要事项或者重大行动做出决策和安排、奖励、变更或者撤销所属单位不适当的决定事项。 (三)公告.适用于宣布重要事项或者法定事项。

(四)通知.适用于印发规章制度;转发上级单位和不相隶属单位的公文;传达要求所属单位办理和需要有关单位周知或者执行的事项;任免和调配干部。 (五)通报.适用于表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况。 (六)报告.适用于向上级单位或有关主管部门汇报工作、反映情况、提出建议、请求备案,答复上级单位或有关主管部门的询问。 (七)请示.适用于向上级单位请求指示、批准。 (八)批复.适用于答复所属单位的请示事项。 (九)意见.适用于对重要问题提出见解和处理办法。 (十)函.适用于不相隶属单位之间相互商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项。 (十一)纪要.适用于记载会议情况和议定事项。 二、公司公文的主要形式为文件式公文、信函式公文、传真文件、专用文件、签报及部门信函式公文等。 三、各类公文的适用范围: (一)文件式公文。用于向各股东单位及相关单位呈报请示、报告和意见;传达贯彻国家路线、方针、政策;印发公司制定的规章制度和规范性文件;做出重要工作安排;奖惩有关单位和人员;公司及所属单位有关人事任免;答复所属单位报请审批事项;通知重要事项;转发上级有关重要文件等。 (二)信函式公文。用于向不相隶属单位请求批准和答复审批事项,商洽工作、征询意见或答复问题;转发上级有关事务类文件;向所属单位布置事务类工作等。 (三)传真文件。用于紧急情况下发送的公文。 (四)签报。用于公司各部门向公司领导请示问题或报告工作等。 (五)部门信函式公文。用于各部门依据部门职责,对职权范围内的事项与部门之间商洽工作、征询意见或答复问题,向所属单位的相关部门布置事务类工作、征询意见或答复问题等。

关于部门规章管理办法范本【完整】

关于部门规章管理办法范本【完整】 规章制度第一章总则 本公司为建立制度、健全组织与管理,制定此规章制度。本公司员工的管理,除法令及劳动契约另有规定外,悉以本规则办理。 第二章员工日常行为规范 第一条员工必须遵纪守法,自觉维护社会公共秩序,如有违反国家法规者,一律解职。 第二条员工必须严格遵守公司各项规章制度,服从上级指挥,违反者,按有关规定处罚。 第三条员工对内应善尽本份,认真工作,爱惜公物,减少浪费,提升品质;对外应严守职务机密,维护公司形象。 第四条员工应树立主人翁精神、增强责任感。 第五条员工应树立良好的工作态度,积极上进,培养荣誉感。 第六条公司员工应和众共济,通力合作,友爱相处。不得滋生事端,扰乱秩序,不得有组织派系,搬弄是非及争吵逗殴以防碍公司士气与团结。 第七条员工应时刻维护公司利益,勇于制止任何损害公司利益的事情。 第八条员工对职务或公事建议或请示,应循级而上,非有紧急或特殊事件不得跃级呈报。 第九条部门经理应秉承公司理念,尊重员工人格,亲切诱导,以

身作则,切实执行业务,提升工作效率。 第十条公司因业务需要而调派职务时,若为能力所能胜任者,员工不得拒绝。第十一条认真接听、转接公司电话,做好电话留言; 第十二条热情接待公司来访人员; 第十三条对上级领导安排的工作任务,及时汇报工作进程,遇困难及时汇报, 做到有始有终; 第十四条对公司输出的邮件、传真、信息等必须及时与客户确认查询。 第十五条员工不得携带危险品、刀器、易燃易爆等物品进入工作场所,因而发生事故者依法论处。 2、个人人事资料及三个月内半身照片四张; 3、其它必备的证件。 第五条新进人员交齐上述文件并经过试用期后,人事部门方可办理加入社会保险手续。 第六条经公司录用新进人员到职起2-3个月内为考察期,考察期间薪资是以当地工资水平给予;考察期满合格后进入试用期,职员试用期为1至2个月,但成绩优良者,可缩短其试用时间。期满考核合格者,方得正式雇用并签订劳动合同。 考察期间或试用期间经考核: 1、不适用者,公司得随时无条件予以解雇,其薪资按照实际工作天数核算;但总共在本公司服务未满十五天而自动离职者不予发放

风险管理作业及答案

作业一: 1、在金融实践中,泰勒级数仅可以对单一资产价值变化进行近似(估计),不能对组合资产价值在风险因素变化时进行近似(估计)。( X ) 2、就风险观点来审视“五十步笑百步”和俄罗斯轮盘赌中就只有不利的偏离。( V ) 3、企业由于某种产品存在的风险而决定不生产该产品;由于医疗事故频繁的索赔导致在这些领域中的从业者匮乏,或有些人干脆选择放弃自己的从业志向。我们称这种风险管理方法为风险避免。( V ) 4、控制损失的途径有:一是改变损失频率;二是改变损失程度。(V ) 5、改变风险的途径有两种:一是通过对损失的改变来达到风险控制的目的;其二是不改变损失(保持损失不变)而直接改变风险。( V ) 6、人们基本上都是自动地购买汽车保险或房产保险。这些自动购买保险的行为并不完全是自觉的,而是对风险的本能反应。( X ) 7、风险是一个事前概念,损失是一个事后概念,两者有着本质的区别。( V ) 8、Fama在1976年对分析单位组合的风险与风险单位数量之间的关系所做的实证工作表明,当风险单位数量达到10~15时,风险的分散性即比较理想。( V )9、监管资本是金融监管当局对银行的要求,其计算方法由各商业银行自行确定。( X )10、经过风险调整的资本收益率(RAROC)意味着商业银行在计算资本收益率时剔除了风险因素。( X ) 11、经济资本能够用于弥补银行的预期损失和非预期损失。( X )非

预期 12、风险的非保险财务安排的方法并不试图改变风险,而是自风险导致的损失发生时,保证有足够的资金拿来补偿损失,使企业能够尽快恢复生产。( V )13、不确定结果的标准差通常用来刻画其不确定程度,标准差越大表明不确定性越大,即出现较大收益或损失的机会增大。( V ) 14、银行实施风险管理的目标就是要消除银行经营过程中的风险。( X ) 15、在大多数情况下,均值(期望值、数学期望)是一种对随机变量比较恰当的度量方法。但是,均值不是随机变量度量的惟一方式。而且在有些时候,特别是在一些离散情况下,用均值来描述一个随机变量并不恰当。此时,可能用中位数或模数来度量随机变量更合理。( V ) 风险转移:是指银行在风险发生之前,通过某种交易活动,将可能发生的风险转移给其他人承担,从而避免自己承担风险损失。 风险管理:是以最小的代价降低纯粹风险的一系列程序。 基本风险:是指其损害波及社会的风险。基本风险的起因及影响都不与特定的人有关,至少是个人所不能阻止的风险。 纯粹风险:是指只有损失可能而无获利机会的风险,即造成损害可能性的风险。其所致结果有两种,即损失和无损失。 风险:是未来结果的不确定性,是实际结果与预期结果的偏离。 投机风险:是指既可能造成损害,也可能产生收益的风险,其所致结果有3

CC 继续教育风险管理练习题及答案

第1章_风险管理概述1: 下列标准中不属于风险管理标准的是(): AS/NZS 4260 ISO 31000:2009 ISO 31010:2009 ISO Guide 73:2009 2: 我国的GB/T24353-2009与ISO的哪一个标准相接近()? ISO 31000:2009 ISO DIS 31000 ISO 31010:2009 ISO FDIS 31000 3: 我国的GB/T23694-2009与ISO的哪一个标准相接近()? ISO Guide 73:2009 ISO 31000:2009 ISO Guide 73:2004 ISO 31010:2009 4: 组织实施风险管理可以有很多益处,但下列提法中不妥的是() 提高组织实现目标的可能性 达成组织设定的经营目标 提高利益相关者的信心和信任 为决策和规划提供依据

45 50 55 10 : ISO 31000:2009在引言中说:实施并保持与本国际标准相一致的风险管理可以使组织能够获得()项帮助。这也是组织实施风险管理的意义所在。 11 15 16 17 第2章_术语和定义 1: ISO Guide 73:2009中把术语分为三类,下列哪一个描述是不正确的()与风险相关的术语 与风险管理相关的术语 与风险评估相关的术语 与风险管理过程相关的术语 2: 下列名词不属于风险管理术语的是(): 概率 风险值 风险感知 建立环境 3: 风险感知就是()

风险评价 风险应对 8: 下列关于“风险管理过程”描述最准确的是()。 风险管理过程由风险评估、风险应对、以及监测与评审等子过程构成 风险管理过程由建立环境、风险评估、风险应对、以及监测与评审等子过程构成 风险管理过程由沟通与咨询、建立环境、风险评估、风险应对、以及监测与评审等子过程构成风险管理过程是一个完整的过程,独立于组织的其他过程 9: 风险管理计划可以应用到():I、特点产品;II、特定项目;III、特定过程;IV、组织的一部分II、IV I、II、IV II、III、IV 以上全是 10 对“风险”术语的理解不准确的是() : 风险具有不确定性 风险的大小就是可能性与影响后果的乘积 风险后果具有不确定性,可能是正面的影响,也可能是负面的影响 风险事件具有不确定性,可能发生,也可能不发生 第3章_风险管理原则1: ISO31000标准提出了()项风险管理原则 八

签报管理办法

签报管理办法 一、目的 为规范工作签报管理,提高工作质量和办事效率,制定本办法。 二、定义 签报是公司内部上下级之间,部门之间报告和请示工作、通报情况、答复询问和对重要事项提出建议及处理办法的一种文书工具,是在工作活动中形成的具有规范体式,且具有处理事务、决定事项的依据性文书。 签报作为公司内部文件,只在公司内部运转、使用,不得转出。 三、签报的适用范围、格式 1、适用范围 费用签报基于预算的基础之上,凡在预算内的可按照流程逐级上报,预算外的签报,需与分管总提前沟通确认后才能进行签报。 2、格式 为提倡环保节约,继续贯彻执行我司的“无纸化”办公形式,签报由“今目标” 中的审批流程进行发起,包含:申请人、申请部门、申请内容及附件。 四、签报的流程及规则 1、预算的上报流程:费用签报基于费用预算的基础上,费用预算的上报流程如 下图:

此外,若在预算外的签报必须事先经过分管总同意方可进行签报流程, 同时签报流程的最终审批人为副总裁。 3、 注意事项: 1) 、签报流程必须在当天完成,签报的相关审批领导或审批人必须在 2 小时内完成审批,如遇相关审批领导或审批人不在公司的情况,请及时电话沟通, 确保工作的顺利开展。 2) 、各部门、营业部及机构在下午 14:00 之后不可以再发起签报, 如有特殊情况可视其轻重缓急程度而定。 3) 、对签报内容有误或者签报格式及事项描述不符合要求的, 签报将被退回 签报部门或签报人, 签报部门或签报人需在 2 小时内对签报表进行修改并再次呈报阅批。 4) 、各职能部门负责人需对预算表进行把控,并于每个月 5 号前上报上个月的预算与实际支付的对比报表报送至各总裁办秘书。 各门店 每月20 日前 财富/ 至信管理部 每月 22 日前 各职能 每月25 日前 总裁办 分管总 财务部 各分管总需在 28 号前完成预算的审批,并抄送财务。 2、签报的上报流程: 各门店 财富/ 至信管 理部 各职能部门 分管总

移动资管系统-权限管理子系统操作手册v3.0

权限管理子系统操作手册 版本号:3.0 浪潮乐金信息系统有限公司 2005年7月

目录 第一章引言--------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1编写目的------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.2背景------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.3定义------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.4参考资料------------------------------------------------------------------------------------------ 5 1.5用户的特点 -------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.6使用范围------------------------------------------------------------------------------------------ 5 1.7使用环境------------------------------------------------------------------------------------------ 5第二章系统操作 -------------------------------------------------------------------------------------- 6 2.1功能概述------------------------------------------------------------------------------------------ 6 2.1.1模块关系图 -------------------------------------------------------------------------------- 6 2.1.2赋权流程 ----------------------------------------------------------------------------------- 6 2.1.3权限规则 ----------------------------------------------------------------------------------- 7 2.2登录------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 2.2.1操作------------------------------------------------------------------------------------------ 7 2.2.2说明------------------------------------------------------------------------------------------ 8 2.3用户管理------------------------------------------------------------------------------------------ 9 2.3.1新建用户 ----------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3.2用户查询 ---------------------------------------------------------------------------------- 12 2.3.3修改密码 ---------------------------------------------------------------------------------- 15 2.3.4退出登录 ---------------------------------------------------------------------------------- 15 2.4用户组管理 ------------------------------------------------------------------------------------- 15 2.4.1新建组 ------------------------------------------------------------------------------------- 16 2.4.2组查询 ------------------------------------------------------------------------------------- 19 2.5角色管理----------------------------------------------------------------------------------------- 23 2.5.1角色新建 ---------------------------------------------------------------------------------- 23 2.5.2角色查询 ---------------------------------------------------------------------------------- 25 2.6功能维护----------------------------------------------------------------------------------------- 27 2.6.1功能类型 ---------------------------------------------------------------------------------- 27 2.6.2功能项 ------------------------------------------------------------------------------------- 29 2.7资源管理----------------------------------------------------------------------------------------- 30 2.7.1新增资源 ---------------------------------------------------------------------------------- 31 2.7.2资源查询 ---------------------------------------------------------------------------------- 33 2.8基本信息管理 ---------------------------------------------------------------------------------- 34 2.8.1员工信息 ---------------------------------------------------------------------------------- 34 2.8.2部门管理 ---------------------------------------------------------------------------------- 35 2.9系统维护----------------------------------------------------------------------------------------- 39 2.9.1规则维护 ---------------------------------------------------------------------------------- 39 2.9.2参数设置 ---------------------------------------------------------------------------------- 41 2.9.3LDAP同步-------------------------------------------------------------------------------- 43 2.10取回密码----------------------------------------------------------------------------------------- 43

[管理制度]公司公文管理办法

(管理制度)公司公文管理办法

·北京银河来星科技XX公司 公文管理(暂行)办法 2011-06-13 壹、原则要求 公文管理应做到及时、准确、安全、保密,手续简便清楚。行政部是公司的公文处理和管理机构,应做好公文收发、分办、流转、传递、打印、用印、立卷、归档、销毁等工作,其它部门按职责要求应积极做好公文拟制、流转和预归档等工作事宜。 二、公文种类 公司常用公文的种类主要包括请示、方案、决定、决议、通知、通报、批复、函、会议纪要、规章条例、意见等,适用范围如下: (壹)请示:向上级机关或主管部门请求指示、批准,用“请示”。 (二)方案:向上级机关或主管部门汇报工作,反映情况,提出意见或建议,答复上级机关或主管部门的询问等用“方案”。 (三)决定:对重要事项或重大问题作出安排,奖惩有关单位和人员,用“决定”。 (四)决议:经过会议讨论通过,且要求贯彻执行的事项用“决议”。 (五)通知:发布行政法规和规章,转发上级机关或主管部门的公文,批转下级机关的公文,要求下级机关办理的需要周知或共同执行的事项,用“通知”。 (六)通报:表彰先进,批评错误,传达重要精神或情况,用“通报”。 (七)批复:答复下属单位的请示事项,用“批复”。 (八)函:不相隶属机关之间相互商洽工作、询问和答复问题,向不相隶属的有关主管部门请求批准等,用“函”。 (九)会议纪要:记载传达会议情况和议定事项,用“会议纪要”。 (十)规章、条例:是法规性文件,需要有关方面贯彻执行的事项。下发时用“印发……条例的通知”。 (十壹)意见:对重要问题提出见解和处理办法,用“意见”。 二、公文格式 文件壹般由秘密等级、保密期限、发文机关标识、发文字号、签发人、标题、主

系统权限管理设计方案.doc

OA系统权限管理设计方案7 OA系统权限管理设计方案 数据库2010-02-2310:09:25阅读13评论0字号:大中小 OA系统权限管理设计方案 l不同职责的人员,对于系统操作的权限应该是不同的。优秀的业务系统,这是最基本的功能。 l可以对“组”进行权限分配。对于一个大企业的业务系统来说,如果要求管理员为其下员工逐一分配系统操作权限的话,是件耗时且不够方便的事情。所以,系统中就提出了对“组”进行操作的概念,将权限一致的人员编入同一组,然后对该组进行权限分配。 l权限管理系统应该是可扩展的。它应该可以加入到任何带有权限管理功能的系统中。就像是组件一样的可以被不断的重用,而不是每开发一套管理系统,就要针对权限管理部分进行重新开发。 l满足业务系统中的功能权限。传统业务系统中,存在着两种权限管理,其一是功能权限的管理,而另外一种则是资源权限的管理,在不同系统之间,功能权限是可以重用的,而资源权限则不能。 针对OA系统的特点,权限说明: 权限

在系统中,权限通过模块+动作来产生,模块就是整个系统中的一个子模块,可能对应一个菜单,动作也就是整个模块中(在B/S系统中也就是一个页面的所有操作,比如“浏览、添加、修改、删除”等)。将模块与之组合可以产生此模块下的所有权限。 权限组 为了更方便的权限的管理,另将一个模块下的所有权限组合一起,组成一个“权限组”,也就是一个模块管理权限,包括所有基本权限操作。比如一个权限组(用户管理),包括用户的浏览、添加、删除、修改、审核等操作权限,一个权限组也是一个权限。 角色 权限的集合,角色与角色之间属于平级关系,可以将基本权限或权限组添加到一个角色中,用于方便权限的分配。 用户组 将某一类型的人、具有相同特征人组合一起的集合体。通过对组授予权限(角色),快速使一类人具有相同的权限,来简化对用户授予权限的繁琐性、耗时性。用户组的划分,可以按职位、项目或其它来实现。用户可以属于某一个组或多个组。 通过给某个人赋予权限,有4种方式(参考飞思办公系统) A.通过职位 a)在职位中,职位成员的权限继承当前所在职位的权限,对

签报管理办法具体格式

签报 基本概念 签报,简单的说就是需要领导签字的报告。签报是请示、报告的简化,主要是为了简化流程,提高工作效率而产生的,事实上签报的使用范围是有限的,对于一些不是太重要、不太方便采用报告或请示形式的问题,为了尽快得到解决就可以采用签报的形式。 编辑本段具体写法 签报的程序可以参照请示,由下级单位拟文,格式一般A4纸上方空1/3(留给领导批示的),大标题为“签报”,二级标题为“关于…………的请示(报告)”,下面是正文。同时,签报也应该象请示一样有下级单位的责任领导进行“签发”,签发的位置一般在大标题和二级标题之间。 签报上一般要提出问题,说明原因,同时提出建议解决方案以供领导参考,这样处理起来才快。 签报流程一般为下级单位工作人员拟文--核对--下级单位领导签发--上报上级单 位办公室或相关部门——领导签署意见。 编辑本段签报管理办法 一,为规范办公室公文办理,建立,健全层级管理机制,提高工作效率和质量,根据国家公文处理办法的有关规定,结合实际,制定本制度. 二,签报是供企业内部使用的一种工作文书形式,主要用于公司内部下级向上级请 示工作,按其行文关系属上行文范围. 三,签报由标题,主送领导,正文和落款等四部分组成. 1.标题.一般为"关于××的请示". 2.主送领导.署于正文上方第一行,顶格书写. 3.正文.由请示事项,理由,请求三部分组成,要求一文一事,并尽可能简洁,准确,明白地将请示事项表达清楚,结尾用语一般用"以上请示妥否,请批示"等字样. 4.落款.写上科室名称,同时由拟稿人及其科室负责人签署姓名并注明日期. 四,签报应按以下规定的程序办理: 1.签报拟稿人按签报规范格式将签报打印在签报审批单上,其所在科室负责人核稿无误后署名,若签报中涉及有依据性文件资料时,应将所涉文件资料按签报提及顺序附 在签报审批单后. 2.当签报事项涉及其他部门职权范围时,签报拟稿科室要分别与这些部门进行协商,并将签报审批单送这些部门进行审核,由这些部门负责人会签. 3.当会签部门有不同意见时,应将不同意见签在签报审批单上,待所有会签部门会 签完毕后,该签报审批单应返回签报拟稿科室.

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