基于关键链技术的工程项目进度管理模式
项目工期目标控制方法和保证措施
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理
第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。 10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新） 6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新） 5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
常见工程项目管理模式的简单介绍分析
常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 （一）工程项目管理模式分类： 结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。 （二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1） 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表
模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC （图2） 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式） （1）代理型管理方式（图3） 该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商
施工进度计划和各阶段进度保障措施
一、施工进度计划和各阶段进度保障措施 1、合理的施工进度计划 施工进度计划 我们将合理组织劳力和配置施工机具设备，满足建设方对各施工阶段的节点安排，我们将根据业主要求随时对初步施工进度计划进行调整，完全达到工期目标。 施工进度横道图 根据工程要求，将工程划分为各分项目，同步施工，比要求提前1天完成2、施工进度计划的实施方案 施工队长每天组织各施工班组长召开碰头会，施工队长对每天的施工进度、质量情况上报项目经理，并对第二天的施工计划及任务作出安排； 各施工班长每天出工前召集施工人员开班前会，并分配好各施工人员的施工任务。 编制月(周)作业计划 为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月 (周)的作业计划，这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(周)计划中要明确:本月(周)应完成的任务，所需要的各种按源量，提高劳动生产率和节约措施。 签发施工任务书 编制好月(周)作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。
做好施工进度记录 填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。做好施工中的调度工作 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取清施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。 调度工作内容主要有:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现间题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策。 3、施工各阶段进度的保障措施 施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划，施工项目质量计划，施工项目总成本计划。 施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目的总成本控制，施工项目的安全控制。 施工总进度计划 我公司根据建设单位要求，编制详细的进度计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。
(精编)工程项目管理课程简介
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
toc关键链项目管理应用案例
一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内： 1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC 关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。) 成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运
进度控制措施
精心整理 进度控制措施 进度控制总的思路是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际进度不超过合同进度，确保建设工程计划按要求的时间启动使用。 第一节进度控制概述 影响。 1（1当各分项目的进度目标发生冲突时，必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标，调整非关键线路的目标，本工程项目的关键线路与关键工序为： （2）、工程项目进度动态控制原则 工程实际进度往往与计划进度有一定的变化，必须不断地将计划进度与实际进展进行比较，分析其引起变化的原因，并采取相应的补救措施。
2、项目进度控制的依据 （1）、根据与业主正式签订的工程项目管理合同中确定的工程进度作为进度控制的总目标。 （2）、项目管理单位依据项目管理进度总目标所编制的项目总进度计划。 （3）、经项目管理部负责人审核的各设计单位、各工程承包商编制的分项工程进度计划和季、月、旬、周进度计划。 特点， 条件。 （一）进度计划分类 监理工程师要求承包人在规定时间内报送各种进度计划，供监理工程师审批。进度计划可分为总进度计划、季、月进度计划和旬计划、周计划等，并根据实际情况报送调整计划。 （二）进度计划编制 1、编制施工总进度计划 为便于更好的控制进度，根据工程需要监理工程师编制施工总进度计划，报业
主批准后督促实施。 2、施工单位在编制进度计划时满足合同条件及各类技术规范规程，真实、可靠并符合实际，能表达施工中的全部活动及其相关联系，反映施工组织和施工方法及施工措施，充分使用人力和设备，预测可能出现的施工障碍及变化。 第二节项目招标进度安排 1．研究委托人委托范围及委托单位要求 2 3 4 5 6 7 8 1 2、组织落实项目建设用地施工场地的平整等工作。 3、组织实施各类管线的迁移和保护工作。 4、办理施工用水、用电等相关手续。 5、办理项目建设有关的批文，以及其他相关手续，主要包括市政、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。 6、明确勘察的范围和深度，选择有信誉和合格资质的勘察单位进行勘察，签订合同，并进行合同管理。
基于关键链的项目进度管理方法研究
基于关键链的项目进度管理方法研究 发表时间：2010-01-04T11:28:13.640Z 来源：《价值工程》2009年第12期供稿作者：张宇朱方伟 [导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。 张宇 Zhang Yu；朱方伟 Zhu Fangwei （大连理工大学管理学院，大连 116024） （School ｏｆ Management，Dalian University of Technology，Dalina 116024，China） 摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。 Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process. 关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置 Key words: critical chain；project process management；project scheduling；project control；buffer zone setting 中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2009）12-0086-04 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症” 有人总是等到最后一刻才开始努力，这种现象称为“学生综合症”，就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中，项目组成员思想松懈，工作效率低下，那么项目或任务的延期将不可避免。 1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect) 多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务，每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下，上述任务通常以轮换形式执行，那么每个任务周期将延长一倍。可见，项目的多任务效应将直接导致项目延误。 1.2.3 工期变动效应的不对称性 在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务，D为A、B、C的紧后任务，A、B、C的任务周期为5天，D的任务周期为10天。通常，该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成，从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考，如果A、B、C能够提前2天完成，那么整个项目周期是否就变成了13天呢？事实上，答案是否定的。分析如下：首先，如果项目组成员提前完成了任务，他不会因此而得到奖励，反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少，显然这对他没有好处，因此他不会愿意提前完工的。另外，即使A、B、C能够提前完成，但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始，所以项目就无法提前完成[3]。 为克服项目实施过程中会出现的三种行为，Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束，即项目缓冲区，输入缓冲区和资源缓冲区。 ①项目缓冲区。在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关，因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性，知道自己有充足的时间，开始时不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时
工程总承包EPC模式简介
工程总承包EPC模式 引言 早在2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。 该模式起源于20世纪60年代，后来逐渐在世界范围内推广，我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索，成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台，要求大力推进工程总承包，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下，承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明，推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方
案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿 地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。 一、定义与优缺点 ●E+P+C模式（设计采购施工） 设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是 向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
建设工程项目进度控制的措施
建设工程项目进度控制的措施 1、组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度控制的主要工作环节包括：进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计。 2、管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 ⑴用工程网络计划方法编制进度计划。 ⑵承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。 ⑶为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，避免过多合同交界面而影响工程的进展。 ⑷工程物资采购模式对进度也有直接的影响，对策应作比较分析。 ⑸为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。
⑹重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。 3、经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及：资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。 为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需 要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。 4、技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及：对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的 可能性施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
关键链在我国工程项目管理中的应用研究
关键链在我国工程项目管理中的应用研究 摘要：关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。TOC理论自提出以来，作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中，并取得了巨大的成功。之后，该理论被推广至工程项目领域，成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题，并形成了独具特色的关键链技术。本文以此为出发点，介绍了关键链技术的主要概念和应用原理，通过与网络计划技术的对比，分析了关键链技术的主要特点，并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题，以期为该技术在我国的推广应用提供参考。 关键词：网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理 0 引言 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件
下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。 关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法，被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。
施工进度计划表及进度保证措施
、施工进度计划表及进度保证措施 1、施工进度计划表 附表 2、进度保证措施 工期进度控制保证措施 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行进度计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。 1.施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等。 （l）组织措施 建立由项目经理任组长、主任工程师为主要成员的工期保证管理小组，小组
成员主要完成以下任务： l）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实际的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队，以保证实施。 2）计划全面交底，发动群众实施计划。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发动群众，发挥群众的干劲和创造精神。 3）在施工开始前和过程中，将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度，不断的编制本月（周）作业计划，在计划中要明确本月（周）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和解决措施。 4）编制好月（周）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实，施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。 5）做好施工中的调度工作，主要内容有：监督作业计划的实施，调整，协调各方面的进度关系，监督检查碰上准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料、设备筹，并对临时出现问题采取调配措施，按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工，了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度命令。