尚德财务管理精品课程

财务管理系列课程【本系列主讲老师（部分）】

王金升、李明俊、杨继美

【本系列精品课程（部分）】

课程一：《非财务经理的财务管理》

课程二：《全面预算管理》

课程三：《成本管理实践》

课程一：《非财务经理的财务管理》

【课程背景】

财务与会计是商业上的通用语言，职业经理人，无论是产品设计经理，还是新任命的班组长，没有掌握关键的财务概念，都没有办法把你的工作推向深入。我们专业的财务培训师以艺术的手法把生活，工作中的财务问题融合为一体，本课程将通过七个模块从不同的方面生动讲解财务知识，并配以丰富的案例和图解，帮助职业经理全面理解会计报表，财务诊断，预算管理，成本控制，信用风险，内部控制和税收策划等方面的必备知识，使职业经理以愉快的方式来理解深奥，枯燥的财务知识。

【课程特色】

1、专门针对非财务人员，培训方式深入浅出、通俗易懂；

2、紧密结合企业的实际运作，使培训生动、实用、有效；

3、跳出财务来看财务，将企业管理思路贯穿始终；

4、专门设计的财务管理工具和方法可直接应用于实际工作。

【课程收益】

1、全面掌握三大财务报表，读懂财务报告；

2、非财务人员与财务部门在统一的平台上达成有效沟通；

3、扫除财务知识盲点：理解预算、会计与财务分析各自的功能，运用财务工具加强内

部管理和提升业绩；

4、运用财务思维解读公司运作使得各部门主管达成共识，理解公司财务政策与公司经

营政策关系；

5、帮助职业经理人掌握核心的财务分析思路及有效工具，运用财务思维视角运作企

业，并寻求提升运营绩效的方法；

6、强化现金流意识，提高资金运作效率；

7、理解你的工作如何影响企业的资产、负债和权益；

8、帮助参加者了解现行税制体系和主要税种，增加个人理财的知识；

9、建立起清晰的成本控制意识与内部控制方法；

10、将财务风险与回报的原则应用到工作决策之中；

【课程大纲】

导言：（10 分钟）

案例分享：

航海——灯塔、天气，冰山——从中发现财务的管理作用

为何有预算目标？

为何有航线控制？

为何要进行调整？

案例：财务部的基本功能

一、了解一般财务知识

1、何谓现代财务管理（管理理念、管理目标等主要内容）

2、财务管理对企业有何作用

3、财务管理与业务管理有何联系

案例分析

模块一财务会计-----用国际语言解读企业运营

一、阅三张财务报表能发现的最重要的信息是？值？赚？有？

案例：完成一次交易时，我们必须考虑的三项要素？

二、资产负债表

1、逻辑结构与主要内容：游戏：个人财产的申报，取得会计报表

2、解读资产负债表：案例：如何平衡风险与回报？

3、企业拥有何物，谁拥有企业：案例：物权法原来是这样的？

4、企业运营循环畅通吗？

三、利润表

1、解读利润表：案例：利润表与资产负债表的内在联系

2、税收对利润及现金的影响

3、调整利润的工具：案例：利润为何是造出来的？

4、从损益表的调整理解职业经理的奋斗目标：案例：如何考核各个部门经理合理？

5、非常项目，对利润的影响

6、增值税、营业税及所得税在财务报表的位置：案例：计算税收？

四、会计的原则

1、存货评估、折旧、坏帐计算方法:案例：资本化还是费用化，取决于不同的利益？

2、会计上的特殊概念——真实地反应一个公司的经济状况

案例1：会计变动的奥秘

案例2：记账的逻辑

案例3：利润结算

案例4：会计小测验

模块二: 财务管理与分析方法

一、公司财务分析的核心思路--财务管理与业务管理有何联系

案例：透过现象看到本质- 图片欣赏

二、结构分析

1、案例：十一大结构分析，探索企业的稳定根基

2、应当学会四两拔千斤――资本结构分析

三、营运资本分析法---日常经营与财务管理

1、一家跨国公司的营运资本分析方法

2、企业发生资金周转危机的原因与对策―案例：重点讲解，突出资金效率的重要性

3、使用营运资本工具对财务报表进行分析

4、如何控制风险，提高资金运作效率

主要是综合看一个公司资金效率的分析方法，如需要占用多少流动资金来运作案例5：猜图，分析营运资本的各组成部分与公司运作的关系

案例6：分析一家企业的营运资本，重点关注哪些项目。

案例7：麦德龙大卖场

案例8：通用汽车

四、财务比率分析法

1、常用的五大类财务比率

案例：利润，运营速度的关系

案例：超市业

案例：化妆品业

讨论：丝绸业，酒店业，房产业，汽车业

2、杜邦分解暨财务比率金字塔

案例：为何只能考核总经理经营利润（EBIT）

案例：这样的订单能接受吗？

案例：公司目前的产销量安全吗？

案例9：计算贵公司的财务比率，以了解分析公司运作中的优劣所在及原因3、财务杠杆: 如何扩大股东回报务杠

案例10：计算三家公司的财务杠杆，分析负债经营的前提和条件

案例：财务控制的关键点

案例：三张报表的内在因果联系

五、现金流量表

1、现金与利润

2、解读现金流量表--经营性、投资性、融资性：

案例：家庭购买牛奶面包的钱从何而来？

市场是王，现金也是王

现金与利润差异分析--现金比利润重要

案例：现金与利润的差异分析图解

案例11：猜谜游戏，综合运用财务分析的方法看公司运作

案例：如何从根本上改变现金流量？

3、财务报表综合解读：综合运用财务信息透视公司运作

4、投资决策：-- 案例分析：买卖房子与企业收购时思考的秘诀

课程二：《全面预算管理》

【课程背景】

一、为什么学习本课程

全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。

本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内外实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。

【课程目标】

☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义："好的开始是成功的一半", 而好的开始是"好的预算文化的建立",提高对实施全面预算必要性的认识

☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同和迅速反应能力，以追求整体利益最大化

☆更深入、更广泛地了解企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为确实提升以业务计划和管理计划为核心的最高管理层的全面预算管理, 奠定全面提升的理论基础

☆增强对预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习先进预算管理的实际操作

☆确定自身企业当前的全面预算工作的重点和难点, 为实施奠定认识基础

【培训对象】

董事会、监事会成员、企业中高层管理者

【培训形式】

专题演讲、案例讨论、互动问答

【课程大纲】

1、如何认知全面预算管理？

预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？"

预算过程控制OR结果控制？"

预算是财务部的事，拍拍脑袋即可"

计划不上变化，预算没有实际价值"

预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳"预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定"预算是协助战略实施的一种管理工具"

案例分析：跨国公司预算管理中存在的12个常见问题分析

2、预算管理常用问题分析

-预算文化与对预算的认识误区讨论

"抓则死, 松则乱""――制度和人力资源管理或文化管理的关系"上梁不正, 下梁歪" ――战略规划和年度计划的关系"

"唇齿不依" ――公司计划和部门或项目计划"

"越俎代庖" ――公司最明白的人, 不干最明白的事"

"门道不对" ――预算程序不顺"

-预算制订中常见问题

各部门目标往往定得过低"

各部门计划往往缺乏协调性，易发生资源分配冲突"

预算责任不全面、系统且缺乏价值观"

目预算管理流于形式，目标、责任难以落实,不相匹配"

-预算执行/监控中常见问题

没有相应工具进行监控和考察进度"

部门绩效考核缺乏基础和比较对象"

过程控制不到位，与外部环境的相融性较差"

预算考评和薪酬上的误区，使预算的处境尴尬"

案例分析：某国内知名公司预算实践中存在的问题分析

3、全面预算管理工作内容

-诊断分析现有问题

-进行全面预算总体方案设计

-认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理

案例分析：某上市公司如何通过实施全面预算成功渡过财务危机4、全面预算体系介绍

-全面预算基本框架

-全面预算与战略规划、业务计划的关系

-全面预算与绩效评估、风险控制的关系

-全面预算绩效考评体系、组织体系与目标体系

5、全面预算编制

-全面预算编制流程、步骤、工具与编制方法

-全面预算编制过程中人员参与的重要性

-预算编制中常见问题及改进思路

a)从战略到预算,将战略转换为日常行为指南

b)明确预算目标确定与分解

预算确定：博弈的过程和结果！

如何博弈？目标值是否越高越好？

c)预算目标确定的主要问题

应考虑哪些相关因素？

什么样的目标最优？

d)目标分解的基本原则

案例：某知名跨国公司预算编制示例

6、全面预算执行与监控与考评调整

-全面预算及内部控制诸多问题的解答探讨：

何谓“好”？"

如何处理“大河”“小河”的关系？"

薪酬划应否与预算考评对接？如何对接？"

事业部利润发生重大偏差, 如何处理?"

预算超支如何处理?"

如何设计预算考评？"

案例分析综合案例控制的本质"

改善or牵制？"

紧控制or松控制？"

预算可否调整？"

案例：跨国公司预算制定案例借鉴（JP.摩根、美国运通、忠诚基金、美林证券）

课程三：《成本管理实践》

【课程背景】

成本管理如何同时对企业的利润政策,周转政策和结构政策产生影响,进而影响到企业的投资收益,本课题透过成本核算、分析、控制与削减的具体分析,使企业的管理人员掌握系统的,实用的成本管理,决策程序与应用工具,同时了解最新的成本管理理念,从战略的角度重新审视政策。本课程是从跨国公司引进的品牌课程。

【课程收益】

1、从战略高度认识成本的管理意义

2、理解财务与业务两方面对成本信息的需求

3、了解当今世界简化的成本核算体系

4、运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务

5、超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略

6、掌握持续提高,持续降低成本的方法

【培训对象】

财务部部门负责人、成本分析员、需要控制成本、预算责任中心负责人、企业生产部门负责人

【课程大纲】

前言：破冰讨论

第一模块、成本素质与意识

一、从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位

二、全员降低成本的敏感测试

三、美国职业经理的成本管理哲学

四、成本管理的核心思路

五、成本经理的素质要求

六、案例: 江铃汽车成本控制案例

第二模块、成本基础分析

一、成本核算管理环境

二、成本会计与管理会计

三、成本分类

1、成本的性质分析：料、工、费

2、成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

3、成本的习性分析：变动、固定

4、成本的归属分析：直接、间接

5、综合练习

5、不同费用的管理策略

6、财务会计转化为管理会计

7、案例练习

8、战略成本与策略成本

9、福特公司财务决策案例分析

第三模块、成本核算体系

一、简化的成本核算方法

1、物料清单（BOM）

2、成本管理中心

3、成本会计科目设计

4、标准材料管理

5、非标准料件的管理

6、直接材料的账务处理

7、直接人工的账务处理

8、制造费用的账务管理

9、差异处理与分摊

10、存货盘点程序

11、成本管理中的程序要求

二、不同成本核算体系的确立与选择

1、时间分类：事先（标准与成本模拟），事后（实际）

2、包含内容分类：总成本法/部分成本法

3、方法分类：分批法分步法和品种法

三、典型的成本核算模型

1、3A模型分解

2、存货会计准则的分析

3、几家公司成本变革的具体案例介绍

四、作业成本法的应用

1、传统成本的缺陷

2、作业成本模型

3、作业成本与传统成本的具体区别

4、案例练习

五、质量成本管理

1、质量成本的概念

2、质量成本的模型

3、质量成本的案例

4、质量成本的难点分析

第四模块、成本分析和仪表板

一、战略成本解决问题

二、策略成本解决问题

三、经营性成本解决问题

四、量利分析

五、保本点和规模效益

1、保本点跟踪

2、成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

3、规模效益

4、边际贡献原

二、成本预测

1、价格、量、成本相对利润的影响

2、企业提高利润的几大杠杆

3、因素敏感性分析

三、成本标杆管理

1、投资驱动原

2、单位成本驱动原

3、常见问题

4、精益/同步财务

5、精益/同步制造

6、缩短精益制造交付周期

7、传统组织转换到工厂关注的概念

第五模块、成本控制

一、控制的意义

二、控制在变化

三、成本管理仪表板

四、日企成本管理的特点

五、成本控制方法

六、工厂中的七种浪费

七、价值工程分析

八、其他要考虑的如何降低资金成本的问题 如何管理应收款？

如何控制存货水平？

固定资产规模多大为最佳？

维持运营需要多少流动资金？

如何恰当运用财务杠杆？

如何为股东创造更多的“EVA”？

案例讨论: 如何拯救危难中的跨国- 爱立信?

第六模块、成本削减略

二、业务流程与组织重整

三、透过比率分析确定自己的标杆

四、抽样调查本公司的问题

五、如何预测销售中的陷阱

六、供应链的管理与采购价格的确定

七、产品设计的成本导向

八、恰当的成本而不是最低的成本

九、人工成本的控制

小组讨论：如何降低你组织的成本？