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市场导向的成本管理——丰田汽车成本企划的实施架构(doc 10)

市场导向的成本管理

——丰田汽车成本企划的实施架构

成本企划(target costing或target cost management)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(lead time)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。

降低成本，创造利润，综合性管理制度

在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(Just In Time：JIT)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，

近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(Toyota)、日产汽车(Nissan)、松下电器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：GM、Ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper ＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施

日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。

丰田汽车公司的成本企划实施架构

根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：设专责产品经理，开发新型车提案

1.新产品的企划(Product planning)：

汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理(product manager，丰田称之为Chief engineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”)。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。

2.成本企划目标的决定：

参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(target cost)。

目标销售价格-目标利益=目标成本

另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimated cost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合

计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。

估计成本-目标成本=成本企划目标

3.成本企划目标的分配：

将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。

细分成本企划目标，实施VE确认目标达成

4.产品设计与VE活动：

成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动(value engineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法)。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作(试作)→估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)→(未达目标成本)实施VE(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。

目标成本确认达成，产品方能进入量产

5.生产准备及进入量产：

进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的

制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入生产阶段3个月后(因若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

成本企划实施架构的特征探讨

透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：

1.车种别管理：

每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。

以目标成本为基础，具市场导向优点

2.具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：

目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市

场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向的详细说明，请参照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。

3.采用差额估计与差额管理：

为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值(成本企划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。

橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与

4.分配成本降低目标：

将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。

5.不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：

以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(step by step)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作(例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(Takeuchi ＆Nonaka)，期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的(有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark ＆Fujimoto)。

6.协力供应商的参与：

将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。

7.会计人员的参与及角色：

在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。

成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正

透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等(加登)；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。

如果欲将此管理手法有效地导入台湾企业，则应采取何种本土化的行动?且若协力供应商的参与合作确是日本企业独有的特色，无法适用于台湾企业时，则是否可采其他的代替方案?如果答案是否定的，则对成本企划的实施成果又会造成何种影响?将来可透过进一步的实证研究来对上述问题提供解答，相信可促进对成本企划更深的了解，且可提供想导入此手法的台湾企业更具体的参考价值。

[精品]2017年丰田的成本控制剖析

《丰田的成本控制剖析》听课笔记关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制课前说明：本课主要开拓视野。丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。一、丰田公司相关背景丰田降成本的新闻：丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30% –丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。 –综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。 –消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。 2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！丰田对供应商的要求：《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。 1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。 2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业

丰田公司目标成本管理

丰田公司目标成本管理实施目标成本治理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面：第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。最后，新车内市的时刻不断缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、

进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点： 1、有利于企业竞争。中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。 2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。 3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。 4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。丰田公司目标成本治理模式介绍依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开

目标成本走向目标管理_[全文]

目标成本走向目标管理_[全文] 目标成本走向目标管理今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一:价格,成本，利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润,价格,成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，

广汽丰田企业介绍

广汽丰田公司介绍公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的

丰田汽车的物流成本管理

丰田汽车的物流成本管理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

丰田汽车的物流成本管理摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。

目标成本管理

目标成本管理目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

一汽丰田公司发展史

公司名称：天津一汽丰田汽车有限公司外文名称： TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地点：中国天津成立时间： 2000年6月经营范围：汽车公司性质：中外合资企业员工数： 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力）20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ）71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车）30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ）50.00-70.00万天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史丰田生产厂的诞生

日本丰田汽车公司简介

。日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。简况丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田公司成本控制案例研究

丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法—— 适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录 1.引言....................................................................................................................................... 2.适时制生产方式的发展和核心理念....................................................................................... 3.适时制在丰田公司的应用情况............................................................................................... 4.均衡化生产与设备装换调整................................................................................................... 5.全面质量管理........................................................................................................................... 6.合理化建议与良好协作关系................................................................................................... 7.召回事件反映的问题及反思................................................................................................... 8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。

(丰田模式)降低成本

降低成本（参考丰田）广汽部件

第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。 2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。 3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。 4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。 5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。 6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。 7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。 8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。 9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。 10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。 11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。 12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。 13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。 14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。 15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。１6)?节能活动?错误!未定义书签。第四章制造?错误!未定义书签。 17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。 18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。 20) 现场的浪费排除之一 (23) 2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25) ２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。 2４)?工程配置?错误!未定义书签。２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。 2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。 27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。 3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。

目标成本管理规划分析

目标成本规划解析本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本治理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，尽管邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有专门大的相似性，但两者之间是具有本质性区不的。随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并猎取足够利润的手段确实是采纳目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采纳，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划尽管存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为讲明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。一、目标成本规划的差不多原理

目标成本规划从本质上看，确实是一种对企业的以后利润进行战略性治理的技术。其做法确实是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在那个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的同时若以可能的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的可能售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。在日本，企业差不多不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时能够存在许多不同的具体做法。然而，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到那个答案，美国治理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在通过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

一汽丰田公司发展史

全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史丰田生产厂的诞生 1930年,63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。19世纪末，佐吉利用其发明的新型织布机创建了这家企业，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50%，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为适时工作法”。那时候toyota公司从棉纺厂到汽车，老丰田看准未来的产品已经大量出口到世界各地，所以佐古及其生于1894年的长子喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。当时日本还是个不太富裕的国家，只有3家小规模的汽车制造厂，年产量仅区区几百辆，而美国福特公司每天下线l万辆t型轿车。佐吉父子决定涉足汽车制造领域，等经济状况好转便投入生产。丰田生产的运行过程佐吉去世过早，没来得及见到第一辆丰田汽车诞生。儿子喜—郎于1933年月仅投资l3万美元成立了汽车部。设计出aa样车后1933年5月第一辆命名为aa的车问世。1年后,a1开始小批量生产。这是一款大型轿车，外壳呈流线型，很美观，模仿当时的克莱斯勒airflow车型，配备6缸3.4 升发动机输出功率为62马力(46千瓦）。但日本当时汽车保有量极小，市场特别需要的是客货两用车，所以toyoda在开发客货两用车方面投入的力度最大。 1937年,toyoda公司共生产汽车4013辆，其中aa型轿车和ab型敞篷车只占577辆。也正是在这个时期，公司决定把名称改为toyota （丰田）。据传，是一位女占卜师建议这么改的，因为在日语中toyota的书写符号和

市场导向的成本管理——丰田汽车成本企划的实施架构(doc 10)

市场导向的成本管理 ——丰田汽车成本企划的实施架构成本企划(target costing或target cost management)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(lead time)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(Just In Time：JIT)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，

近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(Toyota)、日产汽车(Nissan)、松下电器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：GM、Ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper ＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrent engineering的提出。高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全 1（数据来源于https://www.wendangku.net/doc/928793941.html,/2010/0820/254488.shtml）