浅谈企业薪酬管理优化

薪

酬

管

理

结

课

论

文

题目：浅谈企业薪酬管理优化

院系：政法学院

班级：劳动与社会保障09-1

姓名：王银涛

学号：540909040140

目录

一、企业薪酬及薪酬管理的理念 (1)

二、当前企业薪酬管理中仔在的一些问题 (2)

（一）对薪酬的认识简单化，薪酬体系的建立缺乏战略思考 (2)

（二）企业原有薪酬制度不规范和不合理 (2)

（三）没有认识到“内在薪酬”的作用 (3)

（四）薪酬评价不能和工作绩效有效结合 (3)

三、企业薪酬管理优化策略与方法 (3)

（一）采用可变薪酬，将薪酬与员工绩效有效挂钩 (3)

（二）采用宽带薪酬 (4)

（三）重视内在薪酬 (4)

（四）建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系 (4)

（五）建立员工参与机制 (5)

（六）确保薪酬制度的内部公平性和外部竞争性 (5)

（七）建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系 (5)

四、结语 (5)

参考文献 (6)

浅谈企业薪酬管理优化

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业的薪酬管理具有灵活性，但也存在很多不规范性，本文对企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题进行了分析和探究，并提出相应的优化策略。

关键词：企业薪酬管理薪酬制度可变薪酬宽带薪酬

在人力资源开发和管理中，员工薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。

一、企业薪酬及薪酬管理的理念

薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬又可以分为内在薪酬和外在薪酬两部分，内在薪酬通常指员工从工作中所获得的心理满足和心理收益，外在薪酬通常指员工所得到的各种货币和实物收入。

薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称薪酬制度的设计应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。着重考虑如下几个方面：一是内部公平性，即按照员承担的责任大小，知识能力的高低及工作性质的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。二是外部竞争性，即保持企业在行业中薪资水平的竞争性，以利于吸引优秀的人才加盟。三是与绩效的相关性，即薪酬必须与企业、团队和个人的绩效紧密挂钩，不同的绩效结果应当在薪酬中

准确地体现。四是激励性，即薪酬应当保证对员工的工作积极性具有有效的激励作用。五是可参与性，即薪酬制度的设立和施行应当让员工参与进来，要让员工的意愿诉求能够在制度中得到体现。六是灵活性，即企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，薪酬制度能够能动地进行变化。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报额结构和报酬形式的过程。通过薪酬制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。它的基本目标是：(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才；(2)对各类员工的贡献给予充分肯定；(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力；(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起。

二、当前企业薪酬管理中仔在的一些问题

企业在其管理机制方面通常具有更大的灵活性和自主性，这是企业的优势所在，但同时，也有着很多的不规范性，其薪酬管理机制中也存在着一些问题和不足，主要有以下几点。

（一）对薪酬的认识简单化，薪酬体系的建立缺乏战略思考

企业由于对薪酬的认识还不够深入，通常将薪酬简单地看作是企业的经营成本，而为了增加利润，成本必须被控制甚至减少。企业对薪酬定位的错误，会导致制定的薪酬制度必然不能实现对员工的激励作用，进而影响企业的发展。另外，许多企业所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后，还停留在对员工劳动的“付酬”阶段，不符自身的经营特点和发展战略改变和进步的要求，更小符合时代进步和市场新形势的要求。

（二）企业原有薪酬制度不规范和不合理

部分企业在薪酬制度的设计中随意性较大，往往只体现高层管理者的意愿，忽视了基层员[的利益需要：还有的企业到薪酬结果的公平性却忽视了薪酬评定

的程序公平性，薪酬评价标准混乱，出现同丁不同酬或同酬不同工现象，使得员一对此不满；再有的是企业薪酬评定、支付等环节缺乏透明性，导致员丁对自己薪酬是否合理产生疑惑甚至不满。

（三）没有认识到“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两个部分，外在薪酬是我们常见和认知的企业支付给员丁的工资、奖金和福利等，这也是企业所重视和关注的。而内在薪酬则是指员工在工作中所得到的自我满足，如能力的施展、职务地位的升迁以及工作环境的满意等。“内在薪酬”不被企业所认识和重视，容易导致员．工所得的内在薪酬很低甚至为负数，员工尽管拿了“工钱”还会对工作不满。

（四）薪酬评价不能和工作绩效有效结合

简单的计时式或者计件式薪酬制用于一般的员工，特别是对于体力型劳动的员工还较为有效，但不适用于知识型员工，因此企业需要一套更合理有效的薪酬评价制度。由于不能对知识型员工的知识、技术能力以及对企业带来的实际贡献做出合理评价，而是简单以级别职务确定薪酬，就容易挫伤员工劳动积极性。

三、企业薪酬管理优化策略与方法

薪酬体系应该是公司战略和文化的一个组成部分。只有具备良好的设计和管理的薪酬体系才是有效的。这样的薪酬体系．不但能够帮助组织吸引和留住人才，还能够提高员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。建立适合企业的薪酬体系的要点如下：

（一）采用可变薪酬，将薪酬与员工绩效有效挂钩

可变薪酬是指在固定薪酬基础上设置的可浮动薪酬，其与固定薪酬之和为员工总薪酬。可变薪酬是一种以团队与组织效益为预定标准给予特定员工群体现金奖励的薪酬制度，通常与组织业绩相挂钩，采用利润分配、收益分配和小组激励

等形式。这一体系适合处于发展初期的企业运用，重在激励员工努力工作。获取效益，推动企业快速发展。

（二）采用宽带薪酬

宽带薪酬是指将企业原有的多个薪酬等级和较窄薪酬变动范围进行重新组合，从而改变为相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬设计思路，能够让组织摆脱旧有的多层次制度的很多弊端，在正确分析企业的实际情况和宽带薪酬对企业的适用性之后，推进宽带薪酬制度的引入，让新的薪酬管理文化为我国企业薪酬的改革带来新的生机，注入新的活力。宽带薪酬打破了传统的职位等级决定体系，让处于同一级别的员工在暂时不能向上升迁的情况下也有可能获得水平不等的薪酬数额。这一体系适合于稳步成长期的企业，其在激励员工丁作的同时，注重尊重员工和培养员工对企业忠诚及归属感，更有利于调动员工的积极性和创造性，提高企业的竞争能力。

（三）重视内在薪酬

内在薪酬，主要是基于工作任务本身的报酬。事实上，对于知识型员工，内在薪酬的实现情况和工作满意度有着很大的关联度。因此，企业应当充分认识到内在薪酬的作用，通过多种形式保证员工能从其工作中得到最大心理满足，实现内部薪酬的最大化。这样，企业不仅提高了员工的工作效益，也减轻了外在薪酬带来的成本压力。

（四）建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系

具体做法是企业根据自身特点综合考虑各种因素并作为薪酬评价指标，比如员工的知识结构、技术能力、培训效果以及企业发展战略等，并将各类标准与员工工作绩效进行合理结合，进而综合评定员工薪酬水平。

这一体系有利于针对员工的不同特点区分薪酬，也能激励员工取长补短，全面发展。

（五）建立员工参与机制

即薪酬体系的设计应当有员工的参与，让员工的要求体现在薪酬体系中来。这在实践中被证明是具有可操作性的。这种薪酬体系设计机制使员工获得表达薪酬需求的意愿及选择薪酬的机会。这样，企业的成本支出是相同的，但对员工来说，薪酬的心理价值提高了。同时，也让员工充分理解企业的管理理念，为企业薪酬管理的有效执行建立良好的基础，最大化地实现其激励作用。

（六）确保薪酬制度的内部公平性和外部竞争性

内部公平性在于企业内部首先建立公平合理的薪酬制度，企业内部员工的薪酬水平严格按照既有制度的规范执行，禁止存在制度外的特殊标准。而外部竞争性则要求本企业的薪酬水平在行业中应具有竞争力，从而实现保留本企业优秀员工和吸引外部优秀人才。

（七）建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系

以此留住核心人才和技术，稳定员工队伍，实现企业的可持续发展。企业根据自身条件可以采用例如业绩股票、股票增值权、股票期权等形式的长期激励制度。另外，灵活的福利制度也是薪酬制度的有效补充。对此，企业可以采用家属安置、各类补贴、休假旅游、进修培训等方式。

四、结语

现代企业竞争的核心之一便是人才的竞争，人力资本也已成为企业前进发展的第一推动力，而薪酬管理则是企业人力资源管理中的核心要务。因此，广大企业要想在激烈的市场竞争中图生存，求发展，就必须构建一套既能与企业自身特点相匹配又符合企业发展需要的薪酬管理体制，以此吸引、留住和激励人才，并促使其为企业充分发挥个人能力，并最终转化为企业的竞争力，实现企业的发展。

参考文献

[1] 乔治?T?米尔科维奇，薪酬管理[M]，北京：中国人民大学出版社，2011

[2]董克用，人力资源管理概论[M]，北京：中国人民大学出版社，2011

[3] 郑晓明，现代人力资源管理导论[M]，北京：机械工业出版社，2002

[4] 董福荣，薪酬管理[M]，北京：机械工业出版社，2009

[5] 王长城，薪酬构架原理与技术[M]，北京：中国经济出版社，2003

[6]中国就业培训技术指导中心[M]，企业人力资源管理师（三级），中国劳动社会保障出版社

国有企业薪酬管理制度范本

内部管理制度系列 国有企业薪酬管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-38350国有企业薪酬管理制度 Model of salary management system for state-owned enterprises 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 第一章总则 第一条为落实《xxx国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)，切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。 第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。 第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委

书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。 第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则: (一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理; (二)坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。 (三)坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。 (四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。 (五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议.doc

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划

成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

浅析企业薪酬管理

浅析企业薪酬管理 摘要：本文介绍了目前高级管理人员薪酬支付的形式和依据,提出改进薪酬支付依据的有效方法和高管人员薪酬管理应着重注意的几个问题，并将心理契约理论和战略管理的理念引入薪酬管理领域。 关键词：薪酬管理；激励机制；绩效评价；约束机制 一、企业高级管理人员薪酬管理的主要内容 对企业高管人员的薪酬进行科学有效的管理，建立有效的报酬机制主要包括以下两个方面。 (一)薪酬支付的形式 目前企业高级管理人员的薪酬支付形式包括工资加奖金、年薪制、股票期权和股票奖励等几种。工资加奖金形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的业绩挂钩，但却是一种短期激励，因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并使其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度，也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权利。股票期权和股票奖励属于长期激励。长期激励与短期激励相比具有长期性、激励强度大等优势。 (二)薪酬支付的依据 薪酬支付的形式确定以后，就要考虑薪酬支付依据的问题。就上市公司而言，对高管人员的报酬确定应以上市公司对高管人员的绩效评价为依据。

1．绩效评价的内容 （1）生存能力。上市公司无论是盈利、创值，或者是成长、创新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力，《破产法》规定，“企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，依照本法宣告破产”。即偿还到期债务是企业存续的基本前提。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法，承担必要的社会责任。 （2）盈利能力。上市公司的出发点和归宿都是获利，盈利能力的高低，不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小，而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。 （3）创值能力。创值包含两层含义，一是经营者为公司创造的价值，二是经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其是美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。 （4）成长能力。成长能力包括两个方面，一是公司现在的成长能力，二是公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。 （5）竞争能力。竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势，它能使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。 2．绩效评价的一般考核指标

论国有企业薪酬管理存在的问题及解决方法

论国有企业薪酬管理存在的问题及解决方法 目录 摘要 一、前言 （一）研究的目的与意义 （二）问题产生的背景 （三）主要内容 二、国有企业薪酬管理 （一）涵义 (二) 薪酬管理的功能和目标 三、国有企业薪酬管理存的问题 （一）市场定位偏低 （二）通过加班增加工资收入 （三）年资成为主要付酬依据 （四）对内不公平 （五）升职加薪不科学 （六）薪酬体系不合理 四、国有企业薪酬管理存在问题的原因 （一）没有全面引入薪酬理念 （二）没有确定工作岗位进行职位分析 （三）没有建立科学的薪酬体系 （四）没有建立规范的奖励体系 （五）没有设计积极有效的员工福利制度 （六）没有按市场工资价位推行协议工资制 五、国有企业薪酬管理问题的解决方法 （一）建立完整的薪酬体系 （二）按岗定薪 （三）按业绩定酬 （四）采取灵活的薪酬发放形式 （五）让员工参与薪酬的设计 （六）边缘薪酬激励 （七）推行年薪制和股权激励机制 六、参考文献

摘要 目前国有企业薪酬问题比较突出，甚至已成为企业发展的障碍。在国有企业薪酬设计改革中，原有的等级工资制度已经不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用。本文第一部分介绍了国有企业薪酬管理的概念、功能以及目标，第二部分介绍了国有企业存在的问题，第三部分介绍了国有企业薪酬管理存在问题的原因，第四部分介绍了国有企业薪酬管理问题的解决方法。 关键词：国有企业薪酬问题 一、前言 （一）本研究的目的与意义 薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。但我国大部分企业薪酬制度存在着很大问题。一是很多企业薪酬制度的设计没有科学的组织结构设置，许多职业没有设立工作标准，职位设置随意性很大，有行业工资、单位工资而无职位工资。二是企业注重提供物质报酬多一些，而对于非物质报酬却容易忽视，如保健计划、非工作时间的给付，甚至动听的头衔等等，以及参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。还有就是当前我国企业内工资等级差别很小，最高管理者与最低级职位的差距只有3－5倍，而现代薪酬制度的设计强调的是核心员工和关键员工的概念，从而实现不同职位不同定价。 薪酬制度关乎企业内部公平和外部竞争力，不适当的薪酬政策会给企业带来灾难性的后果。面对激烈的市场竞争，我国企业薪酬制度及待改革。目前，很多企业已在改革中摸索出了一些行之有效的做法，为薪酬改革积累了宝贵的经验。但由于种种原因，现代薪酬制度难以全面推行，这就需要在改革中放开手脚，勇于创新，将薪酬改革进行到底。 （二）问题产生的背景 一年之际在于春。目前的中国经济转轨正进入关键的攻坚阶段，以国有产权制度变革和创新为重点的一场真正的产权革命正在次第展开。中共十六届三中全会已经明确，将股份制作为最重要的公有制实现形式，在所有制层面开始进行根本性的变革，建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。在此基础上，国有资本、私人资本、境外资本以及其他各种来源和形式的资本，将平等竞争，活力进一步迸发。未来5-10年，国有资本将有所为有所不为，实现有进有退，建立和完善国有产权委托代理体制，消除民营和私营资本进入壁垒，外资按照国民待遇参与市场竞争，全国统一的产权市场开始初露端倪。与此同时，伴随经济全球化和市场化进程的不断加快，人力资源开发作为国家和每一个企业生存和发展的第一要务，也昂首走进新时代。国企的经营管理者薪酬激励机制、外企人力资源本土化的战略和策略、民企中高层经理的人力资源规范化管理正成为中国企业界的焦点。 （三）本研究的主要内容 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，薪酬制度是企业

薪酬管理在中小企业中的现状与对策

目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8

中小企业公司薪酬管理制度(全).doc

薪酬管理制度 目录第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。

第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资( 基础工资+绩效工资)+ 补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外) 每月26 天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10 元计算。 ( 岗第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见 位工资级别表 ) ： 第四条绩效工资按基本工资的 30%为基数，根据各系统各部门的绩效 考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力 资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在 270 分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成 绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月 的工资中调整。 岗位工资级别表 级别 岗位基本工资一级二级三级四级五级 行部长2000-2600 2000 2150 2300 2450 2600 政 办代理部长 1750-1950

国有企业员工的薪酬管理制度

国有企业员工的薪酬管理制度 【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。 【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度 1引言 “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。 2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度 2.1国有企业的薪酬分配现状 目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种

薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。 2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷 自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。 3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善 国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

薪酬管理工作心得体会

薪酬管理工作心得体会 薪酬管理必须得合理。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。本文是薪酬管理的工作心得体会，希望对大家有帮助。 ?? 这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。 此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。 由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会： 首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况

来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。 其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。 特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起

浅谈全面薪酬管理

浅谈全面薪酬管理 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面： 1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。

浅谈中小企业薪酬管理存在的问题及解决的对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/9314505968.html, 浅谈中小企业薪酬管理存在的问题及解决的对策 作者：张晓阳王璇 来源：《商情》2019年第29期 【摘要】在当前的社会形式下，企业只有重视薪酬管理，才能在激烈的竞争中获得发展优势，才能提高自己的核心竞争力。但是在现实生活中，我国一些中小企业在薪酬管理方面存在很多明显的问题，这给企业的长远发展带来很多的弊端。因此，本文旨在探究中小企业在薪酬管理方面存在的问题，并分析存在问题的原因，据此提出相应的策略。 【关键词】薪酬管理中小企业对策 1薪酬管理概述 1.1薪酬的定义 薪酬是指企事业单位为职工的工作和服务等支付给职工的经济收入，一般指个人以工资、奖金等支付形式获得的工作报酬。 1.2薪酬管理的内容 薪酬管理是指企业在发展规划的指导下所制定的薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、和薪酬形式等。主要包括薪酬体系设计及薪酬日常管理。薪酬体系的设计是薪酬管理最基本的工作，而薪酬日常管理是薪酬管理的重点工作。 2我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题 2.1薪酬制度不科学 薪酬制度是指企业根据员工的岗位职责、责任大小和工作条件等，将工资划分为不同的等级，并根据等级确定工资标准的制度。补偿制度是补偿制度其他组成部分的基础。不科学的薪酬体系是其他薪酬管理问题的根源。然而，许多中小企业尚未形成科学合理的薪酬管理体系，导致这些中小企业在薪酬体系管理中存在明显的问题。许多中小企业很少进行工资调查，且许多中小企业的员工的薪酬直接由业务主管决定。员工缺乏明确的依据和科学的方法来计算各种工资项目，无法通过工资制度了解自己的大致收入，这样严重损害了员工的工作积极性。 薪酬体系缺乏灵活性，主要是由于薪酬体系中不同层次、不同岗位的员工薪酬水平和水平较低。在薪酬体系中，与员工绩效或企业相关的项目不太可能受益，这表明员工之间的工资差

完整薪酬管理制度经典范本

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2012 薪酬管理制度 2012—1 —1 发布2012 —1 —1实施****

薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级; 三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。

深圳市属国有企业薪酬管理暂行规定

深圳市属国有企业薪酬 管理暂行规定 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

深圳市属国有企业薪酬管理暂行规定 第一章总则 第一条为切实履行国有资产出资人职责，规范市属国有企业薪酬管理，实现国有资产保值增值，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律、法规、规章，制定本规定。 第二条本规定适用于深圳市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）直接履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司（以下统称企业）。 第三条实行经营者年薪制的企业，其董事长、总经理的薪酬按深圳市国有企业经营者年薪制和深圳市属国有企业负责人经营业绩考核的有关规定执行。 第四条本规定所称薪酬，是指企业以货币形式支付给员工的各种劳动报酬及相关收入（不含车改补贴和通讯补贴）。 第五条企业薪酬管理应当遵循下列原则： （一）贯彻执行国家、省、市的有关薪酬政策，按照法律法规和相关规定规范薪酬管理。 （二）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致，与劳动成果和经营业绩挂钩。

（三）坚持效率优先、兼顾公平，维护出资人和企业员工的合法权益。 （四）参照同行业薪酬水平、合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。 第二章薪酬的构成 第六条员工薪酬原则上由基本工资、补贴津贴和效绩工资（奖金）三部分构成。 第七条基本工资是指企业支付给员工的、金额相对固定的基本报酬，其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄和企业工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。 第八条补贴津贴是指企业按国家规定支付给员工的各项补助性收入。企业应当逐步简化补贴津贴的名目和减少种类，使薪酬结构简单、透明。 第九条效绩工资（奖金）是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的工资和奖金。效绩工资（奖金）的发放必须与企业当期的经济效益和员工劳动成果挂钩，其发放标准及考核办法均应当在企业薪酬方案中作为发放的前提予以确定。对于从事企业管理工作的员工，效绩工资（奖金）在薪酬构成中所占比重应当根据员工职务层级确定：高层管理人员的效绩工资（奖金）占其薪酬总

薪酬管理岗位工作计划

薪酬管理岗位工作计划 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;以下内容是xx为您精心整理的，欢迎参考！ 一、年度调薪 调薪思路： 根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。 组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。 任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。 建议： (1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整 (2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。 二、年终奖 分配思路：

1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识; 3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。 总体原则： 1. 总额控制 在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。 2. 价值贡献与绩效业绩导向 在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。 组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献 3. 客观公正、一把手负责 对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。 三、薪酬体系优化 1.企业背景 本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化

浅谈薪酬管理策略规划

浅谈薪酬管理策略规划 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

浅谈薪酬管理策略薪酬管理策略包括雇佣工资，调薪工资，调薪金额，调薪时间与临时工作津贴等专案。 一、薪酬管理的目标 （1）吸引和留住组织需要的优秀员工； （2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； （3）鼓励员工高效率地工作； （4）创造组织所希望的文化氛围； （5）控制运营成本。 二、适合的薪酬策略的特徵 良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应具备下列特徵： （1）独特性：企业必须制定薪酬的一般原则，以便於全体员工的遵守执行，然而爲了吸引人才，公司的薪酬应具有竞争性。 （2）程式性：什麽时候和什麽情况下应该调薪？调薪幅度有多大？┅┅这些都应该有规则程式可循。 （3）弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特性情况，应该有补救的办法。 （4）公布周知：薪酬策略应该让员工都知道，这样有利於提高员工的士气与凝聚力。 三、薪酬策略的内容 工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。 工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。 工资制度只要是选择适合企业情况的工资制度。工资制度是依据法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。 工资额度制度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额，常用的指标有人事费比率（人事费/销售额）、劳动分配率（人事费

/附加价值）、劳动费比率（劳务费用/制造成本）等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。 正式的薪酬策略所包含的范围较爲宽广，重点应考虑以下各种因素： （1）竞争地位 企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类的企业相应职位的工资高、低、还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。 （2）工资水平 正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同？ （3）工资决定 正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。究竟工资水平的决定，是否基於其对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定十分来自於职位评价？ （4）工资调升 薪酬策略指出员工调整薪水的基准，到底是源於通胀、工作绩效、服务年资，或者三者兼而有之？ （5）起薪 薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。 （6）薪资变动 薪酬策略指出由於晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。 （7）特别事项 薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。 （8）组合方案薪酬策略指出新鲜水平於组织形象如何搭配，选择何种组合方案。

建立国有企业科学的薪酬管理制度.

建立国有企业科学的薪酬管理制度 一、背景及概念界定 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响, 确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式, 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在经历管理体制改革后, 国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受传统管理体制的影响, 当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国有企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下, 如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系, 如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态, 进一步吸引人才、激励人才,已成为国有企业面对的挑战性课题。 国有经济是我国经济的主导力量 , 是现代化建设和人民政权的物质基础 ; 国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益 , 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来 , 随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要 , 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此 , 如何适应市场需要 , 建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案 , 最大限度地开发企业人力资源的潜能 , 便成为每个国有企业当前的重要课题。 二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用 薪酬管理关系到人力资源管理的成败,制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度, 使员工相信企业的激励机制是合理的, 并完全遵从这种机制的裁决, 具有非常重要的意义, 主要表现在以下四个方面 : 1. 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源,是他们生存的重要保证。 2. 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释, 人们的行为都是在需要的基础上产生的, 对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需

浅析中小企业薪酬管理的问题及优化对策

君泽公司薪酬管理问题与完善策略 摘要 薪酬管理是当代公司企业人力资源管理的关键组成部分，在当代企业管理中扮演着关键的战略角色。本篇文章通过君泽公司作为研究目标，把改善薪酬管理策略问题为关键，并对于君泽公司员工薪酬的整体实施全面研究，帮助君泽公司薪酬体系的设计制定适当的措施。在这次的分析中，大多使用访谈法对相关人员实现调查和访谈，来更深层次地清楚公司薪酬管理状况，制定适当的薪酬管理策略。 关键词：薪酬管理；薪酬激励；岗位评价；绩效考核 Abstract Salary management is a key component of human resource management in contemporary corporate enterprises and plays a key strategic role in contemporary corporate management. This article is the research goal of Junze Company, which is the key to improving the salary management strategy. It also conducts a comprehensive study on the overall implementation of Junze's employee compensation, and helps to develop appropriate measures for the design of Junze's compensation system. In this analysis, most of the interviews were used to conduct surveys and interviews with relevant personnel to further understand the company's compensation management status and formulate appropriate compensation management strategies. Keywords:salary management; salary incentives; job evaluation; performance appraisal

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。

薪酬管理年度工作计划

薪酬管理年度工作计划 篇一：薪酬管理体系工作计划书 建立有效激励的薪酬与绩效管理体系 项目工作计划书 前言 我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利，也就使公司陷入恶性循环之中。 随着……… 一、项目目标 在充分沟通与调研的基础上，结合汇诚丰泰的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，引进现代人力资

源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建立具有汇诚丰泰特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。 二、项目范围 人力资源部将对汇诚丰泰的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块： 模块一：项目启动与调研（3周） 第1页，共6页 工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈 交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》 模块二：组织体系优化（1周） 工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化 交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》、 模块三：岗位分析与评估（3周）

浅谈企业的薪酬管理

浅谈企业的薪酬管理 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。 摘要：企业薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分之一，薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。 关键词：企业管理薪酬 薪酬管理包括：薪酬调查、工作岗位分类、企业工资制度设计与调整、企业员工薪酬计划的制定等。 > > 一、薪酬调查 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业(包括自己的竞争对手)员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以弄清自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时调整自己企业的薪酬结构和水平。 二、工作岗位分类 (1)工作岗位分类的内涵。岗位分类是岗位研究的重要组成部分，它与岗位调查、岗位分析、定岗设计和岗位评价存在不可分割的联系。岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础。从广义上理解，岗位评价是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定;而岗位分类是对一定范

围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，岗位评价是在岗位按其性质进行初步分类的基础上，对岗位的细分细化，将同类岗位划级列等，从而完成岗位研究的各项目标，为企业的人力资源提供依据。 (2)工作岗位分类的主要步骤。工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：1)岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别。2)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 (3)工作岗位横向分类的原则。1)岗位分类的层次宜少不宜多。2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;管理人员岗位的分类则应以他们具体的职能来划分。3)企事业单位在分类粗细方面，不宜将分类划分得过细。 三、企业工资制度设计与调整 (1)企业工资制度的设计。1)工资制度的内涵。工资制度是根据国家法律法规和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级、奖金、津贴、其他等。2)企业工资制度的分类。一是岗位工资。岗位工资是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。岗位工资最大特点就是工资的给予是"对岗不对人"，工资水平的差异来源于员工的岗位不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。二是技能工资。技能工资是一种以员工技术和能力为基础的工资。技能工资它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力对应的工资。员工的技能工资与其所在岗位工资形成对应关系。三是绩效工资。绩效工资是以员工的工作业绩为基础为支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制外，更多的是依据员工的绩效进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。四是奖金。奖金是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。五是经营者年薪制。经营者年薪制是指企业的一个经营核算年度为时间单位确定经营者(主要是经理、法人代表等)的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资(浮动工资)两部分构成。前者水平取决于"经营者市场"形成的市场工资率和企业的支付能力;后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的