马刺

论文题目：

浅谈马刺：不老的神话

院系：12会计学号：2012010700119

姓名：徐乔

内容摘要：本文主要阐述了被贴上“老迈”标签的马刺队的成功，以及是什么因素造就了如此传奇的马刺，波波维奇的用人是如何让低顺位的球员焕发青春，他的轮休体系让邓肯、帕克、吉诺比利返老返童，正如主教练波波维奇说说的，在职业体育中，始终保持着谦卑的态度并战胜自己是最关键也是最难做到的事，尤其在NBA中更是如此，诸如像勒布朗-詹姆斯这样的球员已经被打造成一位巨星级人物，而他的比赛也可以完全将自己放在首位，但最终的胜利却走向了马刺这边，可以说，一直都是如此。

关键词：波波维奇GDP三巨头马刺体系

青春的纪念册中，有一个名字叫马刺，而当我们不再年轻，幻想着“重走青春路”时，却在青春的路口被马刺撞了这个趔趄，原来他仍在青春的路上。下面就让我谈谈马刺的成功历程和取得的丰硕成果以及成功的因素。

正文：

一、马刺的悠久历史和建队理念

谁是目前NBA最具影响力的球队？一般的球迷回答往往是具有优良传统的强队比如湖人或凯尔特人队，其实不然。在NBA深深渗透进很多强队思想的一支队伍是圣安东尼奥马刺队。马刺队虽然号称德州三强，却不是历史传统强队，他们拿到的总冠军都是近十年得到

的，但是马刺队的建队模式甚至训练方案以及战术特点，却让很多NBA强队不断学习着。

那么马刺队的建队理念是什么？其实就是：得内线者得天下。拥有一两位NBA超级内线球员，中锋也好大前锋也好，树立核心之后用铁腕教练的铁腕战术训练，自我培养出外线高水平球员，并通过外线高水平球员和内线核心进行熟练战术训练以达到坚持拿和经常拿总冠军的最终目标。毫无疑问，马刺队的内心核心是邓肯，而自己培养出来的外线好手是法国人帕克与阿根廷人吉诺比利，他们的选秀顺位并不高。

二、马刺的骄人战绩和丰硕成果

尽管只拥有四个ＮＢＡ总冠军头衔，远不如凯尔特人的１７次和湖人的１６次捧杯，也不如公牛的六冠荣誉，但在２１世纪已经开启的１4个赛季里，马刺则可堪称最成功的ＮＢＡ球队。

进入新世纪，马刺已经连续１4个赛季打进季后赛，是ＮＢＡ唯一一支２１世纪每个赛季都挺进季后赛的球队。成绩上，马刺同样精彩靓丽，四次打入总决赛，三次成功问鼎总冠军，另外四次打入西区决赛、五次进入西区半决赛。

21世纪过去的１4个赛季，可以跟马刺比拼的球队只有湖人。湖人在过去的14个赛季，共12次打入季后赛，仅比马刺逊色。但湖人六次打入总决赛，并四次夺得总冠军。单从总冠军头衔数量看，湖人压过马刺，因此称马刺是新世纪最伟大球队或许存在争议，但从整体

稳定性和性价比角度讲，马刺堪当最成功NBA球队，况且以马刺的总决赛百分百成功率看，他们本赛季有望夺得新世纪第四冠，填平同湖人对比的唯一短板。在马刺的14次季后赛经历中，两次首轮出局，湖人12次季后赛中，三次首轮出局。

三、马刺成功的因素

邓肯38岁，吉诺比利37岁，帕克32岁，但是如此老迈的马刺依然不可阻挡。马刺队居然以同一套核心阵容在NBA豪强之中立足了十余年，要说他们的不老传说有什么秘方的话，那就是最佳教练、最佳总经理和最佳三人组的完美配合了。

（一）坚定基石：最佳搭档GDP组合

“顺境看帕克，逆境看邓肯，绝境看吉诺比利。”这句名言流传在球迷之间已经近10年，的确，他们就是马刺队最坚定的基石。马刺队GDP组合的成功案例，为联盟中那些想要有一番作为而又无力挥金如土的小球市球队树立了标杆。抛却状元秀邓肯的天赋异禀不说，法国后卫帕克是1999年首轮第28位被马刺选中，阿根廷人吉诺比利更是次轮低位新秀逆袭的经典案例，早在十年前两人就成长为了马刺雷打不动的核心。他俩与“石佛”邓肯组成圣城铁三角，独领NBA风骚也有十余载了。

虽说GDP组合已经到了职业生涯的末期，但在主帅波波维奇的悉心照料下，帕克仍旧是马力十足的法国跑车，马刺进攻的发动机。

而被戏称为“21号新秀”的邓肯依旧给力，打板绝活依然无人能挡。超级第六人吉诺比利的存在让开拓者主帅斯托茨麾下的整条板凳席唏嘘汗颜，自愧不如。

（二）神机军师：最佳教练波波维奇

本赛季，波波维奇62胜20负的战绩傲视群雄，他也理所应当地将年度最佳教练的荣誉装入口袋。不过，令人惊讶的是，常规赛期间马刺队居然没有一位球员场均上场时间超过30分钟。这就是波波维奇的神奇之处，他通过缩短核心球员的上场时间，来最大限度地降低过度劳损带来的伤病隐患，同时能将每一位角色球员的作用发挥到极致。翻开邓肯的技术统计，可以清楚地看到，职业生涯前六个赛季他的场均上场时间在38分钟以上，但在年龄逐渐增大之后，他的上场时间越来越少，最近三四个赛季都在30分钟左右浮动，而这样的安排极大程度减少了这名大个子受伤的可能性，他的出勤情况很好。忍不住幻想下，如果姚明在波帅的手下打球，也许职业生涯会长些。当然，不止邓肯一个，帕克和吉诺比利在常规赛的上场时间也都不算太长。

之所以敢让主力这么休息，也是因为波帅善于利用其他角色球员，通过挖掘球员的潜力，使他们能在其体系中各尽其能，例如贝里内利、格林、莱昂纳德、斯普利特等球员都有不错发挥。球队的战绩有保障，也为球队核心争取了更多休息的机会，角色球员也获得更多的出场时间锻炼，他们又不断成长为球队争取更多的胜利，这样像是

一个球队内的良性循环。

波波维奇的阵容轮换仿佛是一个永葆青春的秘方，他让马刺队成为了21世纪以来联盟中最稳定的球队。很多人都说今年的马刺老得只剩下经验了，因为邓肯已经38岁了，吉诺比利也有37岁，连核心阵容中最年轻的帕克都32岁了。哪怕是常规赛第一，马刺队的季后赛前景依然不被看好。首轮被西部第八的小牛队战至“抢七”大战，已经有人等着看他们再次被“黑八”的好戏了，结果马刺的“老头们”给了众人一记响亮的耳光。西部半决赛面对年轻稚嫩的开拓者，更是四比一轻松拿下，距离总决赛也只有雷霆这个绊脚石而已。

（三）幕后功臣：最佳总经理布福德

由邓肯、帕克和吉诺比利组成的这套核心阵容已经有十余年未变了，在球迷的眼里马刺的总经理或许是最没有存在感的人，甚至很少有人能说出他的名字。其实，本赛季是马刺队总经理布福德在马刺工作的第23个赛季，也是他作为总经理在圣城效力的第12个年头。在人们的眼中，布福德总是以“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的方式在运作着这支逐渐老化的球队。但是，自他担任总经理以来，马刺从未缺席过季后赛。

去年夏天，布福德同往年一样，在交易市场上并没有祭出什么大手笔，只是续约了吉诺比利与名不见经传的斯普利特。此外，他签下了公牛队弃将贝里内利，这一签约一度被外界认为是愚蠢的行为。结果，本赛季贝里内利在马刺迎来了爆发，成为波波维奇手下最稳定的

三分射手。意大利人不仅以43%的三分命中率创下生涯新高，还为马刺队带去了一座全明星三分大赛冠军奖杯。昨天，马刺队的替补球员砍下40分，反观开拓者的替补席，仅有6分入账。波波维奇甚至曾公开表态，能与布福德合作是他的荣幸。

（四）完美整体：马刺体系

道理很简单，他们是“马刺体系”，这里自始至终就不是超级巨星持球单打的球队，也来也不是依赖天赋取胜的球队，他们从不依赖巨星交易提高战斗力，他们拒绝无孔不入的商业和媒体人，更衣室从未出现过矛盾和丑闻。GDP如兄长，波波维奇如父亲，所有人都团结友爱、不争荣宠、不求数据、分享球权、只为胜利，坚持打“正确的篮球”。这是整个现代篮球历史中的另类。他们并没有能够躲开衰老，更不可能逆生长，他们只是在用智慧和精神向晚辈们演绎篮球运动的另一种境界。

马刺系的管理方法，既不是铁血政策，也不是黑帮义气，更不是功利主义。而是一种类似于家庭气氛的温情和鼓励，严厉中带着关爱。马刺老板霍尔特曾被记者问到：“你会解散这群老家伙，然后重建马刺队么？”“不”霍尔特说；“我会和他们一起死掉”。波波维奇这样对记者说道，“我很感谢命运能让他们陪我这么长时间，我的教练生涯也将紧紧跟着邓肯，一旦邓肯宣布退休的那一天，我就会在30秒后马上跟进。”

十多年前，我们正青春，GDP和他的马刺也正经历青春和辉煌；十多年后，当联盟中的青春风暴冲击着我们，当湖人、凯尔特人、小牛们老态尽显时，GDP和他的马刺依然坚挺，让我们相信自己仍握着些青春的尾巴。

真心祝愿今年马刺能夺得第五个总冠军，向他们致敬，不老的青春，不老的神话。

参考文献：

（1）陈月泽：《波帅:感谢GDP一路陪我》，摘自《篮球先锋报》（2）张荣锋：《马刺堪称21世纪最成功NBA球队》，来源：新华网

品类管理基本知识

品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明

品类管理的定义和理解

品类管理的定义和理解 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 目录 1品类定义 2作业流程 3品类角色 定义 扮演角色 4品类评估 5评分表 6品类策略 制定策略 误区 7品类战术 8重要性

品类计划 商品分类 9具备条件 10执行障碍 11实施效益 零售商 供应商 12制约因素 13解决思路 14发展方向 1品类定义 在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。 品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。 意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR

品类管理最实用的战术：空间管理

品类管理最实用的战术：空间管理 空间管理战术决定了品类在门店中所处的位置和商品在品类中所处的位置，同时也可以对门店的空间利用效率进行合理的衡量。 零售市场是一个瞬息万变且非常现实的战场，而最后的成败完全取决于商品是否为消费者接受，是否能在众多产品中抢得一席之地。那么，如何帮助商品在激烈的竞争中脱颖而出呢？除了完整周全的品类规划外，商品的空间管理是非常重要的一环。 商品的空间管理在整个品类管理战术中的地位是至关重要的，是品类管理在门店层面的落地。空间管理战术决定了品类在门店中所处的位置和商品在品类中所处的位置，同时也可以对门店的空间利用效率进行合理的衡量。在空间管理领域，不仅要考虑整家门店的空间陈列，而且最终需要对每个单品的空间陈列位置、陈列排面、陈列区域进行分析和管理。 空间管理的工作范围包括：店内各品类陈列位置、关联度，空间资源在各品类的分配，品类陈列原则，不同店铺在空间管理上的统一性和差异性，空间效率分析等。 从顾客角度看，空间管理是影响消费者购买行为的理论基础，大多数的消费者事先并没有购物计划，即使有购物计划的消费者，在零售店所购买的商品往往会大于在采购单上所列的商品，根据最近的研究报告表明，约有75％的消费者对饮料食品类商品的购买属于冲动性购买，意即大部分的人没有计划要购买的饮料，但如果他们注意到货架或冰箱的陈列品，他们很可能增加冲动性购买。因此，获取购物者的注意就是增加冲动性购买的关键点。 从企业角度来看，空间管理可以优化空间资源利用效率，使库存水平更合理，减少缺货和高库存、商品滞销现象，从而达到提升销售的最终目的。 空间管理包含门店布局管理和货架空间管理。 门店布局管理操作步骤 对于不同门店品类陈列位置和空间大小的设计被称作门店的布局。在有限的空间中，如何确定品类的位置，如何确定品类的空间大小是任何连锁店在开新店或者老店翻修过程中都需要经过仔细分析和研究来确定的。 选择门店布局方式

关于超市的商品品类战术

关于超市的商品品类战术 品类战术包括高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。 高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格带〕，产品在整个市场的表现，是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。 货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑1〕品类角色2〕品类相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序〕4〕公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）5〕品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。 零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透明度,价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润 2〕系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率3〕减少价格管理难度（线性定价〕：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。

品类管理

品类管理的界定 品类是指易于区分、便于管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）相互替代的。 品类管理是快消品制造商和零售商把所经营的商品分为不同的品类，将商店看成不同品类的有机整体，并把每一个品类作为店内经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它是快消品制造商和零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单位，以消费者和购物者为中心，以数据为基础的不断的决策思维过程。 品类管理又可简单理解为核心零售管理，从实施的角度来看，品类管理就是充分利用数据进行更好的决策。 在品类管理的经营模式下，零售商通过终端销售（POS）系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。 在品类管理中，一般是每个品类中最强的制造商，即品类首领，与零售商共同实施品类管理，他们要和零售商一起界定商品类别，决定商品的布局和陈列，识别目标顾客的需求和购买行为，通过终端销售信息及计算机分析每个产品的绩效，设计产品订货、销售、库存等方式。 品类首领这个角色能够为制造商提供一个左右零售商终端决策的机会，从而获得零售商更多有形和无形的支持，还能够使制造商更加深入了解消费者的需求和各细分市场的变化，这对于制造商来说是非常有利的。所以，快消品制造商应该致力于成为品类首领，即使不能够成为品类首领，也要在日常的营销管理中加入品类管理的内容，从而使自己能够在与零售商合作的过程中争取到更多的话语权。 4 7 2品类管理的流程 品类管理一般包括八个步骤，分别是品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图4 6所示。 图4 6品类管理流程图 1.高层达成一致 虽然高层达成一致不属于品类管理的八个步骤之一，但它是品类管理获得成功的关键一步。制造商和零售商双方的品类管理合作方式不是光靠中层、底层人员的沟通和合作就能够完成的，作为打破当前制造商和零售商双方合作方式的一场变革，它需要制造商和零售商双方高层的参与。 对于制造商来说，品类管理要求企业从单纯的考虑品牌到全面的分析品类，这就需要制造商增加专门的品类管理部门、人员、资金等，而这些组织结构和资源的获得，都需要得到制造商高层的支持才行。

品类战术

品类战术 一、高效产品组合 商品的不合理配置及畅销商品的脱销，会降低消费者的满意度，从而影响消费者对商店的整体评价。 图——不合理产品组合的影响 从零售商的角度看，高效的产品组合是零售商日常对滞销产品进行淘汰和对商品结构进行更新维护的过程。 从厂家的角度看，高效的产品组合意味着充分地了解消费者的需求，差异化品牌市场定位，不断地增加产品的功能，延长产品生命周期，树立清晰地产品卖点以满足消费者诉求的过程。 高效产品组合的操作方法： 1、准备数据 2、综合排名 3、对删除线以下的产品进行分析 4、确保产品的多样性 5、考虑其他添加或删除单品的原则 6、引进新产品 7、确定产品组合名单 8、方案实施 9、品类优化结果评估 二、高效的促销 其他收入 弥补利润 不合理的产品组合 沉睡的商品 占用货架资源 占用流动资金 畅销品|新品|促销品资源 资金不足而缺货 销售额下降 消费者满意度降低 利润下降

在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。 通过我们的分析工具，很容易发现： 1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候 2〕降价并非对所有的品种都适用，例如,对新品，店内演示和样品派发更加有效。高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。 三、高效产品引进 高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。 引进新品时需参考以下因素： 1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种。 2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力） 3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可） 4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金） 5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期） 四、高效产品陈列 高效产品陈列 一、货架作用 1、帮助顾客了解商品 2、方便购买 3、引导购买 4、刺激购买 5、突出品类角色 6、代表商店形象 二、高效产品陈列的操作方法 1、销售额/品类/目标客户 2、角色与位置+相关性 3、销售占比/品类角色/趋势/包装 4、货架摆放规则（决策树）

零售企业品类战术之高效定价分析零

零售企业品类战术之高效定价分析 摘要：品类管理是零售业一种新兴的管理方式，是零售管理领域的一项重大突破，是现代超市零售业提升竞争力的有力手段，其运营绩效已被跨国零售企业实践所证实。品类战术的实施应建立了解和掌握消费者人文特征、消费需求、消费行为的基础上。高效定价的实施除一般的定价技术外，需要特别关注商店价格形象管理、价格带管理，并注重定价心理研究。 关键词：零售企业；品类管理；高效定价 1品类管理概述 1993年，美国食品营销协会（FMI)联合可口可乐、宝洁公司与Safeway Storedeng及美国加工食品行业15家大型企业会同流通咨询企业克特?萨尔蒙公司一起组成了研究组，对食品业的供应链进行调查分析。在总结了行业的许多成功经验之后，于1993年1月提出了改进行业供应链管理的详细报告，在该报告中首次系统地提出了ECR和品类管理(Category Management, CM)的概念。ECR指的是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作的产业链管理系统，系统的目的是更好、更快和以更低的成本满足消费者需要。ECR包括三个重要效率战略：顾客导向的零售模式、品类管理和供应链管理。“品类管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位、以提升消费者的价值为焦点，共同管理品类过程。其重点在]?零售商和供应商”共同合作“提升消费者价值”（欧洲ECR推动委员会）。主要战术是高效商品组合、高效货架管理、高效新品引进、高效定价和促销以及高效补货。 品类管理与商业零售业推行的商品类别管理有着本质的区别。品类管理建立在了解或掌握消费者人文特征、消费需求、消费行为的基础之上，管理策略的确定与改变主要基于消费者而非管理者。2000年，对上海某零售商进行的购物者调查显示，该零售商的目标顾客群是月收入在3000元以上的中高收入家庭。而卫生巾品类的顾客却是月收入在1500元左右的中低收入家庭。由此说明该零售商的妇女用品品类-卫生巾品类的构成与目标购物群体定位发生了偏离，商店费了很大精力吸引来的中高收入顾客却去其他地方购买该商品。品类管理的主要品类战术的实施都与消费者需求紧密相连，简单地凭经验来决定品类战术很可能会适得其反。 2高效定价策略的实施 产品定价首先要明确商店的定位或目标消费群体特征。然后是确定价格策略，影响或强化价格形象。限于篇幅，本文不对零售商店定位进行分析，下面的分析建立在商店定位分析完成的假设基础上。 (1)价格形象管理。 零售商在消费者心目中的价格形象是由多方面构成的，绝对价格低只是其中的一个影响因素。著名的Diller?价格模型（如图1)告诉我们，影响商店在消费者心目中价格形象的因素主要包括以下三个方面：价格优势、性价比、价格诚实度。价格优势指的是商品的绝对价格，通常是相同产品在不同卖场价格