乡镇留人难的原因分析与对策研究070723

乡镇留人难问题的原因分析与对策研究

构建和谐乡镇、建设社会主义新农村，关键要有一支政治素质过硬、工作作风优良、致富带富本领强的乡镇干部队伍。对比分析2004—2006近三年XXX区党政人才资源统计报表，乡镇留人难问题凸显。乡镇干部工作在基层一线，是党在基层各项方针政策的具体执行者，如何充分调动其工作积极性，保持相对稳定性，值得深入分析和探讨。

一、基本情况及存在问题

XXXX2004年--2006年乡镇干部数量结构图

近三年来，XXX区乡镇干部中乡科级领导职务、相当乡科级职务、办事员及其他人员数量变化不大，基本保持稳定，而科员数量呈逐年下降趋势，乡镇缺编情况日益严重。

下面重点对统计表中科员数量变化情况进行分析：

XXX2004年--2006年乡镇科员变化图

虽然乡镇干部中科员数量有了大幅度提升，但是流失现象更为严重。从绝对流失数量上看，三年内乡镇共减少科员30人，平均每个乡镇减少近3人；从相对流失数量上分析，三年内乡镇共减少科员123人，平均每年41人，仅2006年乡镇干部就减少61人，平均每个乡镇减少近6人。

二、原因分析

近年来，乡镇机构改革的稳步推进，对于增强乡镇基层组织的凝聚力和战斗力起到了一定的作用。但是，从目前情况看，乡镇政权“权小、责大、能弱”的状况仍然在一定程度上存在，主要体现在以下三个方面难以留人。

1、人少事多留人难。2006年，XXX区全区12个乡镇行政编制346人，目前在职213名，缺编133名，平均每个乡镇缺编11人，最多乡镇的缺编 15人左右。为了推动工作

的开展，乡镇在职干部基本身兼数职，在基层组织建设、社会稳定、经济发展指标、抗旱防洪、计划生育、安全生产、信访等工作中均承担着较为繁重的目标任务。相关区级部门临时性会议、检查验收、情况调研频繁，乡镇干部往往疲于应付，工作积极性、主动性有所减弱。

2、高压低酬留人难。“上面千根线，下面一根针”，千头万绪的工作任务压在人数不多的乡镇干部身上。各项工作层层签订目标责任书，实行责任追究、一票否决等制度，无疑是给乡镇干部带上“紧箍咒”，压力倍增。然而，乡镇干部的辛苦付出与每月的薪酬并不能简单等同。农村税费改革后，乡镇财力总量上大幅度下降，收支矛盾日益突出，加之历史负债多、包袱重，为确保运转和稳定，“寅吃卯粮”现象尤为普遍。乡镇财政入不敷出，机关干部的办公环境和下队补贴、交通通讯费等基本补助无法得以保障，加上不断上涨的物价水平，乡镇干部普遍“捉襟见肘”。

3、升难走易留人难。党政机关干部的职级晋升与其所在单位有密切的关系，由于乡镇不设臵科级非领导职务，乡镇干部只能“千军万马过独木桥”，争取名额有限的领导职务。部分长期在基层一线工作的干部直至退休也只是一名科员，与同龄同期在区级部门工作副主任科员或是主任科员退休相差甚远。加之区级部门“求才若渴”，与提拔任用相比，调入工作性质相对单一，工作量相对较少的区级部门，顺其

自然的成为乡镇干部的共同愿景。近三年来，乡镇干部中提任领导职务的不足20人，但调入区级部门共有121人。

三、解决对策

1、加大教育和关爱力度，建设“温暖人意”的乡镇。要从解决乡镇干部对乡镇工作认识误区入手，采取多种形式抓好乡镇干部的学习培训工作，不断增强乡镇干部的公仆意识、责任意识、服务意识。深化乡镇体制改革，引入按工作效率、成效、群众满意度等为衡量标准的奖惩方式，依托绩效管理模式，逐步提高乡镇干部待遇，适当拉开收入差距。针对乡镇困难、艰苦的实际，在住房条件、办公条件、交通条件、通信条件等方面，适当给予政策支持和财政扶持。定期组织乡镇干部进行体检、严格执行休假制度，对农村工作第一线的乡镇干部存在的夫妻分居、子女就学、就医等实际困难和问题，积极创造条件，努力帮助解决，真正将组织的关爱送到乡镇干部心坎上。

2、加大选派和交流力度，建设“聚集人气”的乡镇。利用公招公务员、“三支一扶”、“社工人才”等形式，多渠道吸引高学历、有志向的年轻干部来到基层、农村大展鸿图，为乡镇源源不断输送新鲜“血液”。在工资、编制、待遇等不变的条件下，有计划、有组织、有目的、有期限地采取见习、培训、工作组、挂职等形式，在乡镇与部委办局间互相选派一般干部挂职锻炼。定期开展岗位轮换，加强区级

部门和乡镇、乡镇与乡镇、部委办与乡镇之间的干部交流。通过选派、交流轮岗等形式，把各行业、各部门的精英、专家、优秀人才聚集到乡镇，共同推动乡镇的良性发展，不断提高乡镇执行力。

3、加大考核和选拔力度，建设“拴心留人”的乡镇。从乡镇新的工作职能入手，充分运用线型分析、民意调查、社会评价等方法，拓宽考核评价主体，逐步建立体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价体系及实施办法。把干部的提拔考察与平时性考核、年度考核、重点工作专项考察、重大事项跟踪考察结合起来，加大考核、考察结果的使用力度。对工作作风不实、得不到群众认可、不胜任现职，工作中出现重大失误的干部果断调整；对工作能力强，政绩突出，群众公认的干部提拔重用，促进乡镇干部的良性循环，真正实现“能者上，庸者下”。克服“论资排辈”现象，树立在主战线、主渠道、基层培养、选拔重用干部的用人导向。坚持凡不经过艰苦环境、复杂局面锻炼的干部，不能提拔；凡没有基层工作经历的领导，坚决“补课”，使干部愿意、乐意、满意乡镇工作，服务基层，实现个人价值。

中共XXX区委组织部

2007年7月20日

所有的企业问题归根揭底都是人的问题

所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。 一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制” 不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。 一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存

家族企业管理问题及对策

家族企业管理问题及对策 毕业论文 家族企业管理问题及对策 目录 TOC \o “1-3” \h \u 6922 摘要： 2 15737 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 2 28138 一、家族企业简介 2 29513 （一）家族企业定义概述 2 17729 （二）家族企业发展概述 3 30348 （三）家族企业分类概述 3 17606 二、家族企业在整个世界中的地位和作用 3 27834 （一）家族企业是国民经济的重要组成部分 3 21026 （二）家族企业是和谐社会构建的基本要素 4 2699 （三）家族企业是国家税收的重要来源 4 26146 三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 4 18650 （一）所有权和经营权不分的局限 4 29797 （二）人力资源管理模式局限性 5 6686 （三）家族成员内部管理制度缺失 5 1431 （四）家长式管理模式容易造成决策失误 6 27697 （五）继承人更换相对较缓 6 16510 四、家族企业管理对策分析 6 25016 （一）走现代化专业化管理路线7 16474 （二）完善人力资源管理制度7 18287 （三）重新调整法人治理结构7 19313 （四）塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性8 11549 结论：8 21172 参考文献8 家族企业管理问题及对策 摘要： 在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家，家族企业在国民经济中都发挥重要作用。对我国来说，国家的经济发展是不平衡的，工作压力很大，对于目前的形势发展，一个由家族企业牵头的民营经济，对于解决就业压力，提高国家福利水平，具有非常重要的现实意义，所以，家族企业的研究是一个非常有意义的话题。本文在对家庭企业的定义、发展现状以及分类进行简单介绍的基础上，总结家庭企业在管理过程中出现的相关问题，并给出相应的改善策略。 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年，学界才开始重视家族企业问题，并引发一些争论。 家族企业简介

企业靠待遇留人辩论稿

听了对方辩友的慷慨陈词，我也感到荡气回肠，对方辩友的话听起来似乎很有道理，但是对方辩友的观点却是经不起推敲的空中楼阁。试问对方辩友：再好的公司，再大的企业，再美好的前景，在现在这个社会，只跟你讲事业，而不给你能维持生活的薪水，你会继续留在这个企业吗？不用咬着牙狠着心告诉我说会，因为这话连你自己都不会相信！所以，人因待遇进入企业，企业靠待遇留住人才，这正是今天我方将要阐述的观点！ 俗话说：“人在职场漂，哪有不跳槽”，面对如今频繁的跳槽局面，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。为什么有的企业人才流动性很大，几乎天天在招人，通过“赶集、58、无忧、智联”等渠道天天外挂招聘信息，但是招聘效果却不理想；而有的单位基本上不用怎么招人，或者是在固定的时间段才会进行人才招聘。出现上述这种情况基本上有一个特定的原因：前者的企业没有足够吸引力的待遇，所以应聘者往往会因为待遇不够优厚而放弃进入该家企业的想法，即使有人在最初进入企业，后期也会因为待遇与自己的期望不符，在合适的机会就选择跳槽到另一家待遇相对好的企业，造成企业人才流失。而后者的企业则相反，这种企业往往能给员工提供优厚的待遇，在员工进入企业后，通过自己的努力，能争取到更好的待遇，这种情况下，员工工作积极性高，情绪稳定，人才流失就会减少，企业自然不用把过多的精力放在招聘上。无数实践证明，丰厚的待遇是企业留住人才的法宝。 一，从企业来看， 对于中小型企业来说，他们的规模不够大，事业发展前景不确定，如果他们待遇不好的话，除非是创业阶段，否则留不住人才。所以需要提高员工的待遇来留住人才。 对于大型的企业来说，它们在短时间内不可能使员工的事业发展到很高的层次，所以提升待遇来留住人才的可操作性更强。 二，从人才的物质需要来看，在中国这个国情下，较高的待遇具有更强的吸引力。如果达不到人才付出劳动后所对应的期许，那么他一定会去跳槽。想要留住人才，最基础的就是要满足他们对生活条件各方面的需要。 从人才的个人能力来看，有些人才纯粹因为能力高强、行事有规律，对兴趣不大的工作也一样可以做的有声有色。 从人才的跳槽心理来看，千里良驹难安，想要在短的时间内稳住他的心，好的待遇是非常必要的，现在的青年人才充满理想，作为一个企业来说我们更需要让他明白他到底需要什么？是一个个方面都有保证还能让他有空间发展的地方？还是一个衣食不保的只能靠空想来满足自己心理安慰的地方呢？ 三，从人才的家庭方面来看，现在中国大多数的家庭都是上有高堂，下有妻儿的，人才有梦想，想要发展，但是立足于现实他还有责任要供家庭之所需，所以在待遇方面他自然会选择待遇高的一方了。不是都说要过要奔小康吗？ 四，从企业的发展来看，在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”消磨掉，也会变得懒散起来，这样一来，企业就不会更好的发展；；员工的薪水自然也不会高，他们没有积极性，就会更加“懒散”；企业便不会向前发展，人才流便成了理所应当的事情。究其根本原因，提升人才的待遇是关键。让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，主人翁意识弱的员工在环境的影响下增强自己的这种意识。不要忽视任何一个人才，这也是待遇的一个方面的体现。 五，从待遇的定义出发，根据现代汉语词典的释义，所谓待遇①看待；对待：公平待遇。②接待：待遇隆重。③经济报酬；社会福利等：待遇从优。④社会权益：政治待遇。就单凭第二个释义，一个人才在企业没有得到好的接待那么他还会留在这里坐冷板凳吗？ 六，从自然现象上来说，开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动。而人才的流动是正常的，他是一个必然的现象，任何一家公司的离职率保持在5%-10%是比

浅谈温州家族企业发展的问题与对策

浅谈温州家族企业发展的问题与对策 [摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。 [关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度 家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。 一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因 （一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性 家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企

企业留不住人的原因分析及相应解决方法

企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问

题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。

我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究(一)

我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究(一)论文关键词]家族企业人才人力资源管理论文摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。 家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。 一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题 （一）人力资源管理观念落后 家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。 （二）人力资源管理的随意性 家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创

业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。 （三）人力资源激励不足 如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。 （四）人力资源开发不足 在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。 （五）优秀人才流失严重 家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其

深度分析企业招人难的原因所在

深度分析企业招人难的原因所在

深度分析企业招人难的原因所在 中国有句古话：进贤者贤。只有贤能的人才会乐意发现、推荐更贤能的人，让一个平庸者如何去为企业发现、选拔甚至培养企业所需要的人才？ 时至今日，招人难对很多企业来说已经不仅是一线操作工难招，而是绝大部分岗位的工作人员整体都难招，造成如此窘境的根本原因，究竟包括哪些方面呢？ 人力资源没有整体规划概念 对很多企业来说：他们可以投入大量精力去做发展战略规划、整体营销、战略规划、产品设计和采购战略规划，但很少有企业会想到对企业

发展最为关键的人力资源也需要要做战略规划。因为任何一个伟大的战略规划如果少了人去执行这一重要环节，所有的规划将成一纸空文。 而现实中不少企业很多工作就是因为找不到合适的人去执行，不是无法启动、就是被不胜任的人执行的错误百出，严重影响企业的长久发展。 所谓人力资源的总体规划就是企业在做未来二至五年的整体发展规划时必须同步规划出各项计划的每个时间段对人的需求量和具体要求，将对人的质与量的需求形成计划先于其它计划开始实施，并同时按未来岗位能力需求去培养、训练入职人员，以此来保证公司各项规划实施时有人可选、有人可用、有人可换。

人力资源负责者不够专业 不少条件不错的企业同样面临着招不到人的尴尬局面，究其原因是公司领导对人力资源这一对企业发展至关重要的岗位没有足够重视，把它交给一些非专业的人士，这样，企业当然就招不到合适的人员。 不少企业主认为人力资源就是招人、招工，主要是干人员登记的工作、外加一些行政性的事务。他们普遍认为这是个简单、轻松、没有什么技术含量的工作岗位。对大部分的企业来说：可以高薪去招一名设计总监、营销总监或生产总监，却不会花同样多的钱与精力去招一名人力资源总监。因为一般企业认为这个岗位看不到、也产生不了直接的经济效益，由于用一些廉价且完

家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究

西南大学网络与继续教育学院 毕业论文 论文题目： 家族企业人力资源管理存在的 问题及对策研究 学生姓名高振良 学号 1421181623001 类型网络教育 专业经济学 层次本科 指导教师岳晓峰 日期 2016/04/20

目录 摘要 (1) 一、绪论 (2) 二、研究的目的和意义 (3) 一）家族企业在人力资源管理方面存在的问题 (3) （一）人员招聘过程随意 (3) （二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。 (4) （三）企业缺乏科学的培训体系 (4) 二）我国家族企业人力资源管理问题的原因分析 (5) （一）传统家族文化的影响 (5) （二）社会诚信制度的影响 (5) （三）忽视企业文化建设 (5) （四）人力资源激励机制的不健全 (5) 三）改进家族企业人力资源管理的对策 (6) （一）建立现代企业制度 (6) （二）确立“以人为本”的管理理念 (6) （三）加强企业文化建设 (7) （四）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度 (7) （五）建立完善的培训体系 (8) 三、家族企业要引进现代人力资源管理制度 (8) 一）必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离 (8) 二）完善制度体系建设，实现法治管理 (9) 三）建立规范化与科学化的授权规则体系 (9) 四、结论 (9)

附录 (10) 参考文献 (11) 致谢 (12)

家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究 摘要 改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，在就业的增加、财富的创造、社会的稳定等方面,对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，伴随中国市场经济建设进程的加速和知识经济时代的到来，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是现今的家族企业在人力资源管理方面的模式，已经非常不适应当今企业高速发展和参与竞争的需要，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，基于实现中国家族企业的革新，从现代家族企业本身的特点入手，本文通过家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施,以期构建合理高效的家族企业员工管理模式。 关键词：家族企业；人力资源管理；以人为本；现代企业制度

浅析企业人才流失及对策

摘要 企业发展的主要力量是人才，人才是企业核心竞争力所在，而当今世界，人才流失是企业一个极为普遍的现象。因此，如何防止企业人才流失管理成为了现今人们关注的主要问题，本文分析了企业人才流失产生的原因，并且提出了防止企业人才流失的对策。 关键词企业人才流失，原因，对策

目录 一、企业人才流失现状 (4) 二、人才流失的原因 (4) （一）个人的因素 (4) （二）企业的因素 (5) （三）社会的因素 (6) 三、解决人才流失的对策 (7) （一）塑造企业文化、培养文化凝聚力 (7) （二）建立完善的人力资源管理体系、树立“以人为本”理念 (7) （三）建立完善的薪酬制度 (7) （四）建立完善的人才获取渠道 (7) （五）充分尊重和重视人才 (8) （六）加强员工培训工作 (8) （七）建立人力资源后背 (8) 四、结束语 (10) 五、参考文献 (10) 六、致谢 (10)

一、企业人才流失现状 随着我国经济的飞速发展和劳动力市场的日趋完善，在价值规律的作用下，企业人才流动愈来愈频繁。作为企业核心竞争力的核心技术和经验是依附于企业核心人才之上的，他们掌握了自己所从事领域内最多的隐性知识，这些隐性知识是企业最稀缺、最宝贵的资源，直关系到企业的声誉，具有不可替代性。核心人才的流失，必将导致企业关键技术、稀缺资源的流失，而且会导致企业丧失良好形象和声誉。 企业的人才流失过大，轻者会对企业造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下：首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。[1]人才是关系到企业发展，甚至可以说是关系到生死存亡的重要因素。一个企业要是想发展，就必须要重视对人才的培养和利用，留住人才，避免人才的流失。［2］ 人才是企业重要的资源。人才的流失，无疑是一种重要资源的流失，可能会给企业造成以下四个方面的不良影响:［3］ (一)增加了重置人才的额外成本。这里面包两个方面的成本其一是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等等、其二是机会成本。由于人才的流失造成生产停工或效率下降。企业的一个技术骨干流失后，重新招聘一个刚毕业的本科生，一般要花费5年左右的时间才能培养成才。 (二)无形资产的严重流失。一些技术人员带走关键技术，有可能使生产中断;营销业务骨干将带走么部分市场，在市场开拓上遭受童矢损失;高层管理人员辞职，可能会给企业生产经营造成暂时的混乱;若技术、营销骨干和高层管理人员辞职组建一家民营企业，无疑增加了一个新的竞争对手。 (三)给在职员工带来心理上的冲击。能够称得上是“人才”的，大都是那些技术好、能力强、素质高的人，是一个单位或单位某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去，给其他人才做出了一个示范，有些人或许也会效仿，极易形成“多米诺骨牌效应”，同时，这也会给普通员工心理蒙上阴影，以致一个单位人心不稳，精神不振。 ［1］参见郭喜艳.《关于企业如何留住人才对策探讨》[J].新西部,2012(11)64. ［2］参见程志远，王激励，秦志强.《企业人才流失的原因分析及对策研究》[J]人力资源管理. ［2］参见刘丽林.《国有企业人才流失问题的分析与对策》[J]法学研究，51-52.

我国家族企业的发展现状与对策研究

目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规范运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7) 7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7)

9.法律意识淡薄..................................................................................... 错误！未定义书签。 10.外部社会环境问题........................................................................... 错误！未定义书签。 （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (8) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (8) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (8) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (8) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (8) （一）建立现代企业的规范管理体系 (8) （二）建立现代企业的战略规划系统 (8) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (9) 五、结论 (9) 参考文献： (10)

招聘难的原因分析

招聘难的原因分析 整理自HR哥李江华《左手招聘，右手培训》 第一条，农村政策好，留在当地发展的人越来越多，外出务工人员减少；内地经济发展迅速，前往沿海地域求职的人员减少。客观原因，改变不了。 第二条，全国经济形势不好，企业倒闭，区域内的企业数量减少，对求职人员的吸引力减弱。客观原因，改变不了。 第三条，公司的薪资在本区域不具竞争性。将各公司的工资情况做一个详细调查，然后将数据提供给公司，提出意见及反驳的时候，尽可能的进行调查、摆出数据。 第四条，招工要求高，符合公司要求的人员减少。将目前同类公司的要求汇总起来，与各部门主管协商一下，将有些岗位的要求降低一点。 第五条，工作环境不好。比如工作区域潮湿、阴冷或者其他不良情况等，对求职者吸引力不高。有的岗位是不需要站着工作的，有的岗位工作枯燥，可以要求生产部门培养多能工，让员工经常变换岗位。与生产部门进行沟通，提出要求，持续跟踪。 第六条，公司地理位置偏。客观原因，改变不了。 第七条，其他部门管理不善影响招工。如果一件事，确实因为其他人或其他部门造成了不利影响，我们不仅需要提出这个问题，而且需要提供相应的事实及数据。这样才有说服力，才能促使他们真正去改善，否则别人会认为我们是在推卸责任。作为人力资源部的人员，很多工作是在说服别人后才开展的，要说服老板、说服一线主管、说服员工，我们要掌握说服别人的技巧及方法，否则事情就难以推行，如果能说服对方，很多时候，就可以达到事半功倍的效果。 第八条，是天气原因影响招工。提前查阅天气，天气好时，多安排点人出去宣传，将差天气的影响补一点点回来。 第九条，培养出的人才留不住，便宜了其他企业。我们培养的人都走了，我也觉得不见得是件坏事。首先，通过我们的培养可以让员工找到更好的工作或公司，这足以证明我们的培训是成功的，也会激发员工参加培训的积极性，培训只要让受训者具备积极性就成功了一大半。其次，大家都走了，证明我们的公司一定有问题了，这个时候可以促使我们改进自己的问题，如果自己培养的人都留不住，难道外面招的人会留得住吗？第三，比起培训人胜任某个岗位更重要的是我们的培训能力，公司如果具备了优秀的培训能力，人员流动对公司的影响就会减少到最小，人员流动迫使我们改进培训方式，缩短培训周期，也就是快速培训人

家族企业的弊端与对策

家族企业的弊端与对策 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 缺点： 家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长， 他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。 家族企业：路在何方？

为什么你的团队留不住人

为什么你的团队留不住人 2013-05-22 缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。把有能力的人才召集起来，不论是在以前还是现在，都是领导者应该起到的重要作用。有能力的人有多想到组织来，关系到该企业的成败的重要作用。如果问老板们：对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”员工是 冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。大多数人都认为，这样的情况多发生在老板不珍惜人才的前提下。但是，有些老 板那样珍惜人才，也会发生人才不怎么找来的情况，这又是什么原因呢? 【故事1】 以前有一个酿酒卖的人，他经常会多给客人一些，人也非常热情，但是不知从何时起，客人渐渐地减少了，酒也卖不掉，都放坏了。这家酒店最后因为没有客人

关了门，酒店主人就到当地最有智慧的长者那里去询问原因。长者回答道，“是你家的狗太凶恶了，有客人来你家时，狗就大叫，威胁客人，甚至是小孩儿来买酒时，你家的狗还追咬人家，那谁还敢去你那儿买酒呢?”就算是你的酒再好，有了凶恶的狗拦道，当然没有客人光顾了。 韩非子讲述这个故事，并说在国家里也有这样的恶狗。不管优秀的君主如何地珍惜爱护人才，但是君主周围没有可以接收并珍惜人才的大臣的话，结果还是找不到人才。有能力的优秀的人才找来，但周围的大臣就像猛狗一样，这样那样地诽谤中伤人才的话，结果人才还是都会离去，而这个国家还是没有真正的人才。这是不是和为什么味道再好的餐厅，如果服务员不亲切称心的话，也不会痛快地进去的道理是一样的呢？君主得不到百姓民心的原因中，就有可能是君主身边的大臣不怎么样的原因。 荀子也有类似这样的话，“如果在君子旁边有爱嫉妒的朋友时，那君子周围就聚集不起好的朋友来（士有妒友，则贤交不亲）”，“如果在君主旁边有爱嫉妒的大臣的话，就无法聚集优秀的人才（君有妒臣，则贤人至）”。在这里爱嫉妒的朋友，即妒友和爱嫉妒的妒臣都是韩非子所说的猛狗。为了保持自己的地位而乱叫的猛狗。在九万里长空中展翅高飞的大鹏也讨厌听到猛狗的乱叫，而面带苦笑，向南边的远空飞去。 再来举一个和荀子同时代生活的孟子认为君主身边应有什么样的臣子是非常重要的例子。 【故事2】

家族企业开题报告

一、湖南涉外经济学院本科毕业论文开题报告书

选题的依据：1）说明本选题的理论、实际意义 2）综述国内外有关本选题的研究动态 3）自己的见解 1）本选题的理论、实际意义： 家族企业是最活跃的经济组织形式，对我国的经济发展有着重要的作用。家族企业在许多国家和地区的经济发展中占有重要地位。根据国外有关研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间，世界500强企业中的杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是家族公司。在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲特别东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。据一项统计表明，在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的总值占其国内生产总值的百分比是非常高的，如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%、泰国为39.3%。 中国自改革开放以来，家族企业发展极为迅速，特别是在东南沿海一带，家族企业更是无所不在。处在社会主义初级阶段的中国家族企业，对国民经济的发展的一样更是不可忽视，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文对我国家族企业人力资源管理存在的问题进行详细的分析，针对问题，制定相对应的对策，使企业管理上升到高级形态，实现人力与物力的最佳配置，以最小的投入产生最大的效益，并能调动员工的积极性和创造性，提高效益，更好的推动企业经济的发展，使我国家族企业在世界经济一体化的平台上延续并增强竞争优势，稳步进入现代新型工业经济社会具有重要的意义。 2）国内外研究动态： 人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。 在国外，美日等国已经进入了现代人力资源管理阶段，形成了一套相对成熟的管理体系。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变，战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着

为什么你的公司(单位)留不住人

为什么你的公司（单位）留不住人 那天偶然看到一个老板在吐槽，公司花大力气培养的几个新人，结果没干几个月就走的差不多了，留下一堆的烂摊子，项目进度也因为他们的辞职而延迟，他实在搞不明白，为什么他们不是干的好好的吗？怎么都想着要辞职呢？ 大公司走人无所谓，因为组织体系的完善，走一个立马就能找到一个替补的。而对于小公司来说，，走一个人都是一场灾难，因为组织体系都不完善，使得他们“牵一发而动全身”，留人难一直是很多老板最头疼的问题，为了弄清楚原因，我采访了身边的二十个有过离职经历的朋友与同事，最后得出了四个结论，希望看过此文的人都能有所领悟： 1你的中层是不是出问题了？ 采访了二十个人，有一半的人提到的离职原因是“看他（直属领导）不爽”、“和领导合不来”。一个公司的中层在公司里承担着承上启下的作用，如果是一个优秀的中层领导，手底下带出来的员工必然是精兵强将，如果是一个平庸的中层呢？优秀的员工会被他的蠢折磨走，最后，手底下只剩下平庸的员工在混日子。 朋友A就曾有过那样的经历，A曾在一家公司负责自媒体的运营，工作了半年，一直没啥成绩，上司还天天对他指手画脚，最后他忍不下去了就直接辞了。换了一家公司也换了一个领导的A现在工作能力噌噌的上涨，策划了好几场成功的活动，不到半年便已经成为小组的骨干成员。 如果你发现公司的优秀员工接连流失，那么你应该想想，是不是公司的中层出问题了呢？ 2你善用员工了吗？ 每个员工在入职新一家公司时，他的内心都是在想着：新环境，新的自己，去了新公司我要好好工作，干出一番优秀的成绩。 为何刚进公司的热血豪情最后变成了分道扬镳呢，受采访的20个人中，有8人提到了这个原因：个人才华得不到赏识。说通俗一点就是，明明是一把宰牛的刀，但是老板竟然拿他去切白菜！哪个员工不想要一份有前途的工作呢，但如果老板实在不赏识，就只能另觅他处了。世间千里马常有，而伯乐却不常有。 3你让员工看见未来了吗？ 小时候，我们在课本上学习了曹操“望梅止渴”的故事。进入职场以后，听到最多的就是老板“画饼充饥”。画饼本身没有错，人要有欲望才会更努力的向上爬。但各位老板请结合现实来画好吗？“一年买车，两年深圳买房”“等到公司xx，我给你们每人发xx万的年终奖”这种话拿出去唬下刚出社会的小朋友还行，对于已经有了工作经验的老鸟来说，他们不仅不会接下你画的饼，还会将它扔在地上。 画饼解决不了任何问题，员工想要看见的未来是，干多久能涨工资？干到什么程度能升职？公司发展的天花板有多高？ 如果以上的结论都不足以解答你的疑惑，那么请把下面这句话在心里默念一遍：（空白）。4你的钱给到位了吗？ 大部分离职的原因不仅仅是因为工资少，但，钱少却是内心真实的离职原因。如果钱给的多，事情多点，领导贱一点，哪怕呆在公司没有多大的前途，员工都可以勉为其难的干下去，任正非曾说过一句话：“钱给多了，不是人才也变成了人才。”如果钱又没给到位，心还受委屈了，员工会百分百的选择离职。 在小公司里，员工打算离职了，他的直属上司或是老板都会问，为什么辞职啊？由于国人处事秉承着“凡事留一线，日后好相见”的原则，他们的回答一般都是“个人原因”“家庭原因”，很少会有员工直接道出实情“工资太低”，一来是怕被人说太功利，二来则因为老

浅析家族企业信任问题的成因和对策

文章编号:1001-148X (2005)11-0128-03 浅析家族企业信任问题的成因和对策 张军鹰,蔡会明 (复旦大学管理学院,上海　200433) 摘要:家族企业在家族内部得到高度信任,在创业初期为企业的发展做出了积极的贡献,但当企业规 模发展到一定阶段,这种对家族内部人员相对家族外人员的特殊信任,恰恰阻碍了其进一步发展。为弄清产生这种家族内部的信任和外部的不信任的原因,从家族企业成长过程、制度建设、传统企业文化等内部因素及家族企业目前所面对的外部治理环境等因素作了分析,并就解决这种信任问题的对策进行了分析。 关键词:家族企业;信任;成因;对策中图分类号:F27615 文献标识码:B 收稿日期:2004-02-26 作者简介:张军鹰(1973-),男,浙江鄞县人,复旦大学管理学院企业管理系。研究方向:组织行为学, 管理信息系统。 一、家族企业的概念和信任的含义 国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题就是没有解决家族企业的定义问题。如Handler (1989)所言:“给家族企业下定义,是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义,仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广,种类极多,涉及的因素很复杂。 盖尔西克(1997)等认为,不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家庭拥有企业所有权。也就是说,所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上,是划分家族企业与非家族企业的分水岭。 R osenblatt ,de M ik ,Anderson ,and Johnson (1985) 等人的定义是,一个企业的主要所有权或控制权,属于某一个家庭,而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业,才是家族企业。显然,这一定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权,而且要求掌握,至少是部分掌握企业经营权。 潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权,却能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义,比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。 因为笔者所探讨的信任问题在所有形态的企业里都存在,只是在家族企业中显得尤为突出,故对于家族企业概念的争论,不做太多地分析。笔者引用曹德 骏教授(2002)对家族企业的定义,家族企业是企业所有权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法地传与后代的经济组织。家族企业有别于其他的企业的地方是它很强调家族内外之别,内外关系区分很明显。 信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心,也就是个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2002)。在经济行为中,权力、市场和信任一起作为促成和维系合作的3种机制(P owel ,1990)。对于信任的概念有不同的理解和区分,如理性计算的信任(W illiamson ,1993)、利他主义的信任(Dasgup 2ta ,1988)、个人信任与组织信任(Luhmann ,1979)等。笔者为分析方便,将这种信任按其信任的来源分为家族企业内部的信任和家族外的信任。家族企业内部的信任是指在家族企业对家族内部人员相互合作,对方不利用相互间的信息不对称而做出不利于企业行为的期望和信任。家族外部的信任是指家族企业对家族以外的个人、组织团体等家族外部人能够相互合作,不会利用信息不对称而发生机会主义行为的信任。有学者也将家族企业内部信任称为私人信任,将家族企业外信任称为社会信任(卢福财等2002)。 二、家族企业内部特殊信任关系的成因分析(一)内部因素 11家族企业发展的历史路径决定了这种内外有别的信任差异 家族企业大都由血缘、亲缘、地缘等发展起来的,在创业期间,凭借家族成员之间特有的关系,类亲缘关系、亲缘关系和相关的社会关系网络关系资源,以较低的成本迅速聚集人才,全情投入,能在较短的时间内获取竞争优势,较快完成原始积累。相应地形成一种家族企业由家族成员共同拥有的感觉,因 2005/11　总第319期 商业研究 　COMMERCIAL RE S E ARCH