全球华商名人堂——刘杰
从“失去柯达保护伞”到“新医改最大获益者”，刘杰引领锐珂医疗公司（Carestream Health）蜕变新生，用创新前瞻成就医疗器械行业新的品牌传奇。
顶着全球500强企业的光环，锐珂团队深耕于中国偏远地区，为基层便捷医疗寻找答案。判断上，他们领先一步；行动上，他们触地扎根。在医疗行业的变革期，锐珂此前的积淀，
正迅速转化为成果。
刘 杰
锐珂公司大中华区总裁及全球新兴市场发展业务副总裁
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鼎力全民医疗
——锐珂公司大中华区总裁及全球新兴市场发展业务 副总裁刘杰
前瞻布局于基层医疗
“看病难，基层看病更难。”在中国，这句话已经流传了不少年。庞大的人口基数和相对贫瘠的医疗资源所引发“看病难、看病贵”现象，一直是民生领域的重要问题。随着经济规模不断扩大，将全民医疗方便、价廉、有效化，已经成了政府工作的重要内容。
2009年年初，俗称为“新医改”的医疗改革政策出台，初始即投入资金8500亿元，引得国内外侧目。随后的几年里，医疗相关政策不断推陈深入，每一年的政府工作报告里，它都是最重要、最受关注的部分之一。“低起点、广覆盖、无前例可鉴”的特点，注定了中国的“全民便捷医疗”绝非朝夕可以实现的目标。2011年第二次新医改收官之际，国内的医疗资源仍有巨大空缺。数据显示，中国医疗服务机构共31万家左右，其中80%以上是个体诊所和县级以下基层医疗机构，这些医疗机构拥有的医疗设备大部分是30年前的产品。在2000余所县医院中，设备配置平均缺口30%，西部地区缺口甚至超过50%。
如何行之有效地利用现有资源，将医疗效果最大化，不仅是政府的课题，亦是社会与企业的课题。在摸索与前进的过程中，一家起初并不被广泛知晓的企业——Carestream Health，Inc.（简称锐珂医疗，以下简称锐珂），不断出现在媒体的报道之中，其大中华区总裁、全球新兴市场发展业务副总裁刘杰，也被称为国内基层医疗的重要推动者之一。
追根溯源后舆论发现，锐珂的成功来得并不突然。尽管成立时间不长，锐珂却积淀了百年底蕴，其前身是巨头公司伊士曼柯达旗下的医疗集团，专攻医疗数字放射成像、医疗影像数
过去的6年间，锐珂的营收额翻了一倍多。
但在刘杰看来，锐珂还可以更快，也理应更快。他说：“在基层，我们比市场提早了两年，研发、团队、销售渠道都已完善。如今是政府深入开展医疗
改革的历史时期，也是我们在华发展的最大机遇。”
华商韬略·陈光/文
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个项目，锐珂聘请咨询公司对当地的医疗情况进行统筹调查，结果显示：因为乡镇基础医疗设施不完善，当地患者多得前往县城甚至省会银川进行诊断，食住行开支平均每次919元，而当时他们的人均年收入仅3000元出头，看病是非常大的负担。另一方面，锐珂发现，尽管交通不便，但即便最偏远的农村，也已经铺设好了宽带，这是可以利用的条件。“中国拥有全世界最为广泛的宽带网络，既然有了这样的资源，我们就想着如何将其与医疗结合起来。”刘杰说。
用现代化的设备，将乡村医疗和省会城市的医疗资源结合起来，成了锐珂的突破点。他们投入了1000万元，建设数字化医疗方案体系，在这个体系里，一方是农村的病患，另一方是省里的专科医生、医学院专家。在乡镇的医疗卫生院，患者通过锐珂CR、胶片打印机等数字影像设备，经由锐珂的区域影像解决方案，将其
字输出、牙科成像以及医疗IT 系统。
从柯达医疗集团大中华区总经理到锐珂大中华区总裁，身份的变换并未改变刘杰对于市场前景的判断及其实施计划。“相较业内其他跨国企业的经理人，我是土生土长的中国人，对于政府政策的解读更为透彻一些。”刘杰说：“中央每一年的‘一号文件’都是和农村有关的。七八亿农民的医疗保障没有得到解决，中低层医疗市场一定有机会，只是时间问题。”刘杰的判断相当精准，2009年，新医改引得众多跨国医疗器械公司争相抢登中国基层医疗市场，而在此之前，刘杰和他的团队，已经于偏远的中国农村深耕细作数年。
2005年，时任柯达医疗集团大中华区总经理的刘杰，便将目光投向了农村医疗建设领域。在他的主导下，公司先是向卫生部捐赠15万美元和100万人民币用于鼓励“农村优秀医院”计划；其后又在全国20多个省市自治区开展“快速实现普放数字化梦想”行动，为144个乡县和254家医疗卫生机构普及普放领域数字化设备知识。这些被评价为“不像生意，而像公益”的行为，为如今的锐珂赢得了先机。
2007年，卫生部联系了三家企业做“农村医疗信息化试点”项目，分别是GE、西门子和锐珂。其中GE 的项目在河北承德，
西门子在陕西洛川，锐珂则在最为偏远的宁夏固原。为了做好这
锐珂在业内缔造了数个“第一”，源自他们对技术研发的不懈坚持
（图为锐珂公司全球研发中心照）
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身体状况数据上传到县级以上的中心，医生们在线阅片，给出诊断意见和报告，乡镇卫生院通过报告工作站及时获得诊断意见。
“全程只需几十块钱，效果和县级以上医院挂号诊断一样。为了实现这一效果，我们运用了很多技术和专利进行整合。”刘杰介绍说。
该方案成形并不容易。在实践的过程中，刘杰发现了很多和高科技应用相悖的事情。比如在操作锐珂的医疗设备时，当地的很多医生不懂得英文单词，甚至对电脑都不熟悉。为了解决类似问题，刘杰和锐珂项目团队专门为乡镇医疗卫生院研发设备。
即使今天看来，这在业内依旧是一个另类的选择。医疗器械公司大多
专注于宣传产品的科技领先性，而刘杰却提出了“产品实用性第一”的口号。他说：“在高端市场，我们已经证明了技术。而在平价市场，我们则强调三点——便宜、皮实和易操作。”研发计划刚启动的时候，业内同行曾质疑：这也需要开发和创新吗？而事实证明，这对创新于国内基层医疗而言无比重要。
首先在价格上，一般公司提供的产品少则几十万元，多则上百万元，而锐珂的该类产品价格仅为十几万元甚至几万元。“对于任何市场而言，买得起用得好的技术，才是最适合的技术。”刘杰说：“等中国的基层医疗全面发展起来之后，我们会顺势提升到最好的技术。”
为了研发贴合基层需求的医疗器械，锐珂投入了不少资金，这一举措也曾受到外界的质疑。在之前，没有跨国医疗公司这样做过，业内普遍降低价格的方法是罗列出产品链中最便宜的，然后删除部分功能，而非为了中国市场设计并开发。因此即便减少功能，其价格依旧高昂。
因地制宜的产品研发成功后，锐珂的试验取得了显著成效。宁夏的医疗试点工程顺利完成，不仅使当地受益，更为中国的农村医疗改革模式提供了模板。该项目共计覆盖人口150万，占当地农村人口的40%，在一期工程结束时，试点医疗卫生机构为当地群众进行数字化摄片5.64万人次，通过远程医疗系统确诊的村民能节省大量看病费用以及全程时间。
刘杰的想法是：这个项目的成功当以四方受益为衡量标准，老百姓得实惠、当地医疗事业得发展、政府得民心，最后才是锐珂得商机。实现了前面三点，最后一点也应顺理成章。
事实发展如其所料。新医改的推行，使得锐珂的积累迅速转化为商机。凭借之前的成功经验，锐珂一举获得了陕西省、河南省的全部该类项目招标，仅这两省，公司的数字化医疗解决方案
就覆盖了数百个乡镇。而其他省市的相关项目，公司亦有涉及。
创新是企业的生存之本，锐珂团队一直坚持用更创新、更高效的产品服务客户
（图为锐珂公司技术创新中心内部照）
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展数码产品，伊士曼柯达集团以25.5亿美元将旗下的柯达医疗集团出售给加拿大股权投资公司Onex。交易完成后，2007年5月1日，公司更名为Carestream Health,Inc.(中文简称锐珂医疗)。
在当时，柯达医疗是柯达的第二大业务部门，年销售额达26.86亿美元，占据全球医疗影像产品一半以上
的市场份额。这一出售招致了批评，在有些人看来，医疗成像技术是比消费成像更为稳定的业务。但柯达集团可能别无选择，他们亟需现金偿还一笔高达11.5亿美元的债务，并用剩下的部分推动影像数字化业务。
外界尚在分析此次并购的利弊，处于风暴核心的刘杰却无暇思考这些问题。放在他面前的，是动荡的人心和亟待重建的运作体系。
“最基础的挑战是，我们失去了
柯达这个品牌。”刘杰说。在当时，拥有超过百年历史的伊士曼柯达在业内的影响力丝毫不亚于如今的苹果公司，称其为“时代的变革与推动者”
并不为过，柯达这两个字就像是生意和员工身份的保护伞。失去了品牌的庇护，很多员工都心生忧虑。
“要给大家树立信心，首先核心管理层自己得有信心。”刘杰说：“我们的生意是有价值的，我们的产品和技术，换了任何环境都有机会。”在当时的情况下，沟通显得尤为重要。在柯达宣布公司被转让的决定前，刘杰首先告诉下属：“我不会离开。”接着，他将自己的判断分享给团队：柯达医疗不仅是DR、CR 等成像设
几个关键数据彰显了锐珂于基层医疗取得的成绩。6年前，锐珂的中低端产品不到10款，如今是25款，其销售额占据公司整体销售额的近一半；6年前，中国区销售额在锐珂的全球版图中排名第七，如今已经超过美国地区排名第一；同时在过去的6年间，锐珂的整体营销业绩翻了一倍有余。
另一个对比是，如今的锐珂被形容为“新医改最大的获益者”及“业内最成功的并购案例”，而6年前，他们尚是伊士曼柯达“断臂自救”时的牺牲品。
传承与蜕变?从柯达到锐珂
2006年年末，为了保全传统的胶卷和摄影耗材业务，以及发
“宁夏农村医疗信息化试点项目”旨在实施宁夏农村医疗数字化设备和信息网络建设方案试点建设，以此助力基层医疗，跨越数字鸿沟
相较公司在高端科技的突破，刘杰更喜欢分享他在基层市场的创新与收获
（图为锐珂公司宁夏项目展示照片）
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备的主要提供商之一，当时也已将技术开发延伸到了医院信息IT系统，这在市场上是领先的。最终，当年锐珂年末的员工离职率仅有3%，甚至低于往年10%的平均水平，这一数字也一直让刘杰骄傲。
团队的保留是锐珂迅速渡过适应期的基石。独立运作之后，锐珂的运营体系受到了很大影响。财务、库存等原来和柯达直接挂钩的体系都需要重新建立。“我们成了创业者，需要建立自己的东西。但同时，大家又都是这个公司的创始人，责任感和个人定位要高于以往。”刘杰说。
重拾信心的锐珂团队展现了惊人
的效率，很短的时间内，他们就将体系重新完善。虽然名字变了，但从研发、生产到销售，人员和机制并未改变。为了让市场接受新的品牌，公司以锐珂的名义重点参与了很多市场活动，加大品牌的宣传力度，而柯达时期他们很少作为主要的承办方参与这类活动。
另一方面，刘杰需要维持客户的信心。锐珂90%的业务是依靠代理商做的，代理商关心的是产品和服务有没有竞争力，以及该品牌的利润率是否有保障。转型初期，锐珂就不断加大研发投入，让代理商每年都有新产品推销给客户，让对方了解锐珂所具备的潜力及持续进取的决心。
大量的资金投入研发，对于之前的团队来说是不可能的。因为柯达医疗业务的利润要拿去解决其他业务的问题，改换门户后，公司赚得的钱可以去并购需要的业务，投入新产品研发。“脱离柯达之后，最大的感受是我们有了一个独立运作的空间，不再担心资金问题。”刘杰说。锐珂这些年开发的很多高新产品以及在专利技术上的持续增长也印证了这一点。
独立运作后，脱离了条条框框限制的锐珂显得更具竞争力。此前作为柯达集团的二级公司，医疗部门在很多方面需要进行配合。刘杰举了这样一个例子——柯达的CEO或是CFO来中国访问，需要搭乘专机，有数十甚至上百个陪同人员。访问期间，国内的部门需要投入大量人力物力进行接洽与服务，即使在柯达生意每况愈下的时间里，这些繁文缛节也未曾发生变化。而现在，锐珂的全球CEO自己一个人坐经济舱就可以来中国，并不是公司用不起商务专机，而是内部的文化有了转变。剔除某些不必要的因素，专注于产品与生意，公司的竞争力也强了很多。
在务实的氛围里，刘杰的决策与判断转化为更多的经济利益。早先柯达时代，他就看重基层医疗的市场潜力，转变为锐珂的全球副掌门人后，刘杰开始主导公司的研发重心进行区域性迁移。“从高端到基层，整个体系里最难的是产品研发。”刘杰说。
在之前的医疗体系里，医疗器械的研发目标指向北美、欧洲和日本，产品的出发角度是发达地区医生的想法和需求。欠发达地区的购买力相对较弱，其产品只是发达地区产品的简化版，而
非量身订制。看准了基层医疗的潜力后，刘杰将研发理念转变为河南省副省长赵建才一行到锐珂公司上海总部进行考察
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“询问中国医生的想法”。为了落实这一理念，锐珂的研发团队重心开始从美国、欧洲、以色列等地区慢慢迁往中国。如今，上海拥有锐珂全球最大的研发中心，其中国内的研发人数占总比例的46%。这些改变都是为了研发真正贴合中国市场的产品。
锐珂的本土化不止于此。上海是发达地区，这里的医疗需求和偏远地区不一样。在推向基层的过程中，刘杰还要求研发人员深入当地，了解地域性的特殊需要。“城乡之间的医疗差异很大，而地域之间又有差别，没有一个统一的解决方法，这是本土化最大的挑战。”刘杰说。
2011年1月，锐珂专门针对乡村市场成立了中国战略成长中心。这并不是单纯的理论研究中心，承担了包括并购、研究、合资等几乎所有公司的职责，在未来的很长一段时间内，该中心都将承担中低端产品总基地的角色。同时，上海、厦门两地的锐珂工厂也已经完善，专门配合研发。其中锐珂（厦门）医疗器材有限公司，自2009年起就已经是厦门市的销售利润率与总资产利润率的十强企业。
锐珂的销售团队构成同样有所改变。有别于其他跨国医疗公司同一个销售团队高中低产品一个体系的模式，锐珂清晰地将团队分为两块，分别负责高端与中低端产品。中低端产品的团队长期根植于国内的偏远地区，筚路蓝缕开拓市场的同时，也将当地医生的需求实时反馈给研发团队，形成自上而下的系统。
从信息获取到研发、生产，国际资本与技术量体裁衣于中国医疗，成了锐珂于国内基层医疗市场最核心的竞争力。在这样的转变中，锐珂不仅迅速走出柯达的光环，还更进一步覆盖了更多更广的市场。如今在中国，锐珂在激光成像系统、CR产品、无线DR产品、医疗IT解决方案等主营业务上，市场占有率皆处于领先地位。
因其在基层医疗的突出表现，有媒体将锐珂形容为“跨国公司中国化的范例”。这一范例，凝练着其领导者刘杰近二十年跨国公司经理人的经验与智慧。
三大外企的中国管理者
刘杰曾先后任职于GE医疗、德尔格医疗、柯达。更早的时候，他曾有着10年专业医生的经验。1994年初入GE，刘杰的身份是医疗器械的销售代表。作为全球顶尖的公司，GE对于员工的要求很高，医疗销售代表的入门条件之一是必须曾是专业的医生、有着很高的教育背景，因为公司希望销售代表们可以和医生们进行顺畅的沟通。
“在GE的时间里，我学了很多东西。”刘杰说：“明白了要将精力都放在创造价值上，而且也增强了对于事物的判断能力。”在GE医疗系统供职的8年里，刘杰历任销售代表、CT产品专员、地区销售经理，并最终脱颖成为大中华地区X光产品的总经理，先后发展了GE医疗和卫生部以及许多医疗机构的合作关系。
2002年，在行业内崭露头角的刘杰受到了其他企业的邀请。德国企业德尔格医疗设备公司找到他，希望他担任公司大中华地区的管理者。德尔格是一个家族企业，有着一百多年的历史，年销售额超过百亿元人民币。和很多德国企业一样，德尔格的产品质量上乘，但是市场运营仍不够好，公司希望刘杰能够帮助他们改变中国的市场环境。
带着美国公司的管理经验与自身对于市场的判断，刘杰在短期内帮助德尔格在中国市场取得了突破，其中包括了两个大型的整合项目。其一是他帮助公司并购了西门子医疗的监护仪生产部门，该项目不仅契合了当时的国内需求，更促进了德尔格全球产品体系的完整性。其二是刘杰联系卫生部，结合德尔格的自身优势，双方共同建设了一个呼吸部培训中心，为中国培养呼吸科、急救科医生。在运营上，刘杰非常擅长与社会资源进行
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合作，引导市场开发。在呼吸领域，德尔格拥有领先的技术和专家团队。“非典”期间，刘杰主导公司投入大量人才资源，携手北京市朝阳医院成立了呼吸研究院，扶危救困的同时，也扩大了德尔格的业内知名度。经过这次合作，重塑品牌的德尔格于“非典”期间卖出了远超同行的呼吸类医疗器械。
德尔格中国市场营销额激增的同时，刘杰的自我修炼也是一日千里。在GE，他参与的决策受限于产品层面，而作为领导者，德尔格的重大决策，包括融资、并购、新市场开发等等，都综合了刘杰的个人判断。另一方面，作为几次合作的主导者之一，刘杰与中国卫生部的关系更为熟络，彼此建立了紧密的联系。
2004年，德尔格在中国的各项业务都步入正轨，刘杰也在这时候接到了柯达医疗集团的邀请，希望他出任集团大中华区总经理一职。柯达当时面临销售难题，公司拥有很多专利和优质产品，但是国内的市场已经被
俗称“GPS”的业内三强——GE、飞利浦、西门子所主导，柯达破局乏力，销售每况愈下。
刘杰决定接受这份挑战。上任后，经过一段时间观察和梳理，他将着力点放在了公司内部。柯达的人才基础非常好，都是受过高等教育的，知识充裕、思维活跃，但在刘杰看来，团队的淬炼还不够，对于商业的敏感度和熟练度未达到领先市场的水平。柯达医疗当时的员工人数已经上千人，仅靠核心团队统筹兼顾难免有所纰漏，刘杰便推出了一个领导级别员工的培育计划。该培养体系广度和深度兼备，“对内，每个领导成员都有自己的团队，所以需要个人魅力和领导力；对外要能全盘看待生意，目光要长远，同时在管理上全面现代化。”刘杰介绍说：“系统的培训大概持续了两三年的时间，我们有了许多彻底的改变。”
“孕于内”的变化不仅改变了当时柯达医疗的市场状况，更使得公司裨益至今。从外在形式上看，当时的柯达推出了很多新的理念和服务方式，比如他们提出了“销售不是终点，服务才是起点”的口号，将专业、周到的服务贯穿于运营之中，藉此培育市场，不做一锤子买卖。
在刘杰看来，市场对于品牌的评价和信任可以归结为一点，即企业说到的能否做到。为了配合服务，公司建立了全新的800客服热线，这并不是一个形象工程。24小时全天候服务、48小
刘杰近照
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时内安排工程师解决问题、全程跟踪以及配套相关的问题库等，仅该服务平台，就对公司的认可度产生了极大的提升。刘杰说：“比如我们的某个产品，它的寿命可能是十年，即使它明天就停产了，我们还是会在未来的十年里继续提供零件和相关服务，虽然这样成本会很高。”
诸多类似的改变迅速扩大着公司的市场占有率，成功转变为锐珂后，公司的营收业绩仍持续上涨。在其专注的医疗影像与普通放射领域，锐珂的营收甚至超过了业内其他几家医疗器械公司的总和。“我们现在是普放领域80%的第一，在某些地方还不是第一，未来的战略是要做到绝对领先。”刘杰说。
着眼全球?回馈中国
刘杰信奉专注的力量。尽管锐珂的资金和实力已经足以跨界其他医疗器械领域，但在他的规划中，医疗影像行业仍将是公司未来长期的专注项目。刘杰说：“业内公司分两类，多元化和专业化。能挣钱的业务很多，但是铺设得太大，容易产生风险。我们不求大，我们求强。”
专业化方面，拥有1000多项技术专利的锐珂仍在扩大着优势，公司并未因中低端市场的卓越表现，而放松对于高端市场的巩固与开拓。继2011年由美国专利及商标局授予47项创新专利后，
2012年锐珂又获批了43项专利，覆盖了放射成像、医疗信息化及牙科成像领域。其中包括数字成像探测器的改进、数字X 射线摄影的高级图像处理技术，用于重症监护室、矫形术与移动X 射线系统的医疗成像进步等都能即时提升产品的科技性能。
技术的支撑下，锐珂的高端产品推陈出新。在不久前落幕的北美放射学年会上，他们展出的两款新品“机器人”CARESTREAM DRX-Revolution 移动式数字化医用X 射线摄影系统和“金刚” CARESTREAM DRX-Ascend 数字化医用X 射线摄影系统就大放异彩。
“机器人”DRX-Revolution 是唯一一款具有自动可折叠立柱的便携设备，技术人员无需在医院的电梯和走廊中盲目地移动笨重且庞大的设备，便可为任何位置的患者提供快速而便捷的DR 成像功能。“金刚”DRX-Ascend 则具有丰富的功能并可提供全定位，同时提供了出色的影像质量以及患者护理。事实上，“机器人”和“金刚”只是锐珂在2012年推出的诸多新品中的代表之作，从数字化影像获取产品（DC）到激光成像系统（DO），公司皆有新作，其蕴含的科技水平已经成为行业标杆。
全新产品链助力锐珂保持着两位数的销售增长，其中DRX-Revolution 一经推出，在全球便销售了5000台，饱受市场热捧。
和其他管理者不同的是，相较公
司在高端科技的突破，刘杰更喜欢分
不断研发具备智慧因子的技术和设备，锐珂远远走在行业前列
（新产品“机器人”和“金刚”剪彩发布图）
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享他在基层市场的创新与收获。在前瞻性地大手笔投入基层医疗后，锐珂的中国之路愈发明朗化，而刘杰的要求则是继续加快脚步。他说：“在基层，我们比市场提早了两年，研发、团队、销售渠道都已完善。如今是政府深入开展医疗改革的历史时期，也是我们在华发展的最大机遇。”
机遇与竞争并存。“十八大”后，城镇化将成为拉动经济的最强劲发动机，基层医疗的受关注程度也随之上升到了历史高点。很多跨国医疗企业和本土医疗企业，都将目标放到了基层医疗领域。“在这样的环境下，如果速度不是非常快，机会就变了，市场和格局就变了。所以我们现在正追加投资，争取可以上升得更快。”刘杰说：“我们仍有信心领跑行业，因为锐珂在基层的经验和已经成熟的体系，别人很难复制。政策是东风，我们现在只缺速度。”
为了加速，锐珂自掏腰包推动整个行业发展。比如在2013年，公司计划投入大量资金做基础医疗培训。“很多地区的医疗知识相对匮乏，有了先进的设备也没法物尽其用，所以我们做这样的培训，教导一些基础
的医疗知识。”刘杰介绍说。他的关注点也正是如今的基层医疗亟待提升之处，设备不断走入基层，医疗信息系统越来越好，但是人才培养却并不同速。有经验的医生很少有愿意主动“上山下乡”的，新毕业的医科学生也大多选择留在城市发展，硬件设备并不能解决所有问题，软实力也同样重要。
撇开全民大益不论，就公司利益而言，刘杰认为这样的非利润性投入也终究能给公司带来发展，因为和产品研发一样，这类推广经验的适用范围不局限于中国。“我们现在是以中国为样本在探索，在未来，这套体系可以去印度、非洲、东南亚和拉丁美洲。”刘杰说。如其所言，医疗产品正处于变革的时代。此前，美国、欧洲和日本集中了世界80%的医疗资源，如今美国经济受挫、欧洲遭遇主权债务危机、日本经济停步不前，诸多新兴市场却发展迅速。作为刚性需求的一环，新兴国家的医疗无疑将呈现群雄逐鹿的局面，中低端产品的销售数量也将经历爆发性的增长期。这已非什么秘密，但能否赢在新时代，还得看企业的实力、积累以及执行力。而依托于中国地区的经验，锐珂的全球新兴市场蓝图已然展开。
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地区的学校捐款捐物。“坚持了很多年，这一点让我们非常自豪和满足。”
医疗是锐珂的主业，相关公益在刘杰看来也相对轻松：“我们已经卖出了很多产品，捐部分产品也是理所当然的，公司会负责捐赠产品的换代和维修。”一套医疗产品，其市场售价往往高达数百万元，对于受助的地区和医院来说，无疑减轻了很大负担。“在外资企业里面，我们的中国团队算有一些权利，可以调度去做这样的
事情，所以就一直坚持了下来。”刘杰说。
如今，锐珂的公益成绩已经可以列出一串长长的表单，但在之前的很长一段时间内，他们的这些贡献并不为人所熟知，谈及此，刘杰说：“我们不是慈善机构，不需要用慈善去推名声和生意，就是希望做一点实际的事情。”
这一点和锐珂的基层医疗运营颇为相似。在基层市场持续开花结果之前，人们并不了解锐珂在中国
偏远地区的付出与耕耘，同样不显山露水的是公司持续多年的社会贡献。这一锐珂特色，也浓缩了刘杰
的个人风格。
历任三大跨国企业的经理人，刘杰总结了八个字的经营哲学——不说硬话、不做软事。即不高谈阔论，承诺的一定要做到；不畏惧竞争，判断准方向就要果敢。如今看来，也正是这八个字，
“如果将试验地放在印度，我们或许能以更低的成本实现目标，但现阶段，我们还是希望开发计划能给中国带来一些就业机会和税收。”刘杰说。随着品牌愈发强盛，锐珂中国团队的赤诚之心也逐渐为舆论所关注。和生意一样，在公益方面，他们同样信奉专注与坚持。
“现在（大中华区）管理团队都是中国人，所以我们就想每年从利润里拿出一部分，回馈生我们养我们的土地。”刘杰说。他和团队关注三个公益领域：教育、医疗和应急救灾。“我们很多人都是从穷孩子过来的，靠学业走出来，现在还有一大批‘以前的我们’需要帮助。”每一年，锐珂都至少会捐资新建一所希望小学，也经常给偏远
保安小学“锐珂医疗及其合作伙伴教学楼”落成
和生意一样，在公益方面，锐珂团队同样信奉专注与坚持
2013年《新领军者》
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