什么是合理库存

一、什么是合理库存？

库存是不是控制得越小越好？很多经营管理者的回答是：当然越小越好。控制库存不是把库存控制到最小状态，而是要把库存控制到一个合理的状态。库存控制要整体均衡，既不要出现爆款，也不要出现过剩库存。

二衡量库存的3个一般标准：

一是过剩库存，就是订货过量导致商品卖不出去：二是欠货库存，也就是订货少了，出现商品供应不足的现象；第三是呆滞库存，这一类商品由于款式、颜色、价格带等某一问题导致再转速度比较慢。

过剩库存：首先，商品出现大量库存通常意味着商品管控出现了严重的问题。至少说明商品并没有最大限度地转化成现金流。企业决策者对这个问题最敏感也做头痛，因为这会导致企业“黑字倒闭”（既：流转不畅通造成资金短缺等突然破产现象）。站在这觉度而言，库存必须要向“少”控制。但是，很多经营管理者却因此走向了另外一个极端；以少订货或追求爆款而控制库存到最少状态。很多企业的老板也很支持这种做法，其实这也是一个错误。

欠货库存：所谓的爆款，实际反映的是订货量的不足。订货量少，固然可以使得库存减少，看似控制住了库存，但是品牌却付出了惨重的“机会损失”代价。例如，市场对某款货的需求达到了5000件，但是如果只投入3500件，势必导致一部分顾客的购买需求不能得到满足，虽然此款商品会呈现“爆款”状态，库存率极低，走转特别快，但是不能得到满足顾客自然就会流向你的竞争对手的竞争品牌。常此以往，本公司经营品牌的市场占有率就会为地被打压得越来越小，该赚到的钱则会源源不断地竞争对手掠夺掉。

呆滞库存：以上提到的过剩与欠货两种库存模式是大家最为熟悉的，其实很多人还忽略了一种很重要的库存模式------呆滞模式。呆滞库存影响的是赚钱效率，处于呆滞状态的商品不是不卖，而是销售速度很缓慢。虽然市场对这些呆滞商品有需求，但是由于在采买时对市场需求量没有把控好，或者是对商品属性(如使用价值、商品价值、包装设计等)之中的某一两个属性没有把控好，导致商品出现呆滞状态。调整呆滞的时候，可以在销售过程中通过有效的数据进行跨区域的、横向的分析，然后把滞销的货品从呆滞的地区调配到活跃的地区，

整体的呆滞状态就能得以改善。

三库存和销售的关系如下：

a).没有库存是不可能的。“零库存”是库存管理的努力目标、只能作为制定库存控制人员绩效管理方案的参数。

b).没有库存或库存偏小时，整个通路没有市场应变能力。服装鞋类市场是个多变的市场（在某种程度上说，甚至是靠天吃饭），整个通路没有一定的库存，就无法应对市场的变化，销售业绩会受到很大程度的影响。在通路链的下游缺乏库存备货时，各店（柜）的销售业绩会直线下滑造成终端亏损；如果是在通路链的上游缺乏库存备货，则整个网络会因为营业损失而对总部的供应、服务产生不满，严重时会导致网络萎缩。

c).库存偏大时，运营资金急剧增加，经营风险也随之增大；

d).库存超过警戒水平时，会导致现金断流和供应链断裂，到了严重时就直接引起公司亏损甚至倒闭；

e).库存对生产的反作用力使得公司在生产投入时畏首畏尾，结果就会直接影响到销售终端的业绩。从市场角度来说，无论终端的形态如何，经营的基本费用（店租、场租或销售保底）都是很大的，几乎要占销售的25%至35%。正是由于巨大的费用压力，经销商会非常在乎每天的销售业绩。货品供应保障是影响整个加盟经营网络信心的关键所在。

目前国内服装品牌运营商，有很多就是因为受到库存的困扰，而不得不经常停滞发展来进行调整消化，其中因为无力维持周转而倒闭的也占了一定的比例。也有一小部分公司，自己是没有什么大的库存压力，但他们的下游对公司的意见却很大：总是反映公司供不上货或者公司压逼他们多要货。

所以说：没有库存不行，库存大了更不行。那么库存究竟应该如何控制呢？

四那么库存的根本来源在哪里？

上面分析了企业的库存都存在哪里，也就是说知道库存问题的“症状”表现在哪里，接着我们就要问了：为什么会在这些个地方产生库存呢？也就是说我们必须深入分析库存问题产生的原因，找出它们的来源点，然后对症下药，提出解决库存问题的根本方法。

售前：

1，新产品研发市场预测不准确，导致新产品不成功或销售不畅，造成库存积压。鞋类企业尤其是女性时尚鞋，只有很少一部分产品是畅销的老产品，在每一个销售季节，服装企业上市的大部分产品都应该是新产品，这由于服装产品的时尚消费特点所决定。男鞋还好点，男式布鞋在设计上基本上大同小异，但年年也必须有所改变有所创新。变化是当今企业和社会所要面对和处理的主要风险。变化的速度和程

度越大，风险也就随之增大。鞋服类其实是变化快﹑高风险的行业。新产品研究开发的成功，直接关系到当年销售业绩和库存问题。

新产品研发成功率高，产品适销率高，只要生产和物流时间把握得好，一般不会产生库存积压的问题。新产品研发一旦与市场需脱节，立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销在家的头疼库存问题。纵观服装企业的现状，新产品研发不成功应该是产生库存的一个重要原因。

2，产品生产计划制定不准，数量过大，虽然好销，但供过于求，时间数量把握不对。

如夏款三至六月是旺季，但有些企业的产品六月份才生产出来或上市，东西虽然好，但消费者应该买的都已经买了，你东西再好，也难以刺激消费。又如，有的企业市场销售预测过于乐观，看好一个款式一次就生产一大堆，美其名曰规模经济，没想到生产出来以后销售大失所望，消费者购买半死不活，怎么办？库存有请！

以上所举情况，其实都属于销售预测和生产计划制定上的问题。这一块问题要解决当然是有一定难度，原因是一个款式你也不能生产得太少，因为机器和流程都要考虑到利用率，另外，量大当然综合成本容易降低。然而，问题也不是就不能解决。只要在预测技术和生产方式上做些改进，应该可以缓解甚至较好地解决这一方面的库存问题。

3，销售渠道管理系统有信息与管理盲区，造成人为库存积压。

在销售过程中，要不断地数据分析，根据不同的库存情况制定销售策略，如加速商品转率、提高市场份额、增加销售毛利等策略。我们在采买一盘货之后，最后到底卖出去多少，以怎么样的价格卖、多大的利润空间销售出去，这些都真正关系到整个企业是否在实现收益。“由于采买的商品的定量，通过销售就会导致库存不断发生变化，也就是说，一定时期内采买量是固定的，销售和库存是不断变化的，这种变化又会反过来影响未来的采买量。

所以在销售过程中买手必须不断参与数据分析。通过对商品的数据分析，可以更准确地把握哪些商品销售到什么状态，哪些商品为什么好卖或者为什么不好卖; 还可以把握补货该补哪些商品，应该是你时候补以及补多少。当然，这些就会涉及到一套完整的数据分析体系。

数据分析的价值；精细化的数据分析可以提高企业整体管理的系统化，实现管理效率与业绩效率的提升，比方说，在减员的情况下，销售额仍可提升15%到25%。

现在赚钱的空间越来越小，想要在市场中赢得一席之地，就必须提升自身的核心竞争力，谁先做好了系统化的整体管理与精细化的数据分析，谁就掌握了市场的主动权。

4，产品同质化，品牌无个性，产品缺乏综合市场竞争力，产品质量虽好但消费者并不是非要选择你。

库存管理优化文献综述

文献综述 库存，在供应链中是一个十分重要的部分，具有存储、应变等作用。是供应商的结束和公司生产的开始，也是供应的节点，合理的解决库存问题，可以有效降低公司经营成本、提高供应链的管理效率。 为解决这些公司生产经营中一定会遇到的问题，就有必要进行合理科学的库存管理。李波、洪涛在《供应链管理》一书中说到库存管理的目的就是在于把库存控制在合理水平，防止超储积压或不足，减少资金占用，最大限度的降低库存成本，以提高公司竞争力。 库存是每个公司都能遇到的管理问题，它对公司生产的连续性及公司的利润都产生重要的影响。对一个公司来说，物资库存工作能否顺利地进行，对于降低公司产品成本、提高公司经济效益意义重大。作为一个大型公司，都会面临物资的采购和库存工作，如果处理得当，就会降低成本，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，资金周转不灵，严重的还会使公司停工停产。公司对其物资管理供应体制进行的一系列的改革，目的就是规范公司物资采购行为、降低采购成本、减少库存储备，一方面保障生产顺利进行，另一方面提高公司整体的竞争能力。 不合理的库存管理具有这些表现为：低效的产品挑选、落后的沟通方式、昂贵的库存成本、不科学的采购成本、不合理的库存结构、过高的质量控制成本、过长的采购周期。由于库存的不合理，公司生产过程不够流畅、停工现象时有发生、工人积极性逐渐下降、销售机会容易错失。这些问题很大程度上影响公司收益进一步影响公司发展，也影响了我国市场经济的建设。 所以本文研究的目的就是为了控制公司的库存储备，提高公司的经济效益，为将来的市场竞争站稳脚跟打下坚实的基础。 长期以来，学术界主要关注的是单级库存控制方面的研究，后来供应链管理理论横空出世，多级库存控制成为学者们争相研究的对象。1915年福特哈里斯通过运用数学模型对一定时期内储存成本和订货成本最低时进行分析计算得到的订货批量，提出了经济订货模型也就是非常著名的EOQ模型。这之后，随着国内外学者们对于生产经营活动中产生问题的不断研究，发现了很多存储管理问题也依次提出相应解决办法，在二十世纪五十年代最终形成了库存理论。一开始的库存理论模型仅仅是对单个公司的库存最优化。分别建立了不允许缺货，生产时间短；生产需要时间, 不允许缺货；允许缺货，生产时间短；市场占据时间，允许缺货；

库存优化的策略分析与实现方法

库存优化的策略分析与实现方法 日期：2010-05-25 来源：《物流技术与应用》作者： 标签: 仓储服务供应链管理库存优化供应链管理策略分析 摘要：如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡。实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标已经成为众多行业普遍关心的话题。本文邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨。 企业的物流建设本身就是一个持续改善的过程，需要不断对各个环节进行优化。其中。以库存管理表现得最为明显，库存管理是对货物在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划。协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题_直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、物资品类不断增加的今天，如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡。实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标已经成为众多行业普遍关心的话题。为此，邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨，以期为读者带来更多的启示。 基于供应链管理的库存优化与相关技术 由于受到全球金融危机的影响，2009年，中国制造业的订单大幅度下降，企业的产能已出现过剩。随着影响的不断深化，除了进行商业模式的变革和技术升级外，越来越多的企业开始意识到提升物流的控制协调功能、深化建设精益物流、降低物流成本、进行供应链优化和创新等工作的重要性。其中，基于供应链管理理念的库存优化、储位优化、流程优化、拉动式生产改造、信息系统功能提升、ABC分类方法改进、kpi管理、成本管理分析等备受企业关注。 库存优化与供应链管理 库存是生产供应或销售供应的重要保障，在既定的时间内，向生产、销售一线提供所需要的物资，确保生产正常运转，满足市场的销售需求。从功能上不难看出，库存设置是必须的，以应付需求变化、定货提前期、货物运输情况、生产时间等种种不确定因素。但是，库存直接占用流动资金，过多的库存量将会降低库存周转率和资金效率。因此，使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足。满足生产与销售的需要，减少资金占用，成为所有企业共同面临的一项长期工作。 库存管理的主体任务是在保障生产、销售需求的同时，将库存量控制在最低水平，即库存效率最大化。生产保障的衡量标准是物资供应的可获得性及所需时间的长短，即服务水平，高服务水平对应高库存水平(库存量)需求。但是，库存水平是由各种不同类别的物资库存构成的；在同等库存水平下，不同的库存结构和配置将影响其服务水平。因此，库存管理必须不断优化库存结构，保持库存水平与服

损耗分析方法

损耗分析方法 一．流程目的 该流程旨在为商场安全部提供损耗分析的方法和工具，让商场安全主管可以了解商场损耗的整体数据和信息，跟踪并调查异常的库存修正原因，发现因外盗、内盗或违反库存修正流程的例外，积极采取补救措施，进行全面损耗管理，降低商品的损耗。 二．损耗的定义 损耗是未知和已知的商品库存短缺金额的总和，它用成本价核算。它包括以下几个部分：1．盘点过程中和平时发现的不明原因的库存短缺，包括代码0，1和6。该库存短缺的计算方法是盘点库存与系统库存数量之间的差异，盘点库存就是日常或大盘点时的库存数量，系统库存＝期初库存＋进货库存－销售库存。 2．确认的失窃产生的库存减少，代码4。 3．商品报损产生的库存减少，代码2。 4．其它类型调整引起的库存增加或减少，包括代码3，5，8，9等。 5．直接调整系统库存引起的库存变化，包括盘点后进货量修正代码96. 三．损耗率 损耗率是全年的损耗金额占营业额的比例，损耗率是衡量商场损耗控制水平的重要指标。 四．了解商场损耗历史 商场安全部需建立一个损耗分析的文档。 由于盘点结果的波动，不要孤立地分析商场的损耗状况，应至少连续三年查看商场的损耗历史。通过各年度的库存修正报告，找出连续三年的总损耗金额和损耗率，可以绘制成折线图或柱形图来分析趋势。 五．找出损耗金额最高的前五个大类 损耗的分布一般符合2/8定律，即20％的部门占了80％的损耗。从最近一年的损耗数据中，找出损耗金额最高的前五个大类，可以绘制成饼型图分析其比例。 六．找出损耗金额最高的前十个部门（生鲜部门除外） 将损耗金额最高的前五个大类分解，找出生鲜部门除外的损耗金额最高的前十个部门，可以绘制成柱形图来进行对比。然后选择损耗金额最高的前五个部门和一个生鲜部门作为重点控制的目标。 七．找出前几大高损耗部门的原因 根据库存修正报告找出前几大高损耗部门是由哪些库存修正造成的，可以绘制成柱形图清楚地看到损耗产生的规律。然后将重点对代码1，2，4，6进行跟踪。 八．区域安全经理的横向分析 区域安全经理会每月根据库存修正报告对损耗最高的前五个部门和一个生鲜部门的代码1，2，4，6按区域各店进行横向对比，对比中针对修正代码金额异常的门店进行标注，发给商场安全主管进行调查。区域安全经理在横向分析时需关注以下的异常情况： 库存修正金额远大于区域或门店的平均水平。

优化库存结构降低库存占用实施方案

优化库存结构、降低库存占用实施方案 当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。 一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率 1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。 二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库

存积压。 三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需 1 求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压 由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。 四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作 根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。 五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。 六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从

配件库存分析与管理

增加销售或降低营运成本都可以扩大盈利，而增加盈利的最好方法之一，就必须有一个的良好的库存结构。（开源和节流） 一、库存分析 库存——是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。按照经济用途可以分为：商品库存和辅助材料库存，根据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存、地域性库存与冷背库存。 1、为什么要建立库存 l 库存是解决时空矛盾所必须的。既然存在时间和空间的差异，就必须有库存 l 所谓零库存是指“库存沉淀为零”，即：备件在采购、陪送、销售等一个或多个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。完全的零库存是不存在的,也不现实的（丰田创造的“TPS”管理）。 l 配件库存的作用：维持服务与销售的稳定，应付市场的变化和用户的需求 2、库存分析 库存分析与控制是计划人员的重要工作，探索与总结库存分析与控制方法是提高计划业务水平的重要途径。通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供需形势的准确判断，充分发掘它们不同的特点，进行计划细分，采取恰当的策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资（提高库存周转等）与为提高生产效率等对库存的需要的冲突。 l 库存结构分析方法 对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一种标准。根据库存周转率的相关概念和公司实际的维修特点，可以得到合理库存比例关系。进而利用这个比例关系，得出实际库存中不良库存的部分。 库存周转率= 12个月的出库总成本/平均库存 平均库存=（月初库存+月末库存）/2 通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提高库存周转率，在较低的库存水平下达到同样的客户需求满足率。 l 不良库存分析方法 关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，将不良的库存从整个库存中提取出来。具体产生的原因有： （1）市场预测偏差 市场预测偏差会造成的额外库存资金。 l 为了满足发货，需要预备一定的库存，还必须有一定的在途库存和订货。 l 库存周转率必须达到合理指标（3-8） l 部分精品及配件实际的市场需求量比预计的要小，造成部分配件精品积压，如销售部中精品，资金占用较大 （2）配置切换 进行配置切换，基于切换的安全性考虑，各配件都有不同程度的重叠，对库存的影响较大。如安全气囊由内饰不同的演化等等。 （3）结构性偏差 为了应付个别车辆的维修冲击，对一些用量少的配件需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。这也是这6个月不动产中主要原因。（4）订货管理

企业库存管理优化方案

企业库存管理优化方案 ——以涟源市鹏卓房地产开发有限公司进行分析摘要：文章从笔者的实行经历入手,以涟源市鹏卓房地产开发有限公司为研究对象,通过对公司库存管理信息的调查、收集以及实际应用的方式,找出和分析该公司的库存管理存在的问题,并从公司的现实情况出发,采用库存管理相关理论,探讨为该公司设计、构建并实施了库存管理优化方案。以此减少公司的库存,提高周转率,改造管理流程,优化组织结构,提高组织效率,从而确保充分释放库存资金,并且兼顾采购成本,确保企业在有限的资金内,满足生产的全面需要,并最终降低成本,提升公司的竞争力。 关键字：鹏卓地产库存管理优化

目录 引言： (1) 1库存基本理论概述 (1) 1.1库存的相关概念 (1) 1.2库存管理 (1) 2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题 (2) 2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况 (2) 2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状 (2) 2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断 (3) 3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案 (4) 3.1优化方案的设计原则与目的 (4) 3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容 (4) 3.2.1流程再造 (4) 3.2.2组织结构改造 (5) 3.2.3数据控制的通行证管理 (5) 3.2.4科学计划 (6) 3.2.5处理积压库存 (6) 4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施 (7) 4.1实施前的准备工作与程序 (7) 4.2实施过程跟踪 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 致谢 (10)

引言：许多公司在发展壮大的过程，会遭遇各种各样的问题。比如人才问题，管理问题，经营问题等等。笔者认为库存管理同样也是许多公司面临的问题，许多公司在库存管理方面耗费了大量的人力物力财力，取得的结果却不尽如人意。我认为这些公司首先是对库存管理的相关知识知之甚少，不能够合理的运用这些知识，结合公司的实际生产经营情况实行相应库存管理。公司自身的情况在优化库存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的优势，避开公司的劣势进行盲目的库存优化，结果也是不尽如人意的。 1库存基本理论概述 1.1库存的相关概念 库存指的是企业在为目前和未来公司所需的物资进行储备或是为了未来的销售而储备相关资源。储备的物资主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是说公司发展中所需要的一资源都需要储备。公司合理的库存可以为企业的生产发展起到非常好的缓冲作用，同时能够缩短物流活动的实现时间,加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后,当顾客要求的交货时间比企业供应链周期要短时,就必须预先储存一定数量的该物品,来填补这个时间差。有了库存，企业可在供应商停止供货的一段时间内继续生产发展，可以防备罢工，涨价以及通货膨胀造成的交货不确定性，能够满足公司生产的立即性和应季性需求。但是库存也存在以下弊端占用大量的资金，影响企业现金流，造成企业管理方面的问题。 1.2库存管理 库存管理指的是公司通过合理的库存利用最小的支出，获得效益的最大化，取得生产的进步。换句话说库存管理在控制物料的库存方面,以尽量降低存储成本及充分配合生产的需要。 库存管理的主要问题有以下三个。（1）公司在什么时候补充库存换句话说就是公

关于优化库存管理的思考探讨方案

摘要：随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子”已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以S电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在激烈的市场竞争中提供参考依据。 经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。 1、S公司库存管理中存在的问题 1.1物资计划不够准确 目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。 1.2库存管理不够科学 S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。 (1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完全储备后会造成大量的库存积压。 (2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存

2018——2019关于优化库存管理的思考探讨方案

关于优化库存管理的思考探讨方案 库存过量一直是很多企业的心病，今天小编给大家带来了关于优化库存管理的思考探讨方案，有需要的小伙伴一起来参考一下吧，希望能给大家带来帮助！ 摘要：随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子”已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以S电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在激烈的市场竞争中提供参考依据。 经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。 1、S公司库存管理中存在的问题 物资计划不够准确

目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。 库存管理不够科学 S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。 (1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完

配件库存主要分析数据的计算方法

首先必须对零件的ABC分类非常清楚 其次探讨零件计划的主要指标（KPI） 以上构成对库存分析必不可少的两部分，也是分析库存的基础数据来源 这里主要讲KPI的数据来源和计算方法，关于如何分析请参考自己的库存来做计算对比，各个指标的参考标准一般来说经过长时间的工作积累和比较同品牌其他维修站都可以制定比较合理的参考数据来对比分析。 A,讲到库存分析，首先要有几个前提 1，库存的物理数量和系统的存储数量要一致 2，零件和价格数据要保持最新 3，零件的替代关系在系统里必须及时更新 4，问题类零件以及无法正确分类的零件要及时在系统里做处理 B,主要数据的组成以及各数据评价和反映的问题 1，零件满足率-客户满意度 2，库存周转率-零件部门管理工作效率 3，紧急订货的百分比-订货效率和经济性 4，死库存零件占总库存比例-库存结构的优化性 5，服务水平-客户满意度 6，单车零件销售额-零件销售绩效 C,以下提供各类指标的参考数据 一,AB无库存的零件项占总零件项的指标 1，A=<1%

2, B=<10% 3，NA=<8% 4,NB=<15% 二,小于最低库存的零件项的指标1，A=<5% 2, B=<20% 3，NA=<10% 4,NB=<25% 三,订货状况的指标(品种) 1,紧急订货比例=<30% 2,A类零件占紧急订货的比例=<5% 四,超出最大库存的零件货值 1，A=<10% 2, B=<15% 3，NA=<15% 4,NB=<20% 五,C类零件的库存金额 1,C类零件年增长2-3% 六,NC类零件的库存金额 1,与NA+NB货值的比例=<20% 2,占总零件货值的比例=<2%

优化库存结构、降低库存占用实施方案4.doc

优化库存结构、降低库存占用实施方案4 优化库存结构、降低库存占用实施方案 当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。 一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率 1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。 二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库存积压。 三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需

求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压 由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。 四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作 根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。 五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。 六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从业人员素养提升计划 按照物资管理工作实施计划，组建物资从业人员素养提升培训团队，全面提高物资系统从业人员业务水平，减少因从业人员素质不高、数据选择不准确、系统操作不熟练、物资通用性和替

库存分析法

ABC分析法（ABC-Analysis） ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中伪一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。 1．ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。 例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。 可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。 2．ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然

多级库存优化控制策略

多级库存优化控制策略 内容摘要：在供应链管理发展的今天，传统库存管理模式的弊端日益突现。本文针对供应链管理中的多级库存优化控制策略进行研究，探讨一种采用遗传算法来进行库存管理的优化的方式。 关键词：供应链管理多级库存遗传算法 随着经济全球化的迅猛发展，21世纪的市场竞争，不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理的发展程度已成为衡量国家现代化程度和经济发展水平的重要标志。 供应链管理下的库存优化 （一）库存理论的研究 在20世纪初，哈里斯（Harris）发展了著名的威尔逊公式（Wilson Equation）,这是库存论发展的起点。20世纪60年代，美国出现了MRP（物料需求计划），一种新的库存管理方法，也是企业编制生产计划和进行作业控制的新方法。20世纪70年代末，闭环MRP发展为MRPⅡ,实现了管理职能的集成。20世纪90年代后，在补充的MRPⅡ的基础上，出现了企业资源计划。20世纪50年代初，日本丰田公司探索并采用一种能更灵活适应市场变化的作业计划和控制方法。经过20多年探索，形成了通过看板管理实现准时化生产的丰田生产方式（TPS）。美国在总结TPS的基础上提出了精益生产方式（TP），其实质是消除生产经营活动中各个环节的浪费。20世纪80年代中期，美国又提出了敏捷制造（Agile Manufacturing）的概念，其目的是使制造业能对市场变化做出快速、准确地反应，高质量、低成本的提供产品服务。 （二）多级库存的理论研究 最早开始多级库存研究的学者是Clark和Scarf(1960)，他们提出了“级库存”的概念:供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。这样检查库存状态时不仅要检查本库存节点的库存数据，而且要检查其下游需求方的库存数据。后面的学者在此基础上做了很多深入研究。多级库存系统与单级库存系统既有联系又有区别，单级库存系统是构成多级库存系统的基础，许多对单级库存系统的分析方法也可用于多级系统，然而多级系统还具有单级系统不具备的问题。

库存ABC分析法

ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中伪一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。 1．ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。 “关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。 可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。 但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。 2．ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC 分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。 ABC分析的一般步骤如下： (1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。 本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。 (2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。 (3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。 制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填

供应链环境下的库存优化路径探析

供应链环境下的库存优化路径探析 钱芝网 摘要：供应链环境下库存管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下，减少必要的供应链库存，实现库存管理与控制的最优化。本文从分析供应链环境下库存管理存在的问题入手，阐述了供应链环境下库存管理的特点，探讨了实施供应链库存优化管理的方法和途径。 关键词：供应链库存优化 库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。合理的库存不但能够保证生产和销售的连续性，提高资金的周转率，降低市场风险和物流成本，更重要的是能够提高服务水平，增强竞争力。然而，由于市场需求的多变性、零售商和供应商的博弈以及库存管理与控制手段的简单化等因素的影响，库存管理非常复杂，充满了许多不确定性，能够将库存管理得好的企业为数甚少，许多企业的管理者都“谈库色变”，甚至有人将其称之为“一个魔”。因此，加强库存的优化管理已经成为企业当前需要慎重对待和亟待解决的首要问题。那么，供应链环境下企业如何优化库存管理呢？对此问题，笔者探讨如下。 一、供应链环境下库存管理的特点 供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点： 1．供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此，供应链各个环节的活动应是同步进行的。 2．供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。 3．供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。 4．供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。 二、供应链环境下库存管理存在的主要问题 1．供应链整体意识不强。 供应链库存管理目标的实现需要各成员企业通力合作，共同努力。由于供应链成员企业

《有关库存分析的方法》

《有关库存分析的方法》 1、存货要做到先进先出； 2、每月进行库龄分析，超期的产品及时处理，并按存货库龄计提减值准备； 3、设定一个存货预警机制，达到多少量时，生产计划要随时进行调整。 1、由生产和质量部门一起参与，对产生降档存货的源头进行分析和控制； 2、降档存货的控制原则和处理办法。 好的财务分析（企业管理用的内部分析），可以从两个角度做工作 第一、为公司建立适合内部管理用的报告和分析（指标、趋势图、直到驾驶舱等）体系，构建和梳理各种基础数据和数据关系，在用相当的时间让这个系统运转顺利。能够做到这样，可以说是支撑管理的分析（财务的、非财务的信息整合）进入到了一个新阶段。看起来你们公司已经进入到这个层次，这是很不容易的。 分析的工具再好，都不过是用来更及时，准确地发现问题（可能发现的细致一点）、展示问题的手段，系统本身不能作进一步的工作了。 这些工作，本来是需要很高素质的人来做的，现在系统更高效和全面地代替了人。 第二、分析的另外一部分工作，就是在发现问题的基础上，去深

度挖掘原因何在，责任人是谁。因为管理的问题非常复杂，有很多问题出现在工作流的后端，但原因很可能出现在前端的某个环节，具体责任人也不一定很明确，这是需要人来做的，系统即使能够有所提示，也是十分机械的。 你可以从这个方面入手，深入业务，去了解真实情况，挖掘真正原因。在管理界有一个说法，就是一个问题，要连问5个为什么（一层深入一层），才能发现真正的原因。 比如。分析发现，设备停机频率高造成了损失，这离解决问题还很远，用5问的方式发现问题真正出在哪里，然后才有可能提出有实际意义的建议。 问： 为什么设备停了。密封泄露 问。什么原因造成泄露。（材料不良，保养不良…） 问。谁的责任。 -采购/设备部...在发现真正问题和责任人（责任人有可能疏忽，也有可能还有别的原因，也可能多种原因），和事情原委的基础上，进一步提出一些建议。 另外、如果你能够分析进一步的原因和责任人并提出建议，这就是分析者的价值所在。当偶尔有几次，让你主导解决点什么，挑战和机会就来了。 当然，管理的要求也是逐渐变化的，还有一项工作就是，进一步优化报告和分析体系，这个也很见水平。

库存管理案例分析报告

库存管理案例分析报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在％～％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表： 表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的%，销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测

超期库存优化方案完整篇.doc

超期库存优化方案1 超期库存优化方案（讨论版） 目的：通过对公司超期库存定义，对超期库存进行具体分类，分析超期库存产生的原因，及对超期库存进行考核管理以达到减少超期库存，优化在库库存结构最终促进销售良性增长。 一，超期库存的定义及具体要体分类 1，定义：超期库存是指存放在公司仓库（含南京库和深圳库）中在库时间已超过一定标准而尚无销售出去的积压商品。 2，具体分类：针对这类库存，我们初步把这类库存进行进一步细分，具体为， (1)，超60天库存，以黄色来表示，称为超期库存 这类库存是指货物从购买入库到目前为止在公司仓库的时间已超过60 天还没有销售出去或还没销售意向的货物。 (2)，超120天库存，以橙色来表示，称为滞销库存 这类库存是指货物从购买入库到目前为止在公司仓库的时间已超过120 天，较长时间没有销售订单形成滞销的货物。 (3)，超180天库存，以红色来表示，称为积压库存

这类库存是指货物从购买入库到目前为止在公司仓库的时间已超过180 天，库存商品也大都属于陈旧或将近淘汰的型号在市场基本很难再销售 出去的货物。 二，超期库存原因分析及相应责任人 1，销售人员盲目备货造成的; 这类超期库存形成的最主要原因是销售人员对销售预计太过乐观或对实际市场情况不是很了解的情况下匆忙备货所形成的。 主要的责任人：市场部销售人员 2，采购人员对外采购后销售订单因故又取消的; 这类库存形成的最主要原因是采购人员根据销售人员的要求对外正式采购后销售订单因各种原因又被取消了而采购订单已发出库货已在途或已入库，从而形成库存积压。 主要责任人：市场部销售人员 3，因采购到货不及时不能按期交付造成的; 这类库存形成的最主要原因是采购部门按正常流程采购货物后，因各种原因不能按时到货间接造成不能交付客户以至销售订单的取消而形成的库存。

库存ABC分析

库存ABC分析 ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC 分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。 1．ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。 “关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。 可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。 但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC 分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。 2．ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。 ABC分析的一般步骤如下： (1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。 本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。 (2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。 (3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，