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企业员工信任管理

试论企业的员工信任管理

杨学明

（昆明理工大学管理与经济学院，云南昆明邮编650093）摘要：企业实行员工信任管理，是现代成功企业的特征之一，能有效弥补企业领导人自身的不足；可以提升员工之间的相互信任，夯实团队合作的基础；并且能减少金钱与精力成本，从而降低企业的管理成本。信任管理是一种动态的过程，在选才环节，要德者优先；在磨合环节，实行滚动信任；同时要信任有度，监控结合。

关键词：企业；员工；信任管理；有效

企业在错综复杂的经济交往活动中，协调和理顺内外部信任关系，降低组织内部系统风险和运作成本，控制外部风险和交易成本，提高组织绩效的一系列管理工作总称为企业的信任管理。其管理对象包括组织内部员工之间、机构之间的信任协作关系和企业间业务合作中的信任关系。在这些错综复杂的关系中，企业内部员工之间的信任关系是最重要的。企业只有实行员工信任管理，形成管理者与员工之间的双向忠诚，形成企业上下级的认同感，让员工对企业有归属感，才能有效地调动各方面的积极性，从而激发人的潜能，为企业的发展带来意想不到成功。本文主要就此展开论述。

一、企业需要员工信任管理

在拓展运动中，有一项活动叫信任背摔。这项活动是这样进行的，某队员A站在一个的高台上，双手被绑，另外数名队员站在地上伸出双手相互搭成一张“床”,当教练叫一声“开始”，队员A 须身体正直的向后倒下，倒落在下面队友的手臂中。试想，一个人在双手被绑的情况下，从高台背倒落地，这是有生命危险的，但是，他还是从高台倒落于队友的手臂中，为什么？因为他完全相信他的队友们。这是托付以生命的相信，这是一种信任。

可见，信任是指相信而敢于托付。如果能让员工相信企业并且愿意将自己托付给企业，那么这个企业一定是高效而成功的。组织内部员工之间的信任至少能带来以下好处：

1、有效弥补企业领导人自身的不足

信任管理是现代成功企业的特征之一，它能有效地弥补企业领导人自身不足。无论企业的领导人多么能干，他的一天也只有24小时，总是精力有限，因此只有充分授权，把有能力的人放在各个岗位上，为他们提供施展本领的舞台，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力。

台湾奇美是生产石化产品ABS而位居全球行业第一，它的生产力是同行业的4倍。其产品曾以品质高、价格低而令美国和日本的同行都畏之如虎——只要有奇美投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，奇美的董事长许文龙先生管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，他所执行的就是所谓的“不管理学”。这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。

2、夯实团队合作的基础

随着市场竞争的日趋加剧，任何企业要想立于不败之地，都需要有一个优秀的团队来支持企业

发展。团队的合作成功与否，首先取决成员之间的相互信任，如果没有信任，张三的思路、想法不会与李四分享，李四有好的创意，也不会告诉王五，最后，谁也不能成功。所以要把众人的智慧和力量凝聚起来，就需要高度的信任。

微软的Windows操作系统雄霸世界，这是有目共睹的。可是您知道这一套系列软件是由3000多名来自世界各地、不同种族的工程师合作研发的结晶吗？如果没有精诚团结的团队意识，如果没有所有研发人员的默契和相互配合，这项工程是根本不可能完成的。

3、降低企业管理的成本

一个企业家如果不相信自己的下属，时时处处都要对下属设防，必然会增加金钱成本与精力成本。比如“走马灯”似地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？

朋友讲过一个故事：在纽约有一次，他参观有名的“大都会博物馆”，付了钱，柜台给他一个10元人民币大小的金属门票，背后有夹子，可以别在衣服上。有人告诉他，参观时可以随时出来，如果还要进去，不用缴回门票，可以再使用一次。我问：“门票的样式、颜色、每天都换吗？”“会不会有人把门票带回家，过几天再来？或是10人进去，只买5张门票，其中一人再把门票带出来，交给其他人？”朋友说：“美国人的想法单纯多了，进去就要买门票，不再进去，就缴门票。美国人相信大家都是守法的，所以，工作人员很少。”

可见，彼此的信任度越高，管理就越容易，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反，彼此猜疑、防范、围堵、监督，不但降低生产力，工作也被动。难怪盛大网络总裁陈天桥说：信任是成本最低的管理方式。

二、如何进行有效的信任管理

企业管理，信任是金。如果企业能打好信任牌，企业将受益无穷。相反，企业非但无法受益，可能会是一个“很累人”的企业。我们认为：信任管理的成功的模式应该是：管理者首先相信一个人，这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信任。相反，失败的模式是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。两种互动的结果，无非是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任，关键是看企业怎么做。

一般情况下，企业对所任用的新人的了解是有限的，包括品德与能力，因此在没有充分了解之前就委以重任或放权也是不现实的。所以，信任一个人是需要时间的，换言之，信任是一个过程。问题的关键是如何建立信任，如何对信任加以科学的管理，进而让信任不断累加，最终让信任产生效益并结出丰硕成果。

1、选才环节，德者优先

在众多用人标准中，首倡的应该是德。退一万步讲，有德无才之人，他不会主观性损害企业的利益，即使造成损失，企业的损失也有限；相反，无德有才之人，极有可能有意识的损害企业的利益，越有才，造成的企业损失就越大，这是一种潜在危险，只是时间问题罢了。

“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”诸葛

亮从两种截然相反的结果中为我们提供了信任对象的品格。这条贤臣与小人的定律同样适用于现代企业。当然，“小人”与“贤臣”不会写在脸上，还要我们用心去判断。

2、磨合环节，滚动信任

信任一个人，其实包含两个内容，一是德，一是才。由于企业对新人缺乏全面的了解，尤其是能力方面的了解，因此无法做到因才授职，所以在企业与用人之间就存在相互了解相互磨合的过程。

根据麦格雷戈先生的Y理论，即大多数人事实上乐于工作，并愿意承担责任。如果赋予他们更多责任，他们就会对此积极响应，劳动生产率也会得到提高。因此，企业可以由小到大，由轻到重地给予新人以机会和锻炼，并且随着信任度地增加，再根据个人的能力大小，安排合适岗位，再给予相应地授权，形成责、权、利统一。从了解到信任，从信任到授权，这是一个动态的过程，同时，也是新人创造效益不断增大的过程，就像滚雪球一样，不断地滚动向前，可见，这个过程是动态的，并且是周而复始的。

3、信任有度，监控结合

由于我们无法在选人时做出正确判断，而且人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。因此管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。信任管理的实质就是依据责任与权利，设计并健全相应的制度与规则，形成一种机制型信任，下属在这一框架内可以充分行使职权，管理者又能够实现有效的信任监管。这样，既能实现管理者信任下属，给予充分授权，又能让下属放手履行职责，发挥主观能动性。如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，即使建立了信任，也是不长久的，这样的结果可能是既害了员工，也害了公司。

最近，笔者帮一家外商独资企业整理材料，发现他们的餐厅跟其他工厂一样，采用外包模式，干净、整洁、明亮。不同的是，餐厅没有人帮助你打菜，要吃什么，一切由自己来，上面写道：“每人限拿一袋（洗净切好的）”，连入口处也很少有人管，进餐厅，自己刷卡，月底自动从薪水中扣除。一位副总告诉笔者：“如果员工吃饭没刷卡，第一次警告，第二次就开除。”

可见，信任也不是盲目的，信任更是有“度”的，不同时间、对象、条件及资源下的“度”的把握是很不一样的，而恰当的“度”才是所有信任持续和增长的基础。不信任固然不行，但任何过度的信任最后换得的一定是信任的危机，甚至是更大的损失。所以，科学并娴熟地掌握与调整信任的“度”的方法就成为了管理中的关键问题。

三、总结

综上所述，我们可以得出这样的结论：企业对员工实施信任管理是降低企业运营成本和提升企业经营效率的有效方法。众所周知，对企业实施科学的管理是现代企业制度的特征之一，经过长期的和众多的实践，充分表明了企业对员工实施科学的信任管理已经成为现代企业管理的重要内容。因此，作为企业管理者，不但要认识到信任管理的重要性，而且要学会和掌握如何实施有效的信任管理，更重要的是要将这种科学的管理方法很好地实施于企业实践中去。

我工作中的道与术

NN1714001 蒋庆宾《领导力》作业我工作中的道与术本人承诺：不对外透露白云涛老师关于领导力课程中沙盘模拟演练的相关信息 “道可道，非常道”。道，我理解，它是自然运行的规律，也是人修身养性之本。道，在人没有出现的时候，就已经存在了，只是有实无名罢了。道，往往只可意会，不能言传，因此，才有了由“道”而生的《易经》。道，决定了一切行为的根本思维逻辑，也就是所谓的“底层逻辑”，“道”具备很强的普适性和理论性。术，是人遵行自然规律的做事方式，是做事的具体方法，是随着时间的推移而不断改变的。术，决定了我们行为的方法、逻辑，甚至是我们行为的本身。有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术。道是内心的境界，术是外在的修为。道是术的基础，术是道的表现。有道，才能成就更高的术；有术无道，只能庸碌无为。道法自然即是道应该合乎于天时、地利、人和。我目前的职位是一家地方性房地产开发公司负责拓展土地、运营项目的高层管理人员。房地产开发商，在中国，如同一头奶牛，吃进去的是饲养人（政府）喂的各种草（各种各样的费用），生产出来的是奶（房子），由于奶贵了，消费者就骂奶牛是“奸商”。行业内部，实行的是“弱肉强食”的森林法则，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但这一行业的包容性又很强，无论出身，草莽流寇、王公贵族，只要你够努力、有资源，风来的时候，你就是猪八戒，你也能飞黄腾达。因此，要在房地产行业守住“初心”、守住“道”，很难但也很重要。作为项目的高管、小股东，上有董事长（老板）、股东会（各位投资者），下有向我汇报的部门经理、合作单位，如何在实现董事长定的利润目标的前提下又能让属下、合作单位在物质上受益，还能同时兼顾社会影响、城市需要，是我在上一个项目中悟出来的“术”，通往“道”的术。作为一个房地产开发企业，特别是在广西三、四线做开发的企业，我经常告诉同事，要耐得住寂寞、守得住繁华。在广西，很多三、四、五线城市最大的问题是青壮年的净流出，由于高铁的出现，这种情况更甚。大量青壮年流出，导致城市没有经济活力、没有人口增长、工作和消费理念更新慢，这些又反过来致使青壮年继续流出，如此恶性循环。在这些城市做房地产开发，往往有一种无力感，同时又有一种使命感：希望自己操盘的项目，能让这个城市有一点新东西、让项目与城市、与市民共成长。“不赚钱的企业是不道德的”，我同意这样的观点，企业要发展、要用人、要纳税，就必须赚钱。但是在赚钱之外，我认为企业还需要肩负起对员工、对城市的“义务”。这些“义务”不是什么“高大上”的公益活动。对员工，就是按时发薪、缴社保并帮助他们提高自己的能力，而不是“女人当男人用、男人当畜生用”；对城市，就是通过按时交付、按时纳税，并通过开发的项目，向市民提供一种新的生活方式，留住青年、留住这个城市的希望，而不是人为增加市民的焦虑感；对社会，就是尽可能的体现正能量，而不是今天这个“门”、明天那个“门”。权力和钱（如果是女人的话，加上美貌），对人犹如春药、毒品，在它们面前，人类往往会一步步的陷入深渊，无可自拔。对于中国人，尤甚（我理解是人口太多、焦虑感太强）。无论在哪个行业，坚守住“道”，尤其是正道，才能亮出正确的“术”。

企业内部信任关系

企业内部信任关系的建立一、企业内部信任关系企业内部信任关系，包括上司对下属的关系，即企业对员工的信任关系，也包括下属对上司的信任关系，即员工对企业的信任关系。信任是相互的，不是单方面的信任，否则不能将信任关系持续。二、上对下的信任很多人抱怨公司对他不好，主管不给他机会，对外在条件环境愤愤不平，其实，静下心来想，有的人可以得到高职位、高收入，有的人长期不得提升。那就要想想，如何可以让公司或者上司信任你，使得你脱颖而出。首先来看一下信任的基本条件要求： 1.性本善。这里的性本善，不仅仅指人的品行正直，具有基本的职业道德，还包括他的职业态度，要认真谨慎、对本职工作具有相当的责任心。这个本性，不是由公司给你的收入待遇决定的，而是自己的品质决定的。很多人会有这样的想法，公司就给我这么点钱，我为什么要把事情做好？我为什么要做那么多事情？我管那么多做什么？这样想的同时，就排除了公司对你信任的基本点。你所问的几个问题，其实是你的品质，这些事不以外界为转移，她会影响你，但不会决定你。如果他对你总是没有回报，你也可以择良木而栖。 2.专业性。要想让别人信任你，还要收过硬的技术。让大家信任你的能力，这样上司才放心把事情交给你。没有一定的工作质量作保障，信任就无从谈起。这就和我们接工程一样，没有好的工程质量、公司信誉度、公司品牌做支撑，就很难让客户信任你。 3.时间性。很多人会忽视时间的作用。时间，他是效率的保障，是一个人责任心的体现。把自己的工作按时汇报，按时完成工作成果，或者没有完成的话，在适合的时间点想直接上司做阶段性成果汇报，或相关问题的反馈寻求帮助。如果总是糊里糊涂的做事情，又不告诉给你布置任务的人你的工作进度，那么他就对你的工作一无所知，又谈何信任。因此，时间管理是必不可少的。及时反馈工作，也是建立

质量管理的道与术

质量管理的道与术谢冰在企业管理中，质量就像管理者的红颜，求之不得，弃之则亡。任何一门学问，都有道与术的问题。道，是以思想、方向性的概念为主，具有恒久性、系统性、通用性，放之四海而皆准，但同时也不具备实操性。术，则以解决实际问题为主，具有短暂性、局部性和有条件使用性，只能用于特定的假设和时空环境下，并且有时候还是错误的，但具备很强的实用价值，能够解决眼下的很多具体问题。大义为道，小技为术，质量管理从来不仅仅是术的问题，没有方向的支撑，没有质量管理的文化和工作哲学，企业的质量发展就缺乏继续动力。在质量管理的发展历程中，质量人创造了多种质量管理工具：质量圈控制（QCC），统计过程控制（SPC），全面质量管理（TPM），田口质量工程学，质量工程展开（QFD），过程失效模式及后果分析（PFMEA），ISO9000，六西格玛管理等不一而足。这些方法，工具都均有科学的思想，严谨的构思，并能在实际工作中发挥作用。从日本企业的质量管理发展中可以得到启示。上世纪50年代以前，日本制造就是低档，劣质的代名词，从50年代开始，日本企业开始贯彻质量高于一切的管理理念，他们用SPC 培养员工严谨，认真的工作态度，用QCC挖掘员工的潜力，激发创造净胜，用5S革除不良习惯，创造美好环境，用TPM控制质量过程的每一个环节，倡导全面合作的工作理念，日本制造逐步赶上世界先

进水平，在部分领域还达到了领先地位。上述事例看来，这些工具，方法似乎居功至伟，其实不然。不论什么工具，要想发挥作用，其实还要最终落实到人身上。严谨，认真，潜力，创造，习惯，合作……这些具有正能量的词汇并不是形容工具和方法的，它们的主体都是人，是为企业创造价值的员工。故而，笔者认为，质量管理的“道”是企业的质量文化，是工作哲学，是员工。日本企业多年来将最基本的PDCA指导思想贯穿了质量管理的全过程，其成就是辉煌的，其本质却是朴素的。PDCA思想取得的举世瞩目成绩的原因不在于其方法有什么先进性，而在于质量工作的习惯，在于员工的工作哲学。戴明有言：质量无须惊人之举。质量管理的道就在日常的点点滴滴中，在于认真，负责，拒绝缺陷的质量文化中，在于事事精工，支支精品的管理理念之中。作为质量人，在质量管理过程中，需要“道”“术”兼修，正确使用质量工具有利于深入分析质量问题，有利于高效管理质量过程，有利于全面把握质量现状。提炼企业质量文化，完善员工工作哲学，则更有利于巩固已有的基础，争取更大的突破。质量管理不像拧开水龙头就会出水那样一蹴而就，质量不是一种技术，而是一种理念，一种习惯，一种哲学，一种员工的生活方式，一种企业的精神，这正是戴明博士传授给日本人的诀窍，成就了日本世界级质量成本。

企业如何建立与员工之间的信任关系

精细化管理之建立与员工之间的信任关系信任，人际关系中一个说不完的话题，每个人都希望能够得到朋友、同事、领导的信任，但又不愿意轻易去信任别人，生怕会受到伤害，因为“知人知面不知心”。日本经营之圣——稻盛和夫曾说：“我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。“稻盛认为虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的依赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。三国的刘、关、张就是最好的范例，三人自桃园结义以后就建立了牢不可破的信任关系，兄弟同心，建立了不朽功业，也成为后世佳话，受人敬仰。信任在企业之中也同样重要，上级领导信任下属，就会充分授权，让员工充分发挥潜能，下属信任上级，就会少些报怨，对工作充满动力，最大限度的体现自身价值，为创业创造效益。反之，企业与员工之间、上级与下属之间缺乏信任，就会说阳奉阴违、相互拆台、内耗不断、士气低落甚至影响企业的发展。很多中小企业核心员工的流失就是因为对企业的不信任造成的。东英咨询团队认为，建立企业与员工之间的信任关系并长期维持是企业运营发展的根本。信任关系的建立需要企业与员工共同努力，缺一不可。企业如何建立与员工之间的信任关系呢？长正咨询团队以多年日本企业管理和对中小企业实施咨询辅导的经验总结如下： 1、老板信守承诺，树立标杆作用。老板要约束自身的言行举止，做过的承诺一定要兑现，切忌不可乱放空炮。我们在中山辅导一家企业时有一位核心技术人员提出辞职，原因就是该员工入职时老板对他试用期过后的薪资做出过承诺，结果试用期过后没有兑现，也未向其说明原因，该员工忍了一段时间后愤然离职，我们去向企业老板求证，老板表示忘记了，虽然事后一再挽留，但该员工表示已对老板失去了信任，就因为老板的“忘记”，导致企业流失了一位核心的关键技术人才。 2、管理者应主动行动，获取下属的信赖。员工是企业里面的弱势群体，畏惧感、等级观念等使他们不愿主动去向管理者靠近，这时候管理者就要采取主动，深入一线去接近员工，聆听员工心声，用心与员工去交流，员工绝对不会向一个高高在上、从不深入现场、与员工保持很远距离的管理者去敞开心扉的。与员工沟通应站在员工的立场上去想问题，也就是具备“利他”观念，多从员工的角度去思考、解决问题，即使最终责任在员工，员工也会体会到管理者的用心而坦然接受。日本很多企业的管理者都能舍身处地的站在下属和员工的位置上考虑问题，日本人认为不断地解决员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼包括工作上的也包括生活上的。 3、管理者要关爱员工，敢于承担责任。关爱员工不是体现在贴着“以人为本”标语、喊着“帮助员工”口号的形式之上，而是付诸于行动之中。有些中小企业管理者的部门员工出现问题，向老板或上级领导报告时首先把责任推给下属，给自己找出一堆的理由，部门员工做出成绩出就去邀功，表现自己的管理有方，这样的管理者肯定无法得到员工的信任。真正的管理者应该是下属有问题时首先是责任在于管理者，敢于承担自身的管理责任，下属有功时首要功劳在下属，这样敢于承担责任、关爱下属、不贪功的管理者，老板或上级领导才会真正的委以重任，员工才会发内自心的拥戴。这种现象在日本企业非常普遍，部门员工出现问题，挨批的肯定是部门管理者。日本大多数企业管理者在这方面真是发自内心，而不是浮于表面的，笔者（孟祥磊）在某日资企业工作时，有一个部门的几个职员在说为洗衣服发愁时被日本部长听到后，就自掏腰包为他的下属们买了一台洗衣机，我们不能奢求上级都像这位日本人一样，但日本企业对员工的关爱可见一斑。日本企业有一套完善的福利保障体系来实施对员工的关爱，比如：迎新会、欢送会、节日礼金，为员工购买购物券、健身卡、住房基金、各类保险等等。

企业员工与管理者间信任关系研究

３６商业时代（原名《商业经济研究》）２００９年３０期企业员工与管理者间信任关系研究着市场竞争日益激烈，企业越来越关心通过提高企业内部生产效率产生利润，而这有赖企业内部员工与管理者间的通力合作。企业内部信任是企业内部建立长期合作关系的重要前提。然而现实中一些企业出现了严重的内部信任危机。“中国企业内部信任度调查”结果显示，３８％的被调查者对企业的总体信任程度比较低；３９％的人对企业高层管理者持怀疑态度；５０％的人认为直接上级不值得信任。企业内部纵向信任危机愈演愈烈，这就需要研究如何提高员工与管理者之间的信任水平。本文以企业内部的信任研究为核心，探讨企业内部纵向信任问题。信任的概念不同学科在研究信任问题时，站在不同学科立场对信任概念进行了不同界定。社会心理学从人与人之间及组织层面定义信任，在这一层面，信任可以被定义成在一次交易中其他当事人的一种期待。管理学从组织行为学方面展开研究，认为：其一，以信任者与被信任者对偶关系作为研究对象，视信任为双边关系的一种指标；其二，以管理者或部属个人特征为信任要随 ■陈耸（台州广播电视大学浙江台州３１８０００）▲本文为浙江省教育厅资助项目（２００８０４１２２）阶段成果◆ 中图分类号：Ｆ２７２文献标识码：Ａ内容摘要：目前企业内部的信任问题越来越受到关注，文章从员工角度探讨了企业内员工与管理者之间的信任问题，在企业内部纵向研究理论基础上提出了单向度的信任概念，并从领导风格、组织结构和企业文化三方面分析了企业内部信任的影响因素。关键词：企业内部信任员工管理者素，研究个人效能、团队效能和组织绩效的作用关系。比较典型的信任概念包括：Ｃｏｌｅｍａｎ（１９９０）认为信任的情境是个人所承担的风险，信任可视为风险子集合。Ｍａｄｈｏｋ（１９９４）提出：信任是一种互动，成员根据伙伴关系产生预期或者期望，并根据此预期完成其所知觉的业务。Ｍａｙｅｒ（１９９５）在前人基础上，从预期的角度，提出信任是一方愿意因他方行为而居于劣势，而此意愿是基于信任者预期他方特定行为对其极其重要，而不管是否有能力监控对方。ＭｃＡｌｌｉｓｔｅｒ（１９９５）补充了认知和情感因素，认为信任是以认知为基础，认为信任是对他人能力或可靠性的认知判断；以情感为基础，认为信任是个人情感上的结合。综上所述，信任的三个构成要素为：信任者、受信任者和环境。因此，文章将信任定义为：信任者对受信任者的一种正面预期，即信任者相信受信任方会采取对信任者有利的特定行为，而不去利用信任者的弱点。企业内员工与管理者间信任的概念界定企业内员工与管理者间信任属于组织内纵向信任的一种类型，信任概念必须界定在企业内部环境中。目前，国内外学者关于组织内部纵向信任的理解缺乏共识，理解角度也很多。从文献资料看，国内外对于组织内部纵向信任内涵的理解主要有以下两方面：（一）“单向度”说Ｍｉｓｈｒａ等人（１９９４）把组织内部纵向信任划分为向下信任（ｄｏｗｎｗａｒｄ　ｔｒｕｓｔ）和向上信任（ｕｐｗａｒｄ　ｔｒｕｓｔ）两种类型，认为向下信任和向上信任的要素构成并不完全相同。郑伯（１９９８）认为，在本质上上司对部属的信任与部属对上司的信任是有差异的。对此，他认为，一方面是角色规范和权利义务的不同会导致信任本质的差异；另一方面，西方组织成员强调权利和义务对等的平等关系，这与权力差距极大以亲缘相结合的华人企业组织不同。（二）“整合”说Ｃｏｓｔｉｇａｎ等人（１９９８）将组织内部信任分为垂直信任和水平信任两种类型，并将所有信任划分为关系信任和系统信任，认为信任具有认知和情感的属性，并提出了将组织信任的主体概括为组织的制度、高层管理者、监督者和同事的整合模型，对于研究企业员工与管理者之间的信任有着重要的启示。在国内，席酉民（２００４）较早研究组织内部信任问题，他借用了Ｃｈｉｌｄ（１９９８）的信任定义，认为信任是一个人、团体或组织在某种不确定条件下与另一方相互或交易时对其行为所持有的有益于而非有害于自己的信心。从这一定义出发，席酉民认为，信任研究可以分为人际、团队、组织三个不同层次。基于前人研究，本文认为企业内员工与管理者间信任主体是员工，管理者是信任客体。结合我国企业实际，文章接受“单向度”信任概念，员工与管理者间信任是单向度概念，不具有双向性。结合信任的定义，企业内员工与管理者间信任的定义为，员工相信企业管理者会采取对部属有利的特定行为，并承认和保护员工所从事的工作权利和利益，而不去利用员工信息不对称的弱点使其利益受损害。企业内部信任研究概况信任问题在理论研究方面，尽管很早就受到关注，直到２０世纪７０年代才成为西方社会科学研究的热点，而且由于不同学科背景，国外学者对于信任的研究也众说纷纭。目前关于组织内部的信任研究，大致可以得到两项结论：第一，除了极少数的例外，研究者主要是采用信任者与被信任者关系（ｔｒｕｓｔｏｒ　ｔｏｔｒｕｓｔｅｅ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）或是管理者与成员交换关系（ｌｅａｄｅｒｍｅｍｂｅｒ　ｅｘｃｈａｎｇｅ企业管理 Business Management

管理中的道与术

管理中的“道”与“术” 识人之美用人之长 “道”是理念，是规律，是原则。结合到管理，“道”是管理理论，是管理学基础框架，它们不提供具体对策，只提供社会活动中最普遍的管理规律；而“术”是方法、是策略、是技巧。它是管理理念的实践，主要提供具体的对策，但它不具备系统框架，尽管有时它也会基于某种特殊现象或某个组织的个别规律归纳出看似普遍适用的“原理”，但是这些规律只是在特定情境下才能发挥作用；“道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道”，正确的管理方式就是“道”与“术”有效的统一。 “术”---技巧，处理各种人、事、物的技巧。技巧高明的人往往能占得先机。缺点：锋芒外显，易使人感到太“精明” ,提防三分。常常不得人心。 “法”---规则，制度、流程等，起规范约束作用。“没有规矩不成方圆”，规则属基础建设范畴，管理中不可缺少的“游戏规则”。缺点：规矩是死的，人是活的，一味依靠“法制”约束，并不能提高人的积极性，难以产生凝聚力、影响力。 “道”---规律，人性、习惯、自然规律。理解人性，认知习惯，懂得按自然规律办事，跳出“小我”方得“大我”。问题：悟“道”需要一个长期的过程，是与人性的自我修炼密不可分的心灵成长历程，短期难以见到明显效果。急功近利者往往难以悟“道”。管理中的各种方法、技巧属“术”的层面，可治标，难治本。常占理，难得“情”。管理制度、流程等体制建设属“法”的层面，可避免或减少员工犯错的机会，必要但不充分。可达到规范人行为的目的，但无法统一人的思想，赢得感情。合“法”不一定合“情”合“理”。管理要合“道”，就是要符合人性、习惯，充分考虑到别人的需求，“先做人后做事”，“识人之美、用人之长”，充分调动人的积极性，发挥潜能；让员工真实感受到“付出会有回报”而不是忽悠员工。悟管理之“道”，企业之树才可能常青！东西方管理中的“道"与“术” 所谓“道”，就是管理理念、管理思想、管理哲学；所谓“术”，就是管理工具、管理手段、管理方法。从东西方企业管理实践来看，在“管理之道”上，有着很大的趋同性。从“经济人假设”的泰勒制到“社会人假设”的“Y理论”再到强调团队力量的“Z理论”，一直到“权变论”、“博弈论”等等，在中国传统管理思想中，都有它们的影子——“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为

企业战略高科技企业战略联盟间信任关系的建立

企业战略高科技企业战略联盟间信任关系的建立 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

★★★文档资源★★★［摘要］信任关系作为企业间的社会资本有利于战略联盟的维持和运转。建立高科技企业联盟间信任关系提升信任水平，需建立成员企业间学习的正式与非正式机制，组建广泛的商业关系网络，设计联盟内部信任的评审规范，培育共同的价值观。［关键词］高科技企业；战略联盟；社会资本；信任 20世纪80年代以来战略联盟这种网络组织形态对于化解自身资源的匮乏、组织柔性的不足起到了主要作用。同时作为维持企业联盟持久性的信任机制也成为理论界的研究热点。不少学者根据不同的联盟特点提出不同的信任建立途径。笔者在结合前人研究的基础上，从社会资本角度针对高科技企业战略联盟间的信任关系建立提出自己的观点和想法。一、社会资本的涵义 20世纪70年代以来，学术界从不同的视角对社会资本进行大量研究，对社会资本的定义有多种表述，比较有代表性的定义包括社会规范观、社会资源观和摄取能力观。科尔曼（1990）认为社会资本是社会结构的一个方面，在结构内便利了个体的某些行动。普特南（1993）把社会资本看作对社区生产能力有影响的人们之间所构成的一系列“横向联系”，这些联系包括公民约束网和社会准则。林南（1982）将社会资本定义为行动者在行动中获取和使用的嵌入在社会网络中的资源。波茨（1993）对社会资本进行了较深入的研究，将社会资本看作是个人通过他们的成员身份在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取稀缺资源的能力。 Adler & Kwon（2002）认为社会资本是指社会联系结构中能够促进行动的良好的意愿，它源于组织内外人与人之间的关系网络。除了资本的特征，它有自己的特征：第一，它是一种公共财产；第二，社会资本的效用离不开社会联系的维持；第三，社会资

企业管理中的十大经典理论

企业管理中的十大经典理论 1、彼得原理每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。 2、酒与污水定律酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。 3、木桶定律水桶定律就是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往就是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不

企业管理中的道与术

企业管理中的“道”与“术” 笔者曾经接触到一家民营企业，论其人事管理，该企业的老总牢骚满腹。听完该老总的叙述，笔者听懂到了该老总有两大困惑：一是该公司的人员流动频繁，尤其是中层管理几乎是一年一动，使得企业的发展受到严重影响。二是企业的人事纠纷频繁，离职的员工与企业打起了维权官司。从该老总的叙述中，不能拿感觉得出该企业在人事管理中出现了严重的缺陷。笔者为探究其中的原委，与该企业的离职员工进行沟通。几乎无一例外，所有离职员工都对企业有严重的抵触甚至是仇恨情绪。该企业员工离职大致有三种原因：一是企业承诺的奖金未予兑现。二是企业管理制度朝令夕改，管理层无所适从。三是企业内部明争暗斗，人事关系过于复杂。笔者将与离职员工的沟通结果转述给企业老总。该老总一肚子委屈：“奖金未兑现，那是因为费用超标了。按规定就不应该有将近。至于管理制度的调整，有些制度在执行中，本身就有很多漏洞，不改企业会蒙受损失。我们就几十人的小公司，那有那么复杂的” 笔者不解：“既然如此，怎么离职员工会对公司有一肚子的怨气了” 老总答道：“新劳动法的颁布，企业的人事管理越来越难做了。企业不敢随意开除不合格的员工，甚至不敢处罚有过错的员工。” 笔者问道：“如果企业裁员，又如何进行的呢” 老总回答道：“只能采取迂回政策，把要裁的员工调回厂里；给他们最低工资标准。逼他们辞职。省得有后遗症的发生。我们现在所有员工的基本工资都是按照当地最低工资标准制定的，其余的为效益工资。那些员工不合格的，就让他们拿基本工资，让他们自己走人。省得以后麻烦。” 笔者从该老总的一席话中，找到了该公司员工流动率高，对企业忠诚度低之根源。该企业所采取的人事管理手段不过是“术”，难为“道”也。所谓“术”不过精于算计，善用手腕之方法。“术”总包含着欺诈，愚弄之意。只能取一时之利，难成王者之道。企业与员工之间，不仅仅是雇佣间的利益关系；更是

企业战略-高科技企业战略联盟间信任关系的建立

本进行了较深入的研究，将社会资本看作是个人通过他们的成员身份在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取稀缺资源的能力。 Adler & Kwon（2002）认为社会资本是指社会联系结构中能够促进行动的良好的意愿，它源于组织内外人与人之间的关系网络。除了资本的特征，它有自己的特征：第一，它是一种公共财产；第二，社会资本的效用离不开社会联系的维持；第三，社会资本是无形的，使得它难以量化和测量。他们将社会资本区分为桥梁型社会资本和联系型社会资本两种形式。桥梁型社会资本着眼于个体的外部网络分析，而联系型社会资本强调集体成员的内部联系特征。Nahapiet and Ghoshal（1998）将社会资本定义为个体或社会团体中嵌入的、可以利用的、实际的和潜在的资源。他们将社会资本分为关系性、结构性和认知性社会资本三种维度。关系性主要关注个人在与他人的关系网络中交换和获取显性和隐性知识，加强对他人的合作与管理。结构性社会资本从个人嵌入的社会关系结构出发来研究个人拥有的社会资本对其获取外部资源的作用。认知性指网络成员间共享的信念、规则和范式、彼此的信任与合作，这些都有力地促进了共同目标的实现。二、高科技企业战略联盟的信任 Collis & Montgomery（1995）指出，从根本上来说，企业持续竞争优势最终取决于企业对内、外部资源的整合能力。组织所处的环境具有不确定性，并且所包含的资源有限，需要依赖其他组织提供资源来维持生存并获得竞争优势。（一）高科技企业战略联盟的特征

企业管理中的“中庸之道”

企业管理中的“中庸之道” 街头巷尾的韩国汽车真是令人感慨万端：它没有美国汽车的豪华气派，也没有德国汽车的精致高贵，更没有英国汽车的典雅端庄，在经济实用方面也比不上日本汽车。它几乎无特色可言，但也无明显的不足之处，但它的确无处不在，茁壮成长。细想起来这也难怪，韩国在综合国力、工业基础、科技力量等方面同西方大国不可同日而语，它的汽车工业是在巨人的夹缝中成长起来的。它在战略规划上避开了高端产品的竞争，也舍弃了低端产品的市场，立足东方、中档，稳步发展，现实给予了它巨大的回报。所以，韩国汽车在看似平庸中显示出匠心独运的不平凡之处，在不显山露水的外表下蕴藏着积百家之长、推陈出新的稳健风格和出众的性能价格比，这的确是奇迹。如果我们的孔老夫子还活着，他肯定会欣喜不已：弟子3000，贤人72+1，这1恐怕就是现代汽车的老总，因为韩国汽车的发展史印证了夫子的“中庸之道”没有过时。 “中庸之道”作为一种方法论，曾被作为保守消极、不讲原则、不思进取的代名词，而其真正含义“中正和平”常被曲解，它是中华民族这片土地上的一朵奇葩，穿过时间的隧道正愈来愈喷放出奇异的芬芳。在而今市场经济的环境中，对于企业管理不无借鉴，甚至是指导意义。 “允执其中”是中庸之道的首要内容。运用在企业管理上就是“双赢”，“两害相权取其轻”等经营策略的同义语。1996年微软想在联想PC上100％预装Windows95，联想很为难：一口回绝，很可能错过机遇；装上，每台机子要增加成本50-60美元，同样的DOS许可只要10美元。联想的领导人很有智慧：坐下来，讨价还价，磨嘴皮，大家都让一点，结果，联想预装了Windows95，

浅析家族企业信任问题的成因和对策

文章编号:1001-148X (2005)11-0128-03 浅析家族企业信任问题的成因和对策张军鹰,蔡会明 (复旦大学管理学院,上海　200433) 摘要:家族企业在家族内部得到高度信任,在创业初期为企业的发展做出了积极的贡献,但当企业规模发展到一定阶段,这种对家族内部人员相对家族外人员的特殊信任,恰恰阻碍了其进一步发展。为弄清产生这种家族内部的信任和外部的不信任的原因,从家族企业成长过程、制度建设、传统企业文化等内部因素及家族企业目前所面对的外部治理环境等因素作了分析,并就解决这种信任问题的对策进行了分析。关键词:家族企业;信任;成因;对策中图分类号:F27615 文献标识码:B 收稿日期:2004-02-26 作者简介:张军鹰(1973-),男,浙江鄞县人,复旦大学管理学院企业管理系。研究方向:组织行为学, 管理信息系统。一、家族企业的概念和信任的含义国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题就是没有解决家族企业的定义问题。如Handler (1989)所言:“给家族企业下定义,是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义,仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广,种类极多,涉及的因素很复杂。盖尔西克(1997)等认为,不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家庭拥有企业所有权。也就是说,所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上,是划分家族企业与非家族企业的分水岭。 R osenblatt ,de M ik ,Anderson ,and Johnson (1985) 等人的定义是,一个企业的主要所有权或控制权,属于某一个家庭,而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业,才是家族企业。显然,这一定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权,而且要求掌握,至少是部分掌握企业经营权。潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权,却能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义,比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。因为笔者所探讨的信任问题在所有形态的企业里都存在,只是在家族企业中显得尤为突出,故对于家族企业概念的争论,不做太多地分析。笔者引用曹德骏教授(2002)对家族企业的定义,家族企业是企业所有权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法地传与后代的经济组织。家族企业有别于其他的企业的地方是它很强调家族内外之别,内外关系区分很明显。信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心,也就是个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2002)。在经济行为中,权力、市场和信任一起作为促成和维系合作的3种机制(P owel ,1990)。对于信任的概念有不同的理解和区分,如理性计算的信任(W illiamson ,1993)、利他主义的信任(Dasgup 2ta ,1988)、个人信任与组织信任(Luhmann ,1979)等。笔者为分析方便,将这种信任按其信任的来源分为家族企业内部的信任和家族外的信任。家族企业内部的信任是指在家族企业对家族内部人员相互合作,对方不利用相互间的信息不对称而做出不利于企业行为的期望和信任。家族外部的信任是指家族企业对家族以外的个人、组织团体等家族外部人能够相互合作,不会利用信息不对称而发生机会主义行为的信任。有学者也将家族企业内部信任称为私人信任,将家族企业外信任称为社会信任(卢福财等2002)。二、家族企业内部特殊信任关系的成因分析(一)内部因素 11家族企业发展的历史路径决定了这种内外有别的信任差异家族企业大都由血缘、亲缘、地缘等发展起来的,在创业期间,凭借家族成员之间特有的关系,类亲缘关系、亲缘关系和相关的社会关系网络关系资源,以较低的成本迅速聚集人才,全情投入,能在较短的时间内获取竞争优势,较快完成原始积累。相应地形成一种家族企业由家族成员共同拥有的感觉,因 2005/11　总第319期商业研究　COMMERCIAL RE S E ARCH

企业管理中的四大问题如何解决

企业管理中的四大问题，如何解决？ 1、问题一、为何同一个问题和危机总是重复出现？我们认为，问题根本原因在于，管理者的疏忽和懒散。现在很多企业的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。我们的观点是：优秀的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，你不能天天处理重复的问题和重复的错误。 2、问题二：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？我们认为，管理优秀的企业总是相对“会战、誓师大会”等要单调乏味，基本按管理流程运作，基本上没有“激动人心”的事情发生。但有些企业，却天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。 3、问题三：经营企业的目标到底是什么？我们认为，企业的唯一正确的目标是：为客户创造价值。顾客才是企业的灵魂。很多企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是我们认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。但我们的企业老板应该认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。例如，当产品供不应求时，很多企业忽视产品质量，只重视规模，但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，而重视质量，强化内功的企业在市场上站稳了脚跟。 4、问题四：如何才能做到基业长青，企业永远兴旺？对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了

企业如何与员工建立信任关系

企业如何与员工建立信任关系一、沟通交流大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少,但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈井解决。比如前面所述，薪酬制度一定程度的公开可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素：而开放相关的薪资信息，使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。二、参与薪酬管理让员工参与管理的提法早已出现，这里强调的是如何让员工参与薪酬管理。员工参与薪酬管理相关制度建设的过程本身，就是针对薪酬问题进行良好沟通的机会，员工从自身角度提出的建议，将会有助于未来实行的薪酬制度能切实满足员工的需求。这样，参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度的理解，从而促进了管理者与员工之间的相互信任。三、胜任危机管理目前，企业所面对的外部环境中的不可控因素越来越多，有时难免会形成突如其来的危机。危机管理，已经成为人力资源管理面临的新课题。，树立危机意识，练就处理危机的能力，可以在关键时刻向

员工证明管理者的价值。比如：当企业面临经济危机，员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时，人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用，在最艰难时刻也能坚守承诺，帮助企业走出困境，那么，人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠的形象。当企业再次陷入危机时，更多的员工就会抱着信任的态度，与企业并肩作战，共渡难关。四、边缘薪酬激励核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

企业管理中的素养

企业管理中的素养前秦丞相王猛统帅六万部队挞伐前燕。前燕太傅慕容评率三十万雄师抗击秦军，两军相持于洛川。在决斗前夜，王猛为了弄清敌情，做到知已知彼，派上将邓羌部下的一个将军徐成前往侦查燕军的环境，并划定日中必需返报答告。但是徐成却违背军令，到晚上才返来陈述。王猛很朝气，按军法要把徐成正法。这时候邓羌进去替徐成讨情，说敌众我寡，顿时就要开火了，徐成是一名上将，理当赦宥他的极刑，让他立功赎罪。王猛分歧意，以为不杀徐成，军法没有信用。邓羌由于徐成是本身的部将，死力哀求：“徐成是我的部将，固然他违背了军令应当处斩，但我愿与他一块儿效劳死战，以赎极刑。”王猛仍是分歧意。邓羌是个急性质人，他看王猛这么刻毒无情，气得返回兵营，调集部队要攻击王猛。王猛问他为何要如许做。邓羌说：“奉命讨远贼，今有近贼，要同室操戈，所以我要先撤除这个近贼。”王猛感觉邓羌这个人既绵阳招聘讲朋友信义，又有股子敢做敢为的冲劲，是位可用之才。因而为了羁縻抚慰邓羌，对邓羌说：“将军请动怒，我如今就放了徐成。”邓羌见徐成被赦宥了，也感觉本身做的有点过度，便亲身到王猛营中报歉。王猛对此显得满不在乎，他拉着邓羌的手说：“我在摸索将军呢，将军对本身的手下都这么讲信义，况且对国家呢，我不怕燕国部队了。” 不久，两军决斗起头了。因为敌众我寡，王猛斟酌必需派一员虎将冲进敌阵，起首挫败仇人的锐气。然后批示三军一气呵成羌竟然在

帐里睡大觉不承诺。没法子，王猛只好亲身到邓羌营中，当面满意了邓羌要官的请求。邓羌这才改变了悲观的立场，让手下狂吃牛饮一顿，待到酒足饭饱以后，便与部将徐成一块儿率军突入敌营，不可一世，搴旗斩将，打得燕军丢盔卸甲，落花流水。王猛乘胜追击，大破燕军。过后，王猛看着邓羌，由衷地赞美说：“真是一员虎将啊！” 这便是王猛用人的特色。实际上邓羌已犯下了三条大罪。一是为部将讨情，循私枉法；二是带兵攻击王猛，大逆不道；三是临战请求司隶之职，威胁丞相。这三条哪条都是杀头之罪。可是作为政治家的王猛，能够容其所短，用其长处，变更将士们的踊跃性。试想，如果王猛如果因这三条罪中的哪一条把邓南充人事网羌杀了，还会有洛川之捷吗？金无足赤，人无完人。世界上没有浑然一体的人，谁见过毫无错误谬误的人呢？一个人的长处与错误谬误每每是互相依存的，就像一面镜子的两面，有反面就有后背。还要看到，咱们创始奇迹，事情自己就带有摸索性微风险性，谁敢包管没有一点闪失。如果吹毛求疵，天下就无人可用了。既然是“完人”，那便是什么城市，什么都行，一个人的本领和精神是有限的，如果他什么城市，那不外是菲南充人事薄的一孔之见罢了。这类人，与其说是“完人”，不如说是庸人，无能之辈。如果用这类“完”人，奇迹的乐成就有望了。要有效沟通？”孟友军分析道，沟通存在“漏斗”，你心里想的是怎么样才能做到有效沟通呢？孟友军提出了有效沟通的五大原则：明确的沟通目标、重视每一个细节、积极倾听、至少达成一个目