中天集团薪酬管理制度

山东中天集团有限公司

山东中天集团有限公司薪酬管理制度人力资源中心 2014年6

月

山东中天集团有限公司目录 1. 总

则 ............................................................................................

...... 2 2. 薪酬结构 (2)

3. 薪酬规划与预算审核 ..................................................................... 4 4. 职级与薪级的确定及调整. (4)

5. 薪酬的计算 (5)

6. 薪酬发放 (7)

7. 其他 ............................................................................................ ...... 7 8. 附则 ............................................................................................ ...... 7 第 1 页共 10 页

山东中天集团有限公司 1. 总则1.1目的：为规范和提高中天集团（包括集团总部和下属公司，

以下简称“公司”）薪酬管理水平，形成公平合理的薪酬分配和激励机制，发挥薪酬的激励作用、杠杆作用和约束作用，充分调动员工的积极性，按照国家有关法律法规的规定并结合本公司实际，特制定本管理制度。 1.2 适用范围：本管理制度适用于集团总部和下属公司所有正式员工、试用期员工，但不适用于兼职人员、特聘人员、派遣员工和实习学生。 1.3 管理职责 1.3.1公司董事会负责本公司整体薪酬分配方案的拟订和修订，同时负责高层管理人员薪酬标准和薪酬形式的确定。 1.3.2 公司人力资源中心负责薪酬制度的拟订、修订和解释，负责员工薪酬的核算与发放、员工工资表的编制等工作，负责员工薪酬调整方案的拟订。

1.3.3 公司财务部门负责对人力资源中心提交的《员工工资表》进行审核，并负责员工工资的最终按时发放。 1.4 设计原则 1.4.1 按劳分配、按绩效分配和按贡献分配相结合的原则。 1.4.2 定岗定编、定员定薪、等级分明、总额控制的原则。 1.4.3 绩效考核成绩与薪酬激励和等级调整相结合的原则。 1.5 薪酬体系 1.5.1 适用于各级管理人员、业务人员以及操作工人的岗位绩效工资制。 1.5.2 适用于操作工人的计件工资制。 1.5.3 适用于业务人员、技术人员的提成工资制。 1.5.4 适用于特聘人员的工资特区制度。

2. 薪酬结构2.1 公司员工薪酬收入由固定工资和浮动工资组成，包括基本工资、绩效工资、效益分红、激励奖金、津贴、补助、

保密费、社会保险及其他福利收入。 2.2公司实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构：由基本工资、绩效工资构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的全部工资报酬总和。确定岗位工资标准考虑岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质第 2 页共 10 页

山东中天集团有限公司因素和工作环境因素，采用“28”因素法综合评价确定。 2.3薪酬结构：岗位类型薪酬结构高层管理者基本工资+绩效工资+效益分红+激励奖金生产岗位基本工资+计件工资+效益分红销售岗位基本工资+销售提成+效益分红技术岗位基本工资+绩效工资+项目提成+效益分红其他职能管理人员基本工资+绩效工资+效益分红 2.4 工资比例：工资占比岗位类型基本工资绩效工资总监（含）以上人员 70% 30% 经理（含）以下人员 80% 20% 2.5 基本工资与员工本人每月考勤结果挂钩，按月结算发放，公司每月发给员工的基本工资中包含各项通讯津贴、出差津贴、住房补助、交通补助、商业秘密保密费等。（具体标准按公司相关文件规定执行） 2.6 绩效工资与员工本人考核周期内的绩效考评结果挂钩；总监级（含总监）以上人员实行年度绩效考评，绩效工资年终统一结算发放；经理级（含经理）以下人员实行半年和年度绩效考评，绩效工资年中和年终各结算发放一

次。绩效工资包含管理人员的考核工资、生产人员的产量计件工资、销售人员的销售提成工资。 2.7 效益分红只有在公司超额完成年度利润目标前提下才能发放，具体按《集团高层及下属公司目标管理与考核激励方案》中有关规定执行。 2.8 销售人员的销售提成工资按所在公司《销售提成工资发放管理办法》执行，并销售人员绩效考核成绩挂钩。

2.9 生产人员的产量计件工资按所在公司《产量计件工资发放管理办法》执行，并生产人员绩效考核成绩挂钩。 2.10 技术人员的奖励提成工资按所在公司《专利技术创新奖励管理办法》执行。 2.11 高层管理人员（含关键人才）的激励奖金，由集团总裁根据公司年度经营指标达成情况确定分配方案，并报请董事长批准后实施。第 3 页共 10 页

山东中天集团有限公司 2.12 按照岗位责任、知识技能、岗位性质和工作环境等情况，集团总部设立董事长、总裁、副总裁（董助）、总监、副总监（总助）、经理、副经理、高级主管、主管、副主管、职员、实习生等12个职级；下属公司设总经理、副总经理、总监、副总监（总助）、经理、副经理、主管（助理）、副主管、职员、普工、辅工、实习生等12个职级；项目公司设总经理、副总经理、总工程师、经理（董助）、副经理、主管、副主管、职员、普工等9个职级。董事长助理级（含下属公司总经理）以上人员实行年薪制（另享受董事长特别颁

发的激励奖金），其他职级分别设立9个薪酬等级，详见附件1《职位等级/薪酬标准对照表》。 3. 薪酬规划与预算审核 3.1 每年11月上旬，人力资源中心联合财务管理部根据下年度公司经营管理需要、组织架构调整计划和定岗定编定员定薪等实际情况，结合各部门的建议，考虑并提出薪酬优化调整方案，拟定年度薪酬总额预算及分配计划，报分管副总裁和总裁审核，董事长批准后执行。 3.2 每年12月20日前，人力资源中心将经董事长批准执行的的《员工年度薪酬标准和工资总额汇总表》，分别知会相关单位和部门。 3.3 每月15日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、《绩效统计汇总表》、《录用通知书》、《试用期转正申请表》和《薪酬/职级调整表》等工资核算资料，制作《员工月度工资表》和《薪酬核算汇总表》，人力资源总监审核后，经财务总监复核后报人力资源副总裁、总裁和董事长签批。 4. 职级与薪级的确定及调整 4.1 新员工入职，上岗之前确定其职位名称、职位家族、职位等级和薪酬等级。

4.2 在职员工的职位、职级和薪级调整分为定期调整和不定期调整两种。 4.2.1 定期调整：定期调整为年终调整。每年1月20日前，根据年度薪酬调整方案和员工本年度工作表现和绩效考评结果，对全体员工的职位、职级、薪级等进行重新评定并确定员工新年度薪酬发放标准。 4.2.2 不定期调整：不定期调整根据岗位调整与变动或绩效表现随时进

行。 4.3 职位、职级、薪级确定与调整及审批权限：详见附件2《职位等级/薪酬等级调整申请表》第 4 页共 10 页

山东中天集团有限公司 4.3.1 主管级（含）以下员工： 4.3.1.1 人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步意见，经分管领导同意后，报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.1.2 员工直接上级或部门（单位）负责人对在岗员工职级和薪级的调整提出初步意见，提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经分管领导同意后，再报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.2 经理级（含）以上员工：4.3.2.1人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步意见，经总经理/人力资源副总裁审核，报集团总裁和董事长批准后实施。 4.3.2.2员工直接上级或分管领导对在岗员工职级和薪级的调整提出初步意见，提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经总经理/人力资源副总裁同意后，再报集团总裁/和董事长批准后实施。 4.4 对于任职条件、胜任能力和综合素质超强的特殊人才或工作表现优异、业绩或贡献特别突出的在岗员工，经分管领导或总经理提议，通过集团人力资源中心综合评价后，经集团总裁或董事长特批，执行工资特区制度，可享受高于其责任职务的薪酬福利待遇或者特殊津贴。

5. 薪酬的计算 5.1 基本工资 5.1.1 基本工资根据员工每月的

考勤情况计发，计算公式为：岗位工资实发数=岗位工资标准÷当月应出勤天数×实际出勤天数 5.1.2 员工试用期工资不低于所在岗位转正后薪酬标准的80%。 5.1.3员工因工负伤或因职业病经市级以上人民医院或医疗鉴定委员会证明需要治疗，在停工留薪期内原工资福利待遇不变，其工资计算基础为员工休假前三个月的平均数。 5.1.4 员工患病或非因工负伤在国家规定医疗期内的病假工资按照以下标准支付：实际工作年限在10年以下的，本公司工作年限在5年以下的，医疗期为3个月，5年以上的，医疗期为6个月。停工医疗累计不超过180天的，由企业发给本人基本工资70%的病假工资；累计第 5 页共 10 页

山东中天集团有限公司超过180天，发给本人基本工资60%的疾病救济费，若低于当地政府规定的最低生活保障费的按照最低生活保障工资的80%执行。

5.1.5 员工在事假期间，公司不予发放工资。事假期间当月实发工资不足以缴纳各项保险费用的，由员工个人到财务部将不足部分补齐，并将收款收据交人力资源中心备案。5.1.6 员工在婚假、丧假、哺乳假和陪护假期间，只发放基本工资。员工产假期间公司不发放工资，享受生育保险待遇。 5.1.7 员工在绩效考核周期内或财务自然年度内中途辞职、被辞退或被开除，公司根据本人考勤情况只核算发放基本工资。 5.1.8 公司鼓励员工在正常工作时间内完成本职

工作，确因工作需要加班或值班需经批准。员工因工作加班公司按国家、省、市和公司规定优先安排员工调休，确因工作需要不能调休者经公司批准按以下标准规定计发加班工资（不含享有年薪/计件/提成者）： 5.1.8.1延时工作加班工资计算标准为：个人月工资÷当月应出勤天数÷8×1.5×实际加班小时数 5.1.8.2休息日工作加班工资计算标准为：个人月工资÷当月应出勤天数÷8×2.0×实际加班小时数5.1.8.3法定节假日工作加班工资计算标准为：个人月工资÷当月应出勤天数÷8×3.0×实际加班小时数 5.1.8.4 个人月工资是仅指员工基本工资部分。 5.1.8.5员工出差期间，遇有休息日和法定休假日，不计算加班时间。 5.2 绩效工资 5.2.1 绩效工资根据员工年度绩效考评成绩计发，计算公式为：年度绩效工资实发数＝月绩效工资标准×12×年度绩效考核系数÷全年应出勤天数×全年实际出勤天数。 5.2.2 员工年度累计病、事假天数达30天（不含公休日和节假日）以上者，公司不予计发任何绩效工资、效益分红和激励奖金。 5.2.4 员工在婚假、丧假、产假、陪护假、哺乳假、病假、事假期间无绩效工资。 5.2.5 在绩效考核期间员工岗位调整，其绩效工资按岗位调整前后实际出勤天数和绩效考核成绩计发。新入职员工在试用期内不参与绩效考核，无绩效工资。第 6 页共 10 页

山东中天集团有限公司 6. 薪酬发放

6.1 每月15日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、《考核成绩汇总表》、《新入职员工薪酬标准汇总表》、《薪酬/职级调整表》等资料将《员工月度工资表》和《薪酬发放统计汇总表》制作完毕，提报给人力资源总监审核后，报财务总监复核，每月18日前将复核后的《员工月度工资表》和《薪酬发放统计汇总表》再报人力资源分管领导和总经理/总裁签字批准，最后交给财务部门按时发放员工工资。 6.2 每月20日为上个月的发薪日，公司以银行转帐或现金方式支付员工薪酬。如遇节假日或双休日，根据实际情况，公司可决定提前或顺延。 6.3 下列款项公司依法从员工薪酬中直接扣除： 6.3.1劳动者应当缴纳的个人所得税；

6.3.2劳动者应当缴纳的社会保险费； 6.3.3法院判决、裁定中要求企业代扣的抚养费、赡养费等费用； 6.3.4劳动者应该偿还公司的借款； 6.3.5劳动者应该支付公司的赔偿金；6.3.6法律、法规、规章规定的其他应在当月薪酬中扣除的款项。 6.4 薪酬以人民币为单位，保留两位小数到分，尾数四舍五入。

7. 其他 7.1 董事长助理级以上员工（含下属公司总经理）实行年薪制，具体薪酬标准按公司《高层管理人员薪酬管理办法》规定执行。7.2 临时工采取日薪制，具体标准由人力资源中心参照劳动力市场价格制订。7.3 员工薪酬标准和工资收入属公司机密，任何人不得打听，也不得泄露。违者一经发现，公司立即解除其劳动合同。

8. 附则8.1 本管理制度由人力资源中心负责拟订、解释和修订。 8.2 本管理制度自颁布之日起执行。附件1：《职位等级/薪酬标准对照表》附件2：《职位等级/薪酬标准调整表》第 7 页共 10 页

山东中天集团有限公司附件1 职位等级/薪酬标准对照表（单位：元）职位名称薪酬标准序职位等级号集团公司 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等二级公司 1 董事长十四级年薪制+股权分红2 总裁十三级 50000 55000 60000 65000 70000 80000 90000 95000 100000 3 十二级总经理 20000 22000 25000 30000 35000 38000 40000 45000 50000 副总裁/董助/总工 4 十一级副总经理/总工10000 11000 12000 13000 15000 18000 20000 25000 30000 总监 5 十级总监8000 9000 10000 12000 15000 16000 17000 18000 20000 副总监/总助 6 九级副总监/总助6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 10000 12000 经理7 八级经理5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 9000 10000 副经理8 七级副经理4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 高级主管 9 六级主管/助理3500 3600 3800 4000 4200 4500 5000 5500 6000 主管/助理10 五级副主管3000 3500 3800 4000 4200 4500 4600 4800 5000 副主管11 四级职员 2500 2600 2800 3000 3200 3500 3600 3800 4000 职员12 三级普工2000 2200 2400 2600

2800 3000 3200 3400 3500 研究生实习生 13 二级辅工 1500 1600 1650 1700 1800 1900 2000 2200 2500 本科实习生 14 一

级实习生1000 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1500 15 工资特区以总经理及以上领导书面批示为准，不在薪酬

框架内体现16 试用期所有人员试用期待遇按照不低于转

正后薪酬标准的80%发放说明: 1、本表薪酬标准参照人力

资源市场薪酬水平和同等规模企业工资水准设计。2、本表

共设计14个职位等级、9档薪酬等级、126个岗位工资标准。既按照工作责任心、知识技能、岗位性质、工作环境

拉开了差距，又保持了公平合理的浮动空间。3、工资特区

是指职位等级和薪酬标准不匹配的特殊人才或公司特聘人员。此类人员的薪酬必须有总经理以上领导的书面批示为准，同时严格限制人数比例。第 8 页共 10 页

山东中天集团有限公司附件2 职位等级/薪酬标准调整申请表姓名所属中心部门职位入职时间工作年限调薪次数上次调薪时间□试用期转正□实习期结束□年度调薪□调职调薪本次申请调整类别□绩效调薪□临时调薪□停薪□其他职位职位薪酬基本考核福利调薪时间薪资机构名称等级等级工资工资 /津贴/补助申请调整前申请调整后调整理由说明部门负责人/人事行政经理签字：

分管领导/总经理签字：部门/中心/ 下属公司意见日期：日期：人力资源中心审核：董事长批准：人力资源副总裁审核：集团公司意见日期：日期：日期：第 9 页共 10 页

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

集团公司薪酬管理制度

2013集团公司薪酬管理 制度

目录

第一章总则 第一条为积极推进集团市场化运作的进程，适应集团发展战略的要求，特制定本制度。 第二条适用范围 集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司以及信息中心电子所、装备部，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条目的 本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享集团发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制，推进总体发展战略实现。 第四条依据和性质 薪酬设计的依据：岗位、能力、业绩。 薪酬设计的性质：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条基本原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第六条薪酬特征

（一）可计量性：除将员工的与薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作的努力程度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，集团总部及各业务板块的人员实行不同的工资制度，构成中铁信息工程集团的薪酬体系，包括年薪工资制、职能工资制、技能工资制、提成工资制和特区工资制。

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、

万科集团薪酬管理制度(1).doc

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

中天集团薪酬管理制度

山东中天集团有限公司薪酬管理制度 人力资源中心 2014年6月

目录 1. 总则 (2) 2. 薪酬结构 (2) 3. 薪酬规划与预算审核 (4) 4. 职级与薪级的确定及调整 (4) 5. 薪酬的计算 (5) 6. 薪酬发放 (7) 7. 其他 (7) 8. 附则 (7)

1. 总则 1.1目的：为规范和提高中天集团（包括集团总部和下属公司，以下简称“公司”）薪酬管理水平，形成公平合理的薪酬分配和激励机制，发挥薪酬的激励作用、杠杆作用和约束作用，充分调动员工的积极性，按照国家有关法律法规的规定并结合本公司实际，特制定本管理制度。 1.2 适用范围：本管理制度适用于集团总部和下属公司所有正式员工、试用期员工，但不适用于兼职人员、特聘人员、派遣员工和实习学生。 1.3 管理职责 1.3.1公司董事会负责本公司整体薪酬分配方案的拟订和修订，同时负责高层管理人员薪酬标准和薪酬形式的确定。 1.3.2 公司人力资源中心负责薪酬制度的拟订、修订和解释，负责员工薪酬的核算与发放、员工工资表的编制等工作，负责员工薪酬调整方案的拟订。 1.3.3 公司财务部门负责对人力资源中心提交的《员工工资表》进行审核，并负责员工工资的最终按时发放。 1.4 设计原则 1.4.1 按劳分配、按绩效分配和按贡献分配相结合的原则。 1.4.2 定岗定编、定员定薪、等级分明、总额控制的原则。 1.4.3 绩效考核成绩与薪酬激励和等级调整相结合的原则。 1.5 薪酬体系 1.5.1 适用于各级管理人员、业务人员以及操作工人的岗位绩效工资制。 1.5.2 适用于操作工人的计件工资制。 1.5.3 适用于业务人员、技术人员的提成工资制。 1.5.4 适用于特聘人员的工资特区制度。 2. 薪酬结构 2.1 公司员工薪酬收入由固定工资和浮动工资组成，包括基本工资、绩效工资、效益分红、激励奖金、津贴、补助、保密费、社会保险及其他福利收入。 2.2公司实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构：由基本工资、绩效工资构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的全部工资报酬总和。确定岗位工资标准考虑岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

天能集团子公司薪酬管理制度

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 薪酬管理制度 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬组织 (1) 第三章薪酬体系 (2) 第四章薪酬结构 (2) 第五章工资调整 (4) 第六章工资特区 (5) 第七章福利津贴 (5) 第八章其他 (7) 第九章附则 (8)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于天能国际（集团）有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章薪酬组织 第六条公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源中心负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第七条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第八条各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源管理部门根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。 第九条子公司人力资源管理部门负责编制本单位每月薪酬发放方案，报本单位总经理审核，再汇总到集团公司人力资源中心，由总裁审批通过后送达财务部门执行。 第十条薪酬管理决策机构：薪酬与绩效管理小组。 薪酬管理权限：根据市场情况和企业经营战略，审核整体性调薪和个别调薪。 第十一条日常薪酬管理机构：各级人力资源管理部门。

蒙牛集团薪酬管理制度模板

蒙牛集团薪酬管理 制度

蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求, 充分发挥薪酬的激励作用, 进一步拓展员工职业上升通道, 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理制度, 根据蒙牛集团公司现状, 特制定制度。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平: 是薪酬体系的宗旨, 员工只有在认为薪酬系统公平的前提下, 才可能产生认同感和高满意度, 薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争: 公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励: 应经过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济: 在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下, 合理配置劳动力资源, 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法: 方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构

成立薪酬管理委员会 主任: 总裁 副主任: 执行总裁 成员: 副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会, 日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值( 对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业发展生涯等因素。( 后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类, 一类为技术类; 一类为除技术类的管理及其它所有岗位, 其中技术岗位分为五个层级( 分别为: 一层级( A) : 教授级; 二层级( B) : 高级; 三层级( C) : 中级; 四层级( D) : 助理级; 五层级( E) : 员级) ; 管理及其它所有岗位分为七个层级( 分别为: 一层级( A) : 总裁级; 二层级( B) : 总监级; 三层级( C) :

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资 制度 1

万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:

3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格

集团公司薪酬管理制度

*************集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入 分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项

（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。 行定薪。 （5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A 、B、C、D、E五等）确定。 （1）公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。 （2）公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 （3）工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 （4）具体数字 5.学历工资 （1）学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应的学历工资。 （1）员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续，未按规定办理的人员不计付加班补贴。 （2）员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 （3）原则上安排加班的，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，补贴按计算; 休息日加班，补贴按计算; 法定假日加班，补贴按计算。 7.福利津贴

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1.与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2.与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的 职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支 付职位工资； 4、调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整，由 薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月

7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行

公司薪酬管理制度含图(范本)

某有限公司企业标准 薪酬管理制度 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立

一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

蒙牛集团绩效管理制度汇编(83页)

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011 蒙牛集团绩效管理制度汇编 起草人：孙向东 审核人：吴云 审批人：宋春梅 文件实施日期： 2011.4.27 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 绩效管理制度汇编 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011 起草人：孙向东 审核人：吴 云 审批人：宋春梅 文件实施日期： 2011.4.27 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布

目录 一、集团公司责任状管理制度 (2) 二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 (16) 三、蒙牛集团考核标准管理制度 (22) 四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 (29) 五、蒙牛集团闸口管理制度 (33) 六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 (39) 七、蒙牛集团台帐运行管理制度 (51) 八、蒙牛集团日清管理制度 (59) 九、蒙牛集团三工转换管理制度 (64) 十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 (69)

一、集团公司责任状管理制度 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-0 1 目的 为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。 2 适用范围 适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。 3 文件换版说明 本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。该制度下发之日起，原制度废止。 4 工作职责 4.1 人力资源中心 负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。 负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。 负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。 负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结

澳柯玛集团等级薪酬管理制度页

等级制薪酬管理制度 澳柯玛集团 澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团 （以下简称集团）各级员工 的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位（包括技术人员、销售支持人员和财务人 员）、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普 通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。

第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附 表一。第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工 作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方 法为： 1 澳柯玛集团等级制薪酬管理制度工作评价工资额= 点值* 工资调整系数* 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人 力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部 公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30% 。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确 定的工资额的70% ，按月支付，即：基本工资=工作评价工资额X70% 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、

某集团公司薪酬管理制度

薪酬管理制度 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表）

中天集团管理理念

中天集团管理理念 管理方针：优化创新机制 人人学会自我管理 制度第一总经理第二 创新是企业持续、健康发展的动力。我们以不断地改进管理带动创新机制的优化，进一步提升战略管理能力、精细管理能力、诚信创新能力，完善中天人的 自我管理能力。 制度是企业行为的规范。在全体成员行为规范的前提下，以理性完善的制度为依托，领导者独特的人格魅力才会发挥最大的能量。中天欲成就品牌企业，必 须树立制度的权威，让每件事、每一个人都按制度规范运作，惟此才能保证效率 的最大化。中天的每一位成员，都没有凌驾制度之上的权利。 公司发展简史 中天建设集团有限公司（简称“公司”，下同）前身是一家创建于1949年的老牌建安施工企业。改革开放以来，特别是1996年之后，公司乘改革春风、抓发展机遇，以“真心缔造美好家园”为使命，秉承“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，紧紧围绕拓市场、强管理、创品牌三条主线，逐步走上了健康、快速发展的轨道。 如今，公司已成为一家以房屋建筑为主营业务，集装饰、安装、交通路桥、地基基础、钢结构、消防智能、建筑设计、监理、建材贸易等于一体，具备对外

经济技术合作权的大型建设企业集团，是中国企业500强之一、民营企业50强之一、全国文明单位、全国质量奖单位、中华慈善奖企业、全国重合同守信用单位。 公司的历史沿革： 1949年11月，公司创建于浙江省东阳县，定名为“东阳县建筑工会”；1960年6月，公司改称“东阳县建筑公司”； 1988年5月，东阳撤县建市，公司改称为“东阳市建筑工程公司”（简称：“东建公司”）； 1989年1月，公司与东阳建筑总公司合并重组，并更名为“东阳市建筑安装工程公司”（简称：“东阳建安公司”）； 1996年11月，公司在东阳市委、市政府的支持下实行第一次改制，公司更名为“浙江中天建设工程集团有限公司”； 2000年6月，经国家工商局无区域注册登记核准，于2001年1月1日正式启用“中天建设集团有限公司”名称。 公司发展的三个阶段： 第一阶段：迷茫、困惑（1949年－1992年） 公司于1949年成立于东阳，在计划经济时代，曾是建筑之乡东阳县最大、最强的建筑企业；但改革开放以后，公司没能及时适应环境变化，受困于激烈的市场竞争，直至在杭州的建筑队伍因为质量问题被逐出当地市场，在上海的建筑队也因为质量问题吃了“黄牌”警告，公司的发展遇到了前所未有的挑战和困难， 第二阶段：求生存、求发展（1993年－2001年）1993年6月，楼永良同志出任公司总经理。楼永良总结经验教训，狠抓工程质量，拓市场、强管理、树品牌，使公司转危为安。深感受限于体制、机制、人

管理制度澳柯玛集团等级薪酬管理制度

（管理制度）澳柯玛集团等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第壹章：总则 第壹条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利和保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第壹条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表壹。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每壹岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价壹览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整系数*工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。

第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整和集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及俩低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/降）后所于职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，于所于薪酬系列内调整职等，且按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，于本职等内调整职级，且按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付和前壹个季度公司总体业绩完成情况以及员工上壹个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法和年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年运营中产生的净利润中提取15%比例（包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），且根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝*奖励工资总额

万科薪酬管理制度.doc

行。 5.3.12. 补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。 5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐; 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行; 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行; 5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。 5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。 5.4. 薪酬体系设计 5.4.1. 薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大孝所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。

集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。 5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等 岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。 根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。 万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。 九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分;根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 上一篇：企业汇报制度下一篇：幼儿园消防制度