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国美电器人事管理手册

国美－人资－人事《员工入职管理办法》编制管理办法V 目录目的范围名词解释职责管理制度各层级公司组织、架构、编制图示组织结构组织架构组织编制各层级公司组织、架构设置和编制核定组织设置组织结构设置组织编制核定定岗、定编原则定岗、定编申请需提供资料审核资料效果追踪和合理性评估其他说明增加、拆分或者调整组织机构、岗位审批原则增加现有岗位编制审批原则在组织整体编制内针对已有岗位调整编制使用的审批原则总部控制原则工作流程注意事项附件目的规范公司组织结构设计与定岗、定编工作使人、效达到最佳配置进而提高公司整体运营效率。

为公司各级单位编制管理及使用、编制核定流程等工作提供基础依据。

范围适用范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

发布范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

名词解释编制：指组织中各级单位、各岗位的标准用人数量一般为上限标准。

职位说明书：指某职（岗）位工作所需履行的岗位职责是该职（岗）位员工必须从事的工作、必须完成的任务和必须达到的工作质量标准。

组织图：指展示组织结构、组织层级的图表。

组织架构图:指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层

级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系的图表。

组织编制图：指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系和各岗位编制数量（和实有人数）的图表。

编制所针对的岗位：公司正式的在册员工占用公司编制。

蓄水池人员：定岗前（即实习期实习期最长不超过三个月）不占用分部编制（计入编制外人员）实习期间的人工成本计入总部。

每年月日起所有蓄水池（一般为应届毕业生）开始与公司签订劳动合同同时占用所服务分部编制人工成本计入分部。

厂家促销人员：分部根据各门店实际销售情况等建议厂家配备人员,不占用公司编制。

为有效提升公司经营公司不对厂家促销员进行数量限制但是给定下限人数。

临时用工人员：分部根据节假日的需求招用临时人员。

不占用公司编制。

每年各分部需随半年度预算结合需招用的临时用工人数进行临时劳务费的提前预算大型节假日前需提报招聘和相应临时劳务费使用申请。

注：本办法中所指的编制仅针对公司正式的在册员工不包括实习期的蓄水池人员、厂家促销人员和临时用工人员。

职责总部人力资源中心设计和完善公司组织结构合理定岗、

定编提高公司运营效率。

合理使用总部人员编制使人、效最大化。

审核总部各中心、分部上报的编制调整、使用建议及申请提报授权领导审批并下发。

大区人力资源部合理使用本大区人员编制使人、效最大化。

审核大区本部、所辖各分部上报的编制调整、使用建议及申请提报总部人力资源中心审核。

分部人力资源部：合理使用本分部人员编制使人、效最大化。

审核分部各部门上报的编制调整、使用建议及申请提报大区人力资源部审核。

管理制度各层级公司组织、架构、编制图示组织结构为明确集团公司组织设置以部门为最小单位从组织的层面反映集团公司及各级子公司、各系统的层级关系集团总部以中心为单位、各级子公司以部门为单位、门店以组为单位制定相应的组织图按照总部、大区、分部（二级分部）、门店四个层级制定。

（见附件）组织架构根据组织图中各层级公司的部门设置总部、大区、分部均以部门为单位、门店以组为单位按照各自的组织设置编制组织架构图。

（见附件）组织编制根据集团公司和各级子公司部门设置、设定合理的岗位并根据岗位工作量核定合理的人员编制数量在保证工作数量分解和质量提升的基础上使人、效最大化促进公司经营效率的提升。

通过图表的形式将公司、部门、岗位、编制等同时体现。

（见附件）各层级公司组织、架构设置和编制核定组织设置根据集团公司战略发展需要为有效提升经营提升整体和各级市场的占有率为实现公司战略目标和愿景由集团公司决策委员会制定并下发适应公司阶段性工作需要的组织设置。

组织结构设置为使各级组织在集团公司战略指引下部门设置更适应发展需要更有效提升经营业绩使经营效益最大化由集团公司执行委员会讨论、决策委员审批的各级公司部门设置。

组织编制核定根据部门设置根据实际工作需要由总部人力资源中心提报岗位设置、各岗位人员数量需求、岗位职责以及工作量测量等申请经集团公司执行委员会讨论、决策委员审批各级公司部门内、各岗位合理人员数量标准。

定岗、定编原则有效支撑公司经营。

经营效益最大化。

人员配置最优化。

人工成本合理化。

定岗、定编申请需提供资料根据总部各中心、各大区、各分部的战略发展规划确定具体的岗位设置和编制核定需求提供一份详细的报告报告中须包括以下内容：调整的整体思路和出发点预期达到的目标和效果。

原部门职责。

原岗位职责。

部门职责转移、增减变化情况。

岗位职能转移、增减变化情况。

确定新设置的具体岗位。

各岗位编制数量的需求并说明调整原因。

原岗位设置、编制情况和近三个月实际人员到位情况。

原岗位职责（职位说明书）和目前工作需求（见附件）说明目前岗位设置和编制的不合理性说明各岗位工作的具体变化、工作量大小、每天工作流量、每天工作时间并编写对比分析表（见附件）建议新岗位设置各岗位职位说明书。

建议新编制并对编制配置情况做出相应的配置计划、能产生的绩效预估。

如:业务中心还需提供相应品类两个考核周期的销售任务和实际销售额、综合毛利任务和实际毛利达成等具体情况。

测算调整岗位设置和编制后可能导致的人工成本增减情况并对新增人工成本来源提出建议。

岗位及编制调整后的效果追踪和合理性评估措施明确提报周期（一般为三个月）。

审核资料分部人力资源部在接到各部门提出的定岗定编申请后须严格审核核对需提报资料的完整性、原有人员工作量饱和度和人工成本增减情况报分部行政总监和总经理审核后报大区人力资源部审核。

大区人力资源部在收到大区本部相关部门或者分部相关申请

后根据所辖各分部的具体情况区分同类型情况并进行职位分析和人工成本测算确认是否需要调整岗位和编制如确需调整报经理及大区总经理审核后（必要时报请大区执行委员会讨论）报总部人力资源中心。

总部人力资源中心在收到相关中心和大区、分部提报的岗位和编制调整申请后严格核对需提报资料的完整性并总做相关系统进行沟通、确认基于公司战略需要和远景目标的实现从ldquo 一切服务于经营一切致力于有效提升人效rdquo为出发点审核岗位及编制申请合理进行人员配置。

总部人力资源中心根据上报的资料给出合理的岗位及编制建议经总部人来资源中心总监审核后报请决策委员会审批。

效果追踪和合理性评估根据试行周期由提报申请单位根据制定的效果追踪和合理性评估措计划和措施按照周期向上一级人力资源部门提供定岗定编执行情况汇报。

上一级人力资源部门结合定岗定编后的实际工作改善情况向总部人力资源中心提报情况说明并提出岗位及编制合理配置建议。

总部人力资源中心结合系统意见和实际工作改善情况如需调整岗位设置及编制则提报调整建议报请执行委员会讨论、决策委员会审批如定岗定编合理则继续使用。

其他说明总部通过岗位设置、编制总数及人工成本总额和比例对大区和分部岗位、编制进行控制。

根据大区所辖分部实际情况核定大区组织设置、岗位设置和编制原则根据分部级别核定分部职能系统岗位设置和岗位编制的总体方案根据门店级别、营业面积和营业额等因素核定门店组织设置及岗位编制。

增加、拆分或者调整组织机构、岗位审批原则所有新增组织、部门、岗位和相应编制均须报总部审批。

增加现有岗位编制审批原则所有对现有岗位增加编制均须报总部审批。

对现有岗位新增编制按增加部门同岗位和编制数不超过的比例增加不足个的按个核定不能重复累计增加。

在组织整体编制内针对已有岗位调整编制使用的审批原则根据所调整编制对应的最高职位按照公司规定的人事授权进行审批后方可执行。

（举例：拟占用经理编制实际录用为主管应按照经理对应的人事授权进行审批。

）总部控制原则总部充分给予大区和分部根据分部和门店自身情况在公司规定的上限编制范围内对岗位和编制适当调整的权限以满足分部和门店的实际工作需要。

总部每月将对分部划分为职能部门岗位编制和门店岗位编制及实际人员配置情况审核对于出现未经相关授权审批而增加的岗位和编制、对于超出编制核定比例的分部给予大区和分部相关责任人按照超授权给予处罚并纳入分部人力资源部月度综合排

名。

工作流程总部岗位及编制调整审批流程（与公司相关人事授权一致）大区、分部岗位及编制调整审批流程（与公司相关人事授权一致）注意事项公司给予的编制均为该组织上限编制。

各单位可以在编制上限范围内自行调剂使用同岗位上限范围内的编制使用不必履行报批程序（财务、监察等体系公司有单独授权的除外）。

低层级岗位可以调剂使用高层级编制但高层级岗位不得调剂使用低层级编制（职）岗位层级之间编制的调剂使用须履行报批程序。

如需超编使用人员或新增编制须严格按照公司授权报批并经批准后方可执行。

附件集团公司四层级组织图总部组织架构图格式大区组织架构图格式分部组织架构图格式门店组织架构图格式总部组织编制图格式大区组织编制图格式分部组织编制图格式门店组织编制图职位说明书模版岗位及编制调整对比分析表员工入职管理办法V目录目的范围名词解释职责管理制度工作流程总部新员工入职新员工入职前的准备工作人事服务部在员工入职前的准备工作办理入职手续其它后续工作大区分部员工入职新员工入职前的准备工作办理入职手续后续工作注意事项附件目的为进一步规范员工入职手续的办理为公司各级单位提供开展工作的明确依据特制订本办法。

范围适用范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

发布范围：国美电器总部各中心各大区各分部。

名词解释无职责总部大区各分部人力资源部门为员工入职手续办理的实施部门。

新入职员工应按照人力资源部门的要求提供资料、办理手续。

管理制度无工作流程总部新员工入职新员工入职前的准备工作招聘部把经授权领导审批的被录用员工的个人资料（已经向应聘者下发《录用通知书》、《查询函》及《担保书》（如：出纳、外地户籍司机等岗位）并初步约定到岗日期）转入人事服务部人事服务部应先检查是否有授权领导签字及录用岗位、薪资、职级是否明确。

资料完整的在一个工作日内用电话与被录用员工落实具体到岗日期和重申入职时须提供的资料明细资料不完整的退回招聘部补齐审批手续。

员工在约定好时间办理入职手续要求其在报到时提供：体检证明（区县级以上医院在正常体检的基础上还必须包括胸透、肝功能、澳抗、心电图四项女士需进行孕检）并向其明确：体检不合格者公司将不予以录用。

经原所在单位加盖公章的《查询函》或《离职证明》。

其身份证原件及复印件张。

其寸彩色照片张。

其电子版彩色生活照张。

户口本、学历证书、职称证书、技术等级证书等相关证书的原件及复印件（不能提供学历证书的实习学生需提供学校开具的允许实习证明）安保人员需提供由当地（户籍所在地）派出所或街道办事处出具的无犯罪证明。

《担保书》。

需提供担保书的岗位：总部财务中心出纳与公司无正式劳动合同的临时性员工其他重要岗位员工（如高管司机、高管保安特定管理岗位）。

担保内容：被担保人的品行端正身体健康无任何犯罪纪录。

被担保人如有任何损害公司利益的行为或给公司造成经济损失将承担连带经济赔偿责任。

担保人条件：具有当地户籍有固定经济来源基础的合法公民身份（学生不可）。

担保人必须填写担保书并提交本人身份证及户口本原件由被担保人所在人力资源中心进行复印后将原件归还担保人。

人事服务部在员工入职前的准备工作资料准备：员工登记表劳动合同一式两份（未毕业的大学生将签订《大学生实习协议》）个人声明岗位职责确认书（工作要求）岗位与薪资确认单（行政类、业务类、技术类）保险通知函《员工手册》及《员工手册确认书》胸牌OA系统新员工风采展示信息表工作准备：人事服务部书面通知用人部门新员工报到时间请用人部门准备新员工的办公设备及办公用品保证新员工到岗后能及时、顺利地开展工

作。

通知培训部的培训讲师根据培训时间安排预定培训教室准备好入职培训前各项准备工作包括准备好《国美报》、《国美文摘》及国美企业文化宣传短片在员工办理手续前的等待时间发放阅读或播放。

人事服务部通知入职培训培训部实施培训：公司概况企业文化公司理念公司架构公司高层管理人员公司日常管理规范人资系统介绍入职手续办理说明及注意事项公司相关规章制度(考勤制度、奖惩制度、薪酬与福利制度等)人事服务部解答员工疑问办理入职手续新员工填写《员工登记表》。

与员工确认岗位与工资并请员工在《岗位与工资确认单》上签字签字后《岗位与工资确认单》存入员工副档并要求员工必须对其工资保密。

签订岗位工作职责确认书。

收取体检证明、《查询函》、担保书、照片等资料核对户口本、身份证、学历证明、技术等级证书等资料原件并留存复印件。

发放胸卡发放员工手册并请员工签订《员工手册确认书》留存员工副档。

发放保险通知函介绍相关福利制度。

签订劳动合同：依照公司的相关规定员工办理入职手续公司与之签订劳动合同合同起始时日为正式入职日（开始用工日）终止日与公司ldquo劳动合同管理规定rdquo相一致。

员工入职手续齐全的盖章后将劳动合同发放员工并签字确认另一份留存员工副档。

说明：未能提供《查询函》或不能提供与原单位解除劳动关系证明也不能出具个人声明的员工公司将不发放岗位与工资确认单并暂不发放已经签订的《劳动合同》对于经理级（含副经理）及以上人员不得进行正式任命直至其提供有效证明。

填写OA系统新员工风采展示信息表收取电子版彩色生活照。

带领员工参观公司到员工所在部门报到并把新员工介绍给辅导员认识。

其它后续工作下月初准备本月入职员工名单、身份证复印件等给薪酬管理部以便办理银行卡及核发薪资。

在收到新员工提供的有效离职证明的基础上人力资源中心需在一周内经授权领导审批同意后为副经理级及以上员工下发任命文件任命的职务为该员工入职岗位的实习职务待其转正后再下发正式任命。

每周五前提交本周新入职名单给以下部门：培训部：安排新员工入职培训。

根据培训计划定期进行（最长不超过两周必须进行一次新员工入职培训一般隔周周三进行）培训完毕当场组织新员工考试并签订《规章制度学习确认单》并于培训结束后两个工作日内将员工签订的《规章制度学习确认单》全部转交人事服务部存入员工

副档。

下周一主持公司晨会的中心安排晨会自我介绍。

招聘部。

在新员工入职当天修改组织架构图。

并在天内将其信息记录花名册。

一周内建立员工副档。

大区分部员工入职新员工入职前的准备工作大区分部人力资源部在收到经授权领导审批的被录用员工的个人资料后于一个工作日内电话通知被录用员工按照约定时间到公司办理入职前的相关事宜。

新员工在约定时间到公司领取《录用通知书》、《查询函》及《担保书》。

需提供担保的岗位财务系统出纳门店收银员库管及库工安保外地户籍的司机等。

与公司无正式劳动合同的临时性员工。

其他需提供担保的重要岗位员工。

担保内容被担保人的品行端正身体健康无任何犯罪纪录。

被担保人如有任何损害公司利益的行为或给公司造成经济损失将承担连带经济赔偿责任。

担保人条件具有当地户籍有固定经济来源基础的合法公民身份（学生不可）。

担保人必须填写担保书并提交本人身份证及户口本原件由被

担保人所在分部人力资源部进行复印后将原件归还担保人。

大区分部人力资源部要求该员工在报到时提供：体检证明（区县级以上医院在正常体检的基础上还必须包括胸透、肝功能、澳抗、心电图四项女士需进行孕检）并向其明确：体检不合格者公司将不予以录用。

经原所在单位加盖公章的《查询函》。

其身份证原件及复印件张。

其寸彩色照片张。

户口本、其学历证书、职称证书、技术等级证书等相关证书的原件及复印件。

担保书。

大区分部人力资源部解答员工疑问：公司概况新员工所在部门的隶属关系工作时间、着装要求大区分部人力资源部通知用人部门员工报到时间。

办理入职手续新员工填写《员工登记表》。

与员工确认岗位与工资并请员工在《岗位与工资确认单》上签字签字后《岗位与工资确认单》存入员工副档并要求员工必须对其工资保密。

签订岗位工作职责确认书。

收取体检证明、《查询函》、担保书、照片等资料核对户口本、身份证、学历证明、技术等级证书等资料原件并留存复印件。

发放胸卡发放员工手册并请员工签订《员工手册确认书》留

存员工副档。

发放保险通知函介绍相关福利制度。

签订劳动合同：依照公司的相关规定员工办理入职手续公司与之签订劳动合同合同起始时日为正式入职日（开始用工日）终止日与公司ldquo劳动合同管理规定rdquo相一致。

员工入职手续齐全的盖章后将劳动合同发放员工并签字确认另一份留存员工副档。

说明：未能提供《查询函》或不能提供与原单位解除劳动关系证明也不能出具个人声明的员工公司将不发放岗位与工资确认单并暂不发放已经签订的《劳动合同》对于经理级（含副经理）及以上人员不得进行正式任命直至其提供有效证明。

填写OA系统新员工风采展示信息表收取电子版彩色生活照。

带领员工参观公司到员工所在部门报到并把新员工介绍给辅导员认识。

后续工作在收到新员工提供的有效的离职证明的基础上大区分部人力资源部需在一周内按照授权向总部申报或经大区授权领导审批同意后下发副经理级以上员工的任命文件。

在新员工入职当天修改组织架构图并在天内将其信息记录花名册。

一周内建立员工副档。

大区分部人力资源部在新员工入职资料收齐后的个工作日内

须将副经理级及以上级别人员（总部授权人员）的员工副档原件寄至总部人力资源中心大区分部人力资源部留存复印件。

注意事项该员工须将《查询函》返回后方可办理劳动合同签订手续合同起始时间为新员工入职时间。

如遇以下情况则另行解决：员工表示因特殊原因不愿本人告知原单位则须由原单位出示ldquo离职证明rdquo并加盖公章离职证明应包括以下内容：员工在该单位的工作时限。

劳动合同于何年何月解除。

是否有违纪现象。

岗位及薪资。

若该员工表示离开原单位时间已超过一年（含一年）无法提供调查函及离职证明则须填写ldquo个人声明rdquo。

说明：总部招聘部或大区分部人力资源部根据员工所提供的ldquo个人声明rdquo进行个人资料及背景调查。

新员工在填写《员工登记表》时必须将ldquo家庭住址rdquo 及ldquo户口所在地址rdquo填写完整、精确（具体到门牌号码）。

新员工ldquotimesrdquo融入计划：为了使新员工更快更好的融入公司的文化尽快适应工作角色在新员工入职后的第一天、第一周、第一月和第一年需要人力资源部门和员工直属上级跟进相关工作：第一天：合同、保密协议（如果劳动合同中已经包括不必重复签订）、邮箱、电话（由人力资源部提前通知用人部门与行政部门协调准备）、餐卡。

环境介绍、指派辅导员辅导员与新员工共进午餐。

第一周：档案保险、政策解释、员工职责与目标介绍职位说明书、与辅导员谈话。

第一月（季度）：新员工培训（两周内进行企业文化和制度等培训）、试用期考核（试用期满前一个月进行）转正面谈（转正审批手续完成、发放转正通知书前进行）。

第一年：综合考评、年度对话。

高级管理人员入职管理具体流程如下：收到招聘部转来资料：审核签批手续是否齐备岗位是否正确。

手续不齐、岗位有疑问的退回招聘部进行确认。

岗位、薪资、其他福利待遇是否双方确认如有问题退回招聘部进行确认。

电话核实：确定招聘部是否已通知过录用人员入职。

如被录用本人尚有疑问的与招聘部沟通确认。

电话提示被录用人员本人办理入职的必备资料根据预计的入职日期发放（或者传真）《录用通知书》和《查询函》同时强调离职证明和《查询函》。

异地人员需要接机（或接站）并解决临时住宿问题（确定航班号及出入港时间、列车车次到达时间）。

向相关中心或部门发出联络函如时间紧迫可电话通知。

发出联络函通知相关中心总监和秘书。

联络函中的信息包括：入职人员姓名、岗位、到达时间确定

中心是否派人接机接站。

由中心秘书协调行政中心安排工位及办公用品OA号申请和与信息中心沟通ERP权限设置等。

发出联络函通知行政中心联系临时住宿并明确费用事宜。

发出派车单通知行政中心安排接机接站。

（针对相关中心无条件接机或接站的）。

通知培训部安排培训事项。

根据各中心关于联络函的反馈制定ldquo欢迎信rdquo。

办理入职手续：审核资料：离职证明和《查询函》中的离职原因有无竞业禁止等重大事项。

验看学历证书原件与复印件有无出入。

体检资料是否有重大问题如肝功能问题、健康问题。

如有重大问题及时汇报暂缓入职。

接收资料：一寸照片张、电子版照片一张、身份证（份）和学历证书等复印件、离职证明原件、《查询函》原件（发出《查询函》的）、体检报告。

入职本人填写或签字：员工登记表个人声明录用通知书、岗位薪资确认单、保险通知函（各一式两份其中签字版存档另一份本人留存）、员工手册确认签字劳动合同（一式两份）OA新员工资料。

发放考勤卡和胸卡。

通知本人周一做自我介绍、向其介绍中心领导人和秘书姓名

进行总部架构简介介绍公司上班制度及着装要求。

通知培训部带其到相关中心报到或直接由培训部安排培训。

前期机票或车票由对口中心（已经明确所服务体系的）或者培训部（没有明确所服务体系的）报销。

人事服务部将人员信息（姓名及岗位）提供给下周一主持晨会的中心将OA资料和电子版照片登OA进行新员工介绍（注意任命下发后再登）。

《查询函》（不能提供查询函的可以提供离职证明）完成后下发任命。

任命通知角签后附授权领导签批意见（纸版）和电子版任命文件给管理中心（注意：一般签批为原件如原件上有薪资复印审批件时须隐藏薪资部分内容后方可给管理中心发文）。

根据任命文件更新架构及花名册。

将高管人员相关资料整理并存副档（详见档案制度规定）。

将高管人员两份劳动合同盖章盖章后一份发本人另一份存副档。

提示招聘部在高管转正前完成背景调查。

每月提供给绩效部实习转正和代理转正人员名单每月提供给员工关系部生日名单。

附件员工入职工作流程图（图示）《录用通知书》（例表）《查询函》（例表）《员工入职登记表》（例表）《岗位与工资确认单》（例表）《个人声明》《担保书》《离职证明》（例表不能提供《查

询函》的新员工用）《规章制度学习确认单》欢迎信员工异动工作流程V版本号：V附件数：密级：机密撰写人：张红霞审核人：决策委员会审批人：黄光裕目录目的范围名词解释职责管理制度工作流程员工岗位异动审批流程总部员工异动审批流程大区分部员工异动审批流程员工岗位异动手续办理流程总部各中心之间的异动流程总部与大区分部之间的异动流程分部之间的异动流程分部内部的异动流程高级管理人员异动手续：注意事项附件目的通过科学合理的人事调整保证公司内部员工的合理流动激发员工工作热情以达到优化配置人力资源的目的。

为进一步规范员工异动手续的办理为公司各级单位提供开展工作的明确依据特制订本流程。

范围适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。

发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。

名词解释异动：包括员工的晋级、降级和平级调动。

职责人事异动必须本着客观公正的原则慎重处理。

凡高级管理岗位及重要工作岗位的人事异动需进行严格审查宁缺毋滥。

人事异动的审批须严格依照公司授权进行。

管理制度无工作流程员工岗位异动审批流程总部员工异动审批流程因工作需要需对员工进行岗位调整的。

由总部调入调出中心提出书面申请经调入调出中心授权领导审批报总部人力资源中心人事服务部审核拟调入部门的编制及

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

国美电器发展电子商务战略规划开题.pdf

一、课题研究意义和国内外研究现状 （一）课题研究意义 当今社会,无论是贸易的宏观环境还是贸易个体,蓬勃发展的电子商务作为新兴的贸易流通业吸引了社会各界的眼球,并正形成与传统经济深入融合的发展态势,对我国的贸易产生了极大的影响。随着跨境电子商务活动的日益频繁,电子商务在中小企业中的应用普及迅速提高。因此,本课题的目的是结合中小外贸企业的发展环境研究,分析中小外贸企业的优劣势、机会和挑战,通过对近年来中小外贸企业电子商务的实践的研究,找到最适合现阶段社会环境,并 具有发展前景的模式,以帮助中小外贸企业电子商务的发展。 本文以世纪风礼品公司（全称：昆山世纪风礼品有限公司）的电子商务模式为研究对象， 从电子商务理论和内容出发针对该公司现有的商务模式，通过该公司价值链理论与swot分析该公司电子商务模式的优缺点，找出不足为该公司找出更适合该公司发展水平的电子商 务模式。并且该公司的主要的销售渠道就是对外的电子商务销售模式，因此研究这一课题 对于该公司有着至关重要的作用。 （二）国内外研究现状 1.国外研究现状 Paul Timmers（1998）认为电子商务模式是通过电子市场反映企业产品流、服务流、信息流及企业价值创造过程的一种运作机制。 哈佛商学院教授 Lynda M .Applegate（2000）等人认为：“电子商务模式是一个从制造商到 生产商到分销商最终到顾客的连续统一体。 Amit 和 Zott（2001）基于价值驱动力认为电子商务模式是电子交易处理组成的架构，该交 易处理的组成包括特定的信息、服务、产品，以及从事交易的各方。 Alexander Osterwalder, Sarra Ben Lagha, Yves Pigneurt（2002）等人认为，电子商务模式是企业电子商务战略的体现，是对企业通过电子手段实现其商务战略在结构层面的概括，是电 子商务系统流程的基础。 美国学者 Allan Afuah和 Christopher L.Tucci（2002）博士认为，电子商务模式就是一个公司 利用互联网持续赚钱的能力。 Michael Rappa（2010）等人认为电子商务模式是企业通过互联网经营业务并获得收入的方式，这种方式可以使企业可持续发展。 2.国内研究现状 吕本富和张鹏（2000）将电子商务模式分为网上金融、B2B、网上销售、网上拍卖/买、网 络软服务、网络硬服务、数字商品提供者、技术创新、内容服务网络门户、网上社区、旁 观者等 12 类 77 种商业模式。 对于电子商务运营模式的研究，国内学者严建援（2003）将电子商务运作和企业网络化连 接的模式分为两种，即层级式网络连接（Hierarchical Network Relationships）模式和电子化 市场网络（Electronic Market Network Relationships）连接模式。 国内经济学专家荆林波（2006）将“电子商务模式”描述为“电子商务商业模式”，他认为，所谓“商业模式”，是指一个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及为了满足目标顾客主体所需要采取的一系列的、整体的战略组合。 综上所述，已有研究从电子商务模式的内涵，电子商务模式的分类、电子商务运营模式 等方面进行了全面分析，取得了丰硕的成果。 (一）课题研究的主要内容 1、电子商务及相关理论概述 （1）电子商务的含义、分类和特征（2）电子商务的背景与发展（3）电子商务与价值 链理论 2、世纪风礼品公司经营现状分析（1）世纪风礼品公司概述

国美电器发展战略

国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美电器营运资金管理案例分析报告

邮电大学 现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析学号：1013091836 姓名：希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授 国美电器营运资金管理案例分析

希 （邮电大学管理学院 1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在、、、、、、、等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资金是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映。其中，流动资产主要是指以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货等。流动负债主要包括：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

上市公司营运资金管理――以苏宁电器和国美电器为例

上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器 为例 班级： 姓名： 学号： 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。

同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的 高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提

国美电器电子商务网站的发展历程

了解国美的特色，产品的分类，国美的规模，用户的数量（没找到），国美的大BOSS等的基本信息，还有国美的发展历程。（图文并茂） 一．国美电器电子商务的发展历程 国美电器是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于鹏润投资集团。2004年9月10日起，中国鹏润集团更名为国美电器控股。 国美电器成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在、、、等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在成功上市。2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购黑天鹅电器、易好家商业连锁公司、中商、金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首，家电连锁领军者的地位坚不可摧。 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

2003年1月，国美就推出过网上商城，开通了包括在的42个分站，覆盖了全国90多个地区。不过，网上商城的销售额占总销售的比重十分微小。国美财报显示，从2004年至2006年，其销售额合计为3.2亿元；2007年，销售额达到3亿元；占国美全年销售总额的份额还不足1%。 2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务，即国美网上商城。同时，国美宣布全力推进电子商务业务的发展。 去年2010年，国美以4800万元并购了库巴网，这次国美发布的域名使用了国美官网域名，即https://www.wendangku.net/doc/9416516382.html,。国美在电子商务上采取了双品牌战略，由此可以看出其对电子商务的重视。 二、国美的荣誉 国美电器集团中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。 在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。国美电器所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。 国美电器以其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念确立了中国家电龙头企业的地位。 国美电器倡导的“商者无域，相融共生”、“互动、互助、互补”的企业理念得到了众多家电制造企业的广泛认同，一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。 三、国美网店的规模

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器公司行政中心岗位职责

国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117） 行政系统分册

第一部分行政中心组织架构图

第二部分行政中心部门职责 1.总部行政中心职责 1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程 优化，组织、协调、监督制度和流程的落实； 1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况； 1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作； 1.4负责总部及分部安保体系的各项工作； 1.5负责总部礼宾部的各项管理； 1.6负责法律事务部日常事务的管理。 2.后勤部 2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的 配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作； 2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理； 监督、指导大区、分部相应车辆管理工作； 2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的 服务管理工作； 2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导； 2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品 购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作； 2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。 3.费用节约管控部 3.1负责审核公司行政费用预算； 3.2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析； 3.3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作； 3.4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交 通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、 报批工作； 3.5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。

营运资金管理 (2)

国美电器公司的营运资金战略 班级：08级财务管理2班姓名：郝倩学号：2008134092 摘要本文对国美电器的营运资金状况进行了分析研究,并将营运资金各指标与苏宁电器进行比较,总结出成功经验和不足之处,希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 关键词国美电器营运资金周转率 一、前言 国美电器有限公司成立于1987年1月1日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。在20多年的发展过程中,国美电器已成为中国驰名商标。为了系统、全面、科学的对国美电器的营运资金进行分析,本文所选的比较对象为苏宁电器有限公司,分析的依据为国美电器和苏宁电器2004、2005、2006、2007、2008连续五年的年末数据。 零售业是个竞争激烈且需要大量资金的行业,由上表（数据由表1计算所得）可知,国美流动资产在总资产中所占的比例较高,基本上保持在70％左右,04、05年都高达90％以上。在流动资产中货币资金虽说呈下降趋势,但除08年以外都在40％以上;其次是存货,每年所占资产总额的比例都在20％左右,其中05年最高为29.1％。对于家电零售企业,应收账款所占比例较低是合理的。所以,对于家电连锁销售企业应把管理重点放在货币资金和存货上面。 企业资产营运能力的强弱,关键取决于周转速度。一般说来,周转速度越快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强,反之,营运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转期长短来体现。与营运资金有关的周转数据如表2。 （一）存货周转速度分析 存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率高于国美的,说明苏宁在存货管理方面优于国美,国美应加强存货管理。因此,建立相应的经济订货批量和再订货点,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要保证。 （二）应收账款周转速度分析 应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均低于国美,周转天数也高于国美,尤其05年,与国美的差距更大,说明苏宁的应收账款变现能力不如国美。国美的应收账款周转率维持在500左右,远远高于苏宁,平均为苏宁的二倍;应收账款周转天

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业资料(终审稿)

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业 资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【Word版，可自由编辑！】 5.2国美电器有限公司的物流管理体系 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份 图5-3国美电器公司组织机 额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图5-4为国美物流系统图。

国美卖场管理制度总汇(十分详细的好资料)

第二条制度、标准 一、商品分类、布局与出样 根据商品的关联性及消费者的购物习惯公司将所经营的商品分成七大类（已设置相关的管理部门或对口配备人员），卖场陈列的商品也应体现上述分类原则。 （一）面积占比 因公司各门店的使用面积存在着较大差异，在充分考虑商品体积、销售贡献率、市场前景、公司的战略发展方向等要素的基础上，制定各品类相对合理的占比。在品类面积占比确定后，再确定各品牌面积占比。 1、各品类商品面积占比 通过对划分要素的综合考虑，供参照的大类商品面积占比为：手机类占12%、IT类（含摄照）占14%、冰洗类占17%、空调类占10%、白小类占16%、彩电类占16%（彩电面积不小于400平米）、影音类占15%（均为大致占比，可按地区差异适当调整占比）。 以公司目前经营的品类，从陈列美观和使用经济合理两方面考虑，公司较理想的卖场使用面积应在3200平米左右（各分部新开门店时应参考），相应的面积分配如下：（1）手机产品：包括手机、手机附件、手机卡等，展示面积350平方米以上。 （2）数码产品：包括台式电脑、笔记本电脑、摄像机、照相机、外设、耗材，展示面积450平方米以上。 （3）冰洗产品：包括冰箱、洗衣机，展示面积550平方米以上。 （4）空调产品：包括柜式空调、壁挂空调，展示面积300-350平方米以上。 （5）白小产品：包括微波炉和其它白色小家电，展示面积520平方米以上。 （6）彩电产品：包括各类彩电产品，展示面积500-520平方米以上。 （7）影音产品：包括音响、碟机，电话、传真机、其它黑色小家电，展示面积480平方米以上。 （8）收款台和服务台：设置于不易陈列商品的位置，面积30平方米。 （9）通道：要求店内主通道宽度不少于2-3米，不同类商品之间的通道不少于1-1.8米，同类商品展台之间的通道不少于1.2米，彩电区通道不少于2-2.5米。 （10）其它：包括办公区（经理室、办公室、财务室）面积50平方米；生活区（男更衣室、女更衣室、休息室、保安室、卫生间）面积150-200平方米；库房面积250平方米。其中卫生间的装修参照公司标准执行。 注：各品类应占面积中已包含通道面积。 2、各品牌位置、面积分配原则 在各类商品面积占比确定的基础上，大类商品区域内各品牌展架摆放的位置和占用的面积也应有所差别，应遵循的原则有：

国美电器公司的物流管理体系

1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.5. 2.1. 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同 时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，图5-3 国美电器公司组织机构图

其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。 1.1. 2.5.2.2. 国美电器的物流组织 为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂

三、国美电器连锁经营现状分析报告

目录 一、连锁经营行业现状概述 (2) 二、国美电器股份介绍 (2) （一）国美电器的发展............................ 错误!未定义书签。 三、省国美电器连锁经营分析 (2) （一）竞争优势分析 (2) （一）行业环境分析 (2) 四、省国美电器连锁经营现存的问题 (3) （一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3) （二）快速扩留下的管理问题 (4) （三）连锁经营行业价格战 (4) （四）传统百货遭遇电子商务 (5) （五）管理层纷争，人事混乱 (5) 五、针对省国美电器现有问题提出的对策 (5) （一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6) （二）实现信息技术与企业经营的整合 (6) （三）转向单店效益的提升 (7) （四）差异化经营，新模式 (7) （五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7) （六）开办网上商城，全渠道零售 (8) 六、结论与启示 (9)

容摘要 作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。 关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略

国美电器连锁经营探析 一、连锁经营行业现状概述 中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、百大电器、华飞电器连锁、华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。专业化人才极度匮乏。3、行业多样化：连锁经营方式的涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命—连锁经营。4、业态丰富化：中国连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。5、地区差异化：中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。6、扩跨区化：一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国市场，发展连锁组织。7、资本多元化：在我国由于省处于改革开放前沿城市，当然，各种资本，国外连锁机构争相进入。 二、国美电器股份介绍 1987年元月一日，国美电器在创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2010年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2012年实现销售额1500亿元的目标。 在20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

国美的采购策略及物流配送管理体系.doc

国美的采购策略及物流配送管理体系 国美这匹在北京发家的黑马正红极一时，其经营管理模式也受到营销界越来越多的重视。 统购分销，规模经营 一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。 电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种

新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。 二、连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售： 物流配送，三级管理体系