零售行业的战略分析报告
零售业的战略
原理篇
第一章归零时代的胜战之道
日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。从昭和57年到昭和60年此阶段零售商店数量开始养活其原因为全体企业皆陷入业务低迷状态。然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%的主要原因却是抢占其他公司的市场，才会造成业绩上升。
所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零的意思。例如某家企业业绩增加一亿日元，则其他企业的业绩必定相对减少一亿日元。就纵观全体市场而言，成长比率为零。
归零时代的来临，基本上，对居首位的企业有利，其业绩将会有明显成长的趋势。至于第二位以下的企业则并无太大差别。以零售业而言，同一地域的第一大店和第二大店或以下的店铺，在业绩的差距上将会扩大。
企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要的目标，为达到此目标，必须夺取其他公司的市场,这是今日贩卖战略的最大课题。
零售业，原则上是采取等待顾客上门的贩卖方式，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要的地位，在卖场上面积与立地条件居劣势的商店该采取何种措施补救呢？这是极重要的课题。
过去日本零售业大部分以被动的贩卖方式为主，由于这种被动的贩卖方式，才使后来的超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短的数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化的商店经营、
管理、有效的经营策略，才是主要的原因。
今天零售业的经营，应以顾客或战胜竞争对手为重点，并非只将厂商制好的商品排列整齐，等待客人上门而已。归零时代的今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺的顾客，登上该区第一大店的宝座而奋斗。
所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。
第二章新蓝彻斯特战略之重点
一、NO.1主义
新蓝彻斯特战略的目标—全体皆取得NO.1地位。为求达到此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。就零售业而言，欲达到商圈NO.1的目标，须先建立下列之NO.1目标：
(1)、NO.1商品、卖场
细分商品的种类、数量和卖场，且在商圈的占有率大于第二大店的3的平方根倍以上。
（2）、NO.1地区
将商圈分类其占有率为第二大店的3的平方根倍以上
（3）、NO.1顾客层
在分类顾客之性别、年龄、所得等，占有率为第二大店的3的平方根倍以上。
（4）、NO.1顾客
所有顾客中，顾客的占有率高出第二大店的3倍？
就弱者店铺而言，先限定小围的商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。如此重复运作，即能达到商圈全部皆成为NO.1的目标。
强者店铺在自己商圈中多创造NO.1的商品，自然会增加顾客达到NO.1的地位。
同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能达到商圈NO.1的目标。
二、弱者、弱点优先攻击原则
弱者优先攻击原则是指竞争与攻击目标分开而言。所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位的敌人为目标。攻击下位的敌人一可巩固现在的地位、又可缩小与上位的敌人之间的差距，此为一石二鸟之计策。以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标则为第三大企业。
日本的企业，弱者对于上位或第一大企业具有强烈复杂的反抗意识，但是弱者直接与强者作战致胜的机率很小；
因此，尽可能避免这点而以打倒次于本公司弱小的对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这就是弱者优先攻击原则。
此外，弱者优先攻击原则，也有抓住其他公司弱点死角的含义。再强大的企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位的企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而得胜。
三、重点攻击
作战原则应采取集中化。企业竞争时，先决定重点所在然后再集中力量于该处，才能突出自己的特色，此称为重点攻击。尤其是零售业，弱者的卖场面积较强者为小，列的商品品目、种类亦有限，胜利机率很小。所以有必要依地域、商
品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量的重点地方，倘若能满足商圈全部顾客的需要，就不会引起商圈顾客的批评。
重点攻击的二大目的。第一、何为重点。重点攻击的目标是要创造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率的地方，只要将力量集中该点进行即可。所谓，力量集中于重点，所指的（重点）并非指销路不佳或受顾客批评的商品，而是指对优良的或极佳的商品投入力量，这是重点化的重点所在。
第二目的，集中力量的程度。（重点化）词虽已呼吁许久，但却很少人真正去了解。所谓重点化，举例来说，例如想以某项商品作为重点，却不改善卖场，这不是真正的重点；又如想在某地域实施重点化，但散发的宣传单数量不少、地毯式PR访问活动不够积极，这样也不是重点化，重点化是要比以前投入更多的力量、更努力实行才可。
作战的成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量的程度也依敌人投入的程度决定，所以强者必须比过去投入更多的力量，弱者也须比竞争目标投入更大的力量才能取胜。
第三章、弱者的战略
弱者的定义
军事战略中，在多或少于敌人兵力数的前提下作战方式随之不同，用于贩卖战略时也相同。
蓝撤斯特战略分为强者的战略及弱者的战略。所谓强者指第一名企业，弱者则指排名第二及第二以下之企业。
强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈的市场占有率。
以日本超市为例，地区超市与目前在全日本拥有无数店铺的大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，当然后者的营业额较高。
但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。就县别来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂则是在崎玉县、千叶县中最强。
但到了次城县，则以ヵスミ势力最强，秋田县则是以伊德县较占优势。
换言之，就县别而言，在次城县，ヵスミ为强者，秋田县则是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂则成为弱者。此外，强者、弱者又依店铺而异。
拥有数家商店时，虽说A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在的情况也不少。企业在思考战略时，以开店战略为例，须以商圈竞争状况来判断强者或弱者，若为第一企业，则须采取强者战略，第二以下之企业，则采用弱者的战略较合乎适用。同时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈之竞争状况来判断决定采取强者的战略或是应采取弱者的战略。
倘若无法分辨判断出强者或是弱者，这时最好能采用弱者的战略。力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，则须居于弱者弱者之想法来进行。实为强者却误采用弱者的战略尚可，反之，弱者若误采用强者的战略则非常危险。
最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，对于以后加入的商店而言，采用弱者的战略则较理想。
今天虽为强者有利的时代，但只要弱者比强者更努力立足战略，也能获胜生存。
一、差别化
所谓差别化，是指提高武器性能及效率而言。兵力较差的弱者，若无持有优于强者的武器或效率，则不可能致胜。所以，对弱者而言差别化运用于贩卖战略非常重要。
零售业之差别化如下所示，但仅使用一种差别项目，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜的武器。
1、制品差别化。
所谓制品差别化，是指制造优于其他公司之品质，性能的制品。但一般的枞业无法如厂商般制造自己的产品，不能使用此项战略，这里所说之制品差别化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。
2、商品列差别化
商品列差别化可作为零售业一大武器；卖厂面积小的弱者无面与卖厂面积大的强者竞争，故须先决定顾客层及商品种类，再加强商品之列。
3、商品差别化