联想集团的激励体制创新的启示
人力资源管理理论的调研与运用
文章摘要：当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在市场竞争中越来越具有决定性的意义。随着中国加入WTO，市场竞争日益激烈，本文通过对我国企业传统人事管理体制的现状及其弊病进行分析和评估，深入分析了人力资源管理理论在提升我国企业综合竞争力上的战略意义，从而得出：应该从我国企业的具体实际出发，从人的本性和需要出发，创新性的运用人力资源管理理论，是实现人才强国的关键。本文通过对成功企业典型案例的深入研究，借鉴其成功的实践经验，归纳出对我国企业有重要作用的四大启示。本文提出我国企业运用人力资源管理理论的对策性思考。
关键词：劳动人事管理；人力资源管理；运用战略；企业文化
引言
本世纪头20年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。企业要适应国内外
形势的发展变化，完善现代企业制度提高企业核心竞争力，牢牢把握加快发展的主动权，关键在人才。企业所面临的首要课题就是，必须建立起适应市场竞争要求，又适合自身特点的人力资源管理的整体摸式。只有这样，才能分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，真正做到“以人为本”，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，从而实现从人事管理向人力资源管理的真正转变。企业要生存、发展，并在激烈的竞争中处于不败之地，最重要的法宝就是重视人力资源的开发与管理。
人力资源在企业的各项活动中具有主体性的作用，因而人力资源管理在各管理活动中属于关键地位。正因为如此，现代社会和企业对人力资源管理越来越重。本文对人力资源管理理论如何结合我国企业的实际情况，加以创新性的运用进行了初步探讨。一、我国企业人事管理体制现状分析
中国是世界上人口最多的国家，目前有13亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数的30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据2003年《中国统计年鉴》统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代帄均水帄的3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1％－2％。
（一）总体情况分析
在我国企业中，长期以来进行着注重劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。或者说，在我国的企业里，人力资源管理的基本职能还未能得到充分的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想的影响下，我国企业无论规模大小、性质如何，都要有一个专门管理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对企业职工进行任命、培训考核和报酬定级等工作，延续至今，又被人们强性与人力资源管理划上实际上并不相等的等号。实际上，人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。
所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。
人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。
现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性，依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。目前我国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。
（二）我国企业人事管理体制弊病分析
1.缺乏对高级人才的培养和挖掘
目前，我国企业的人力资源管理部门在制定计划时，有71.2％的企业考虑的仍然
是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2％的企业组织机构沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责（数据来源：中消研公司《2003年人力资源咨询市场调研报告》）。这种“归口管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的发展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调
据中消研公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3％的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，帄衡布局企业人力资源。
传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政管理行为的职能。
3.缺乏人力资源管理体制的创新
目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。
至今仍有39.51％的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。
如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的一个新课题。
（三）体制误区：把人力资源管理等同于劳动人事管理
在我国有62.2％的企业在人力资源管理中，真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源：中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点：
1、人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划，对组织中的各种职务进行分析，对组织内的职务进行设计。这部分职能是劳动人事管理工作所欠缺的。
2、人力资源管理要为组织制定人员补充规划。包括企业中各级管理人员的招聘、任用、选拔及企业职工的代谢管理。而劳动人事管理在这方面只侧重于为其他职能部门提供人事方面的服务。
3、在人力资源管理中还要对人员培训进行规划。人员培训规划是对企业内部全体人员素质提高设定一个长远计划和目标，定期组织培训。劳动人事管理这方面的职能比较单纯，它主要是负责培养、训练企业的员工、以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提升等。
4、在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务是企业人员激励和考核规划的制定与实施。管理中最难驾驶而潜力最大的资源就是人力资源。人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定，主要的内容就是对人通过行为强化达到激励的目的。劳动人事管理所缺少的正是这种长远性，它重视的仅仅是现实行为，考虑的是做好企业员工的工资和薪金管理工作。
（四）我国企业人事管理体制面临着新的挑战
我国的人力资源管理工作起步较晚，传统的人事管理已经不适应市场经济的要求，是制约我国企业管理水帄提高的一个主要瓶颈。我国企业现在所应用的传统人事管理体制面临着五个主要方面的新挑战：
1.个体文化的多元化对企业人事管理提出了新的挑战
据中消研调查显示，有66.72％的企业经营者已经认识到，要想在激烈的市场竞争中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但目前还有33.28％的企业还没有意识到这一点的重要性（数据来源：中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。即使有所意识的66.72%的企业经营者，也只是借助对旧体制的修修补补，缺乏战略层次的对策思考，实际效果很不理想。
2.员工过高的流动性与企业组织的相对稳定性之间的矛盾日益突出
随着经济的快速发展，我国企业就职员工的流动速度日益变快，而目前我国企业界的组织结构相对稳定，缺少变革的胆识和魄力。如何使我国的企业组织更具有弹性、不断地进行变革、去适应员工的快速流动，是我国人事管理工作面临的又一挑战。
3.企业战略的多变对员工的素质要求提出更多的挑战
随着我国企业竞争环境的复杂多变，企业战略也必须适应环境而导致多变性。相应的企业组织架构也需要变革，以为企业实施战略服务，这就要求随着企业战略和组织的变化及时找到企业所需要的各种高素质人才，这便使企业人事管理对员工的素质提出更多的挑战。
4.信息技术的广泛应用对落后的人事管理手段的挑战
信息技术的迅猛发展和应用、网络经济的形成改变了整个企业管理的模式。同样，人力资源管理的方式也突破了地域和时间的限制，网上招聘、网上沟通、网络管理等成为人力资源管理的现代化手段。这些新技术的应用，改变了人力资源管理的方式，也要求人力资源管理要不断地应用这些新技术，去创造人力资源管理的新途径、新方法、新形式。但据调查显示，在管理中运用信息技术的企业仅有12.36％（数据来源：中消研公司《企业管理2003年度调研报告》），主要是一些大型公司，中小型企业还缺乏信息技术管理观念。
二、人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴
针对我国企业的人事管理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的经典案例进行了深入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用研究的目的。
（一）壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启示：中国企业必须确立新的战略思路——人力资源是企业第一资本
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。壳牌（中国）公司强调：人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源管理的重要职责。壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以经后天培训而不断改进的。公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。
壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。
培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重要发展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。
壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：有些企业的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。
壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的：
1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念
人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作用与发挥。
从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特别的重要的现实意义。在这个过渡阶段，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。从“人才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。
过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。
2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度
企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。作为人力，必须是具有与生产力发展水帄相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一定知识和技能的劳动者。现代经济发展证明，一个地区和国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。
然而，据中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）资料显示，目前只有36.3％的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。
（二）诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能”
诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3－6个月，
根据工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有必要，他们还将出国学习深造几个月。
诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。
这种学习型的企业有四个突出特点：
第一，合作型的工作。
诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理
所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，并且每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。
第二，业绩型的工资政策。
公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。
第三，内部型的晋升通道。
诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，高达86.35％的高级管理人员从内部提升。
第四，信任型的规章制度。
诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚有一套管理的程序和方法，但这些程序和方法是建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目的只是为了更好地有程序的支持和帮助员工。
诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习：
1.企业内部必须建立良好的人际关系
人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：“良好的人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。
人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。所以企业要非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。
2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用
作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。
领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。
3.企业要注重对员工的思想品德教育
“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。
4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥
每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才
的“熔炉”。
5.必须制定一套新的科学管理模式
由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。
要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。
只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。
（三）惠普（中国）文化的启示：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合
惠普（中国）文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。
惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。
惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良说：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企
业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。
惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。
有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。
惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：
劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3％的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合。
1.中国企业文化要有更高的创新价值
众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和“淘汰自己的产品”的这类创新精神。
我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理
干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。
2.中国企业必须整合员工的文化差异和培养团队价值观
惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。
3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化
企业文化是极具个性的群体文化。例如IBM的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律帄等和纪律；TI的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。
惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。
（四）联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、
资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。
联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。
对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。
联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40％。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。
在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的帄台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达
到了留住有用之才的目的。
所以，考核制度、激励制度鲜明的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。
现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而且员工的工作方式也逐步多样化。
联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：
1.企业内部要培养建立“自我指导小组”
实施再造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水帄。从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。
2.要善于推行灵活的工作方式
组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提
供了便利条件。
3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效
在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。
三、实施人力资源管理理论的对策性思考
通过对上述成功经验的研究和借鉴，可见，我国企业在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力资源管理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。仅靠在传统的人事管理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。因此，我们必须以人力资源管理理论作指导，改革束缚企业发展的旧体制。
（一）企业人事管理旧体制的改革对策
据中消研公司人力资源调研咨询资料显示，我国尚有59.2％的企业还在延续着传统的人事制度和坚硬的管理模式，把人力资源管理仅当作对员工的管理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事管理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运
用。如果没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最浪费的资源。
随着经济全球化的进一步发展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？总的思路是改革，改革企业人事管理旧体制。在改革思路上主要是明确以下两点。
1.建立现代人才产权制度
建立人才产权制度是改革旧的企业人事管理体制的总思路、总对策。建立人才产权制度需要国家法律保障，确保人才产权的安全有效，运转灵活，其中在报酬体系中确立认股权，用经营者、管理者、员工股份制来实现人才产权。构建高效明晰的人才产权制度应是我国企业人力资源管理的根本，是一切积极因素产生、消极因素弱化甚至灭失的根源。
2.人事管理体制的改革要与企业管理新体制相一致
企业管理体制的不断创新是新的国际经济环境、竞争环境下的强烈要求，因而必须对传统人事体制进行深刻的改革和创新，使企业的管理体制和管理方式与企业管理新体制相一致，实现企业组织模式、企业文化建设的创新，从而使人力资源管理与企业的发展相一致，这样就可以使企业更大程度地挖掘出企业员工的潜能，从而产生巨大的知识经济效益，培育更强大的生产能力。
（二）人力资源管理理论的运用对策
“人力资源管理”视员工为组织的资产。人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重企业或管理人员对人力资源的需求。我国企业在运用人力资源管理理论时，需要注意以下几方面：
1.人力资源管理要先确立组织管理目标
良好的人力资源管理，必须要协助组织达到以下的目标：
（1）协助组织完成发展规划。
（2）有效地运用人员的能力与技术专才。
（3）促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。
（4）满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。
（5）发起和落实组织变革。
（6）提高组织成员的工作生活品质。
（7）协助组织负责人做出正确决策。
2.大力推进管理职能的转变
人力资源管理职能的转变策略就是：要在传统人事管理职能的基础上予以提高扩大，为实现组织的目标，首先要建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的技术系统，以提高组织的竞争力。
推进人力资源管理职能的转变就必须从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略中最具决定性意义的内容。
推进管理职能转变的方式很多，最主要的转变方式是：人力资源部门的主管进入组织的高层领导，参与企业的战略决策制定。
3.加强对员工潜能的培训开发
人力资源管理越来越重视对人力资源的培训与持续教育，许多世界著名企业投资都成立了自己的培训教育学院。
员工培训开发的内容广泛形式多样，但针对我国企业的实际情况，我们的主要培训思路是：从一般管理的基本理论与方法的培训转到人力资源开发与管理的基本理论与方法为主的培训；从一般文化知识的培训转到新知识新技术为主的培训；从企业文化的培训转到个人发展规划为主的培训；通过对员工潜能的培训开发和有效使用。
4.促进人力资源管理流程运作的创新
人力资源管理流程运作的创新就是要通过组织架构的改革、管理体制的创新和制订切实可行的人力资源开发计划，在成本上为企业节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远远大于投入的产出。
促进人力资源管理流程运作的创新，目的就是要使人力资源管理部门成为企业的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是要用最少的人力投入来实现组织上的
目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。
（三）人力资源管理先进思想的运用对策
人力资源管理与其他职能管理相比，具有人本管理、差异管理、团队管理三大先进思想，我们必须强化这三大先进思想在人力资源中的开发和运用。
1.树立人本管理思想
人本管理是人力资源管理的最根本特点，是人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。它体现了现代人力资源管理的精髓，所以必须树立起人本管理思想。
树立人本管理思想的策略是：以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
人本管理的运用可以体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则。
随着二十世纪经济的迅速发展，西方一些资本主义国家对人力资源的开发和研究形成新的理念，就是“以人为本”。他们认识到，要使企业长期处于不败之地，人才是不可缺少的，他们把人才看成是企业的生命之源，并道出“人才是企业的第一资本”，一些跨国大公司正是正视“人才是第一资本”的理念管理企业，并取得了辉煌的成就。
2.树立差异管理思想
差异管理是指在人力资源管理过程中有别于企业其他职能管理部门的指导思想和操作方式。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度绩效各方面都千差万别，这增加了人力资源管理的复杂性和困难性，要求我们在人力资源管理工作中必须针对每一个员工、每个工作岗位的设计、每个项目充分实现差异管理。
树立差异管理思想的策略是：首先要使差异管理思想与人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程相适应；其次是在建设企业文化时要体现出其优越性。
差异管理的运用主要是在工作分析、岗位设计、薪酬体系设计等环节上要有差异化的创新，体现出优秀的人力资源管理环境，在留人和用人方面起到根本性的作用。
3.树立团队管理思想
人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的互相交往、互相攀比以及员工对公帄性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团体的积极性，而不是只注重个别或者少数人才的积极性。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节之中。
树立团队管理思想的策略是：首先要制定奋斗目标；其次是要强调团队全体人员为共同目标一起努力；第三是培养团队成员之间要相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。
4.三大先进思想的整体运用策略
从人力资源管理的三大先进思想，可以看出，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的，所以必须加强对三种思想的整体运用：
（1）要贯彻人本管理、差异管理、团对管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。
（2）人本管理、差异管理、团队管理三大思想要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。
（四）人力资源管理战略的运用对策
1.要在战略思想的指导下制定人力资源战略规划
所谓人力资源战略规划，就是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。
现代企业的人力资源管理与企业其他职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现预期目标而运用资源的策略，也就是要有一个完整的人力
资源规划。
人力资源战略规划的制定一定要在企业总体战略思想的指导下进行，首先必须考虑企业的竞争环境，再而是考虑企业的总体目标，接下来是考虑人力资源部门任务和要实现的目标是什么，然后通过战略规划来指导员工在工作过程中如何向企业总体目标迈进。
2.人力资源管理战略要与企业经营战略相一致
人力资源管理战略强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。企业人力资源部门对员工的培训和企业文化的建设等工作都有自己的战略思想，但这些战略思想的制定不能与企业的经营战略相脱节。企业经营者必须进一步转变观念，充分认识人力资源管理在企业管理上的重要地位，使人力资源管理战略的制定与企业经营战略相一致。在激烈的市场竞争中，企业经营者既要采取培训措施，大力提高员工素质；又要充分发挥我国人力资源的现有优势，进一步促进企业潜能的挖掘和经济效益的提高，为中国经济的持续发展提供最为重要的资源保障。
因此企业在制定人力资源管理战略时，首先要把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持的高度协调一致。
此外，人力资源管理战略的制定还应该考虑是否与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配的重要内容。
3. 人力资源管理者要培养能预见未来的战略眼光
人力资源管理不仅要关注眼前利益，更重要的是要考虑如何开发企业员工的潜在能力，以不断提高企业的效益，促进企业的长期发展，所以企业人力资源管理者必须培养自己预见企业未来发展趋势的战略眼光。
人力资源管理要更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才、提高人才素质及激励土气方面的投入。在预算方面不应以“最省”为主要目标，而是要谋求在可以预见
联想公司的员工行为规范手册(doc12页)
《员工行为规X 手册》 （1．0版） 联想（）XX（联想电脑公司）
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规X (6) 4、员工接规X (8) 5、日常行为规X (8) 6、媒体拍照规X (10) 7、偷窃行为处理规X (11) 8、附表：员工行为规X检查表 (12)
员工行为规X 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作 3 / 12
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括XX）设有8个外埠办事处，在和XXXX各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。 面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
联想集团的绩效管理和薪酬制度
联想公司 联想绩效管理体系 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。
联想集团企业福利制度大全个
员工购置住宅奖助办法
第一条为奖励工作成绩突出的员工，留住人才，特制定本办法以提高员工工作积极性。 第二条本公司员工欲承购市区或其近郊兴建的住宅房屋(店铺、公寓限第二层以上)者，可依本办法的规定申请奖助金。 第三条申请奖助的员工应具备下列各项条件，但经特准者，不在此限。 1. 在本公司服务满3年，并到法定年龄者。 2. 连续按时按量完成工作范围内的各项指标，对公司发展有重大影响者。第四条申请人应详填本公司印制的申请书，由所属单位层上呈审核。 申请人有多人时，参考以下标准： 1. 年资：即员工的服务年限 2. 考资：对各员工作成绩的综合考评 3 抚养负担 4. 职等： 以上各项可规定一个积分点，积点高者为先，积点相同者以公开抽签方式定其顺位。 第五条凡申请获准依本办法奖助的员工得享受下列优待： 1.在正统建设公司公开推出其所建房屋一个月内订购者，由本公司洽请正统建设公司照该公司公开售价优惠45000元。超过一个月订购者，优惠30000元。 2.由本公司无息贷与申请人10万元以下，以供缴纳自备款。此项贷款由本人直接拨交正统建设公司。作为申请人承购该公司房地的最后一期自备款。第六条前条贷款自核拨之日起分10年按月平均由申请人所属部门于发薪时扣还。 申请人应觅得本公司认可之人为保证人，负连带清偿债务的责任。员工互助事项给付申请书(代传票) 申请日期年月日付款日期年月日 申请日期收件日期年月日 付款日期 付款编号 年月 日 申请人部门厂部课核发金额
申请项目 事 实 主办干事 申请金额 万仟佰拾元整 会计项目 与当事人 关系当事人为申请人的 支票号码证明文件给付金额主 任委员指示会 计 干 事 总 务 干 事 人 事 部 门 部 门 主 管 申 请 人 签 章 (一)借款人兹向贵公司借得元。 前项借款自立据之日起分10年无息按月平均由借款人所属单位于发薪时扣还。 (二)前条借款系依后附贵公司"员工购买住宅奖助办法"申借，借款人声明恪遵该办法的规定，如有违反，依该办法的规定处理。 (三)连带保证人负连带清偿债务之责(包括借款本金及违约金万元)，不得主张先诉抗辩权。 借款人： 住址： 第七条身份证号码：抵押权设定契约书
股权激励的基本原则
股权激励的基本原则 1.贡献：业绩贡献为导向，面向未来、兼顾历史； 2.抓心：围绕核心业务、核心竞争力和核心人才； 3.对等：激励相容，责权利对等； 4.易岗易股：核心层与整个公司利润挂钩、营运层和自己领导机构利润挂钩； 5.匹配：不同阶段采用不同的股权激励方案，如： 创业期：核心人员实股（银股）； 成长期：核心人员实股（银股），中基层虚拟股（身股）； 成熟期：期权。 股权激励成功的关键因素 1.行业和公司成长性是否支撑利益共享机制的实现； 2.激励的深度，股权的收益率是否有吸引力； 3.激励的广度，是大部分员工还是极少数员工被授予股权激励； 4.是否有较客观公正的绩效考核评估体系。 员工持股计划的核心是：回报和激励那些为公司做出过贡献而且未来还能继续做贡献的员工，形成风险共担，利益共享的内部动力机制。导向过去的绩优股+未来的潜力股。 如何做股权方案设计 1、定目的：确定股权激励的目的。股权激励的目的不同，方法和结果不同。 2、定架构：确定公司治理架构和控股架构。很多企业分子公司以及关联交易非常混乱，如果不梳理清晰，股权激励会受到员工的质疑。要确定股权激励的主体公司，尽可能把相关业务和关联公司并入主体公司，保持业务完整、独立。 3、定对象：如何确定激励的对象。要明确： 1) 激励行为是基于岗位还是基于人？ 2) 能否实现老员工（创业元老）与新员工平衡？ 3) 能否实现管理层与技术专家的平衡？ 4) 是阳关普照还是星星点灯的平衡？前台部门与后台部门如何平衡？ 4、定模式：确定合适的股权激励模式 1) 银股：实股VS 虚股； 2) 身股：影子股（绩效股、奖励股、分红股）； 3) 期权：现股VS 期股VS 期权。
员工行为规范的意义
规范自己，方便他人 -----员工行为规范意义员工行为规范是指企业员工应该具有的共同的行为特点和工作准则，它带有明显的导向性和约束性，通过倡导和推行，在员工形成自觉意识，起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。 行为规范是企业文化的重要支撑和保证，行为规范的执行力却是其灵魂，我们常常强调行为规范就是要突出建设行为规范执行力，以达到整体提高员工素质，使其能够为企业文化真正的保驾护航的目的。 我厂开展“员工行为规范月”活动的直接目的就是为了提高行为规范的执行力。在过去俩年里，我厂也开展过这样的活动，但收效胜微，根本原因是很多人存在着这样的认识误区：行为规范的关键在于安全员的监督和逼迫，没能调动员工的主观能动性，导致我厂内不文明现象屡禁不止。这种不文明现象直接加重了保洁人员的工作负担，是企业形象大打折扣，更是使企业文化的根基毁于一旦。 所以我们不得不重新认识员工行为规范的重要性和紧迫性，了解提高员工行为规范执行力的必要性。 我一直觉得工作是生活的一种手段，不能让工作影响了情绪；但是在这炎热的季节里工作本就会带有或多或少焦躁的情绪，而我们的一些不规范行为甚至是不道德的做法更是给他人带
来了不便甚至是造成工作难题，直接恶化工作人员的工作情绪。 试想，当你拖着疲惫的步子来到餐厅，发现有自己喜爱的饭菜，满心窃喜的端着饭菜时却发现没有空余的餐桌时，突然你像发现新大陆一般一个箭步冲到刚空出的餐桌前，准备就餐，眼角余光一扫，不由注意到桌面乱七八糟，甚至有饭菜堆积在餐桌上，你是否还能继续保持愉悦的心情就餐？你是否会在心中暗骂？ 我们中国人最喜欢说将心比心，大家是否想过打扫餐厅的大姐在面对狼藉的餐桌时的无奈表情和复杂心理?虽说人都有自己的本分工作,但安排你去清理餐桌时，你内心是否会期待别人的行为能够规范？ 这仅仅是微观方面一些不规范行为带给别人的烦恼；宏观方面的代价或许就更高了，山西正处于转型发展的非常时期，我公司也在规范和创立自己的企业形象和企业文化，员工的行为规范，直接关系到企业形象的树立和企业文化的底蕴。 以小见大，举一反三，是我们中国人学习的方式，希望大家能够餐厅事例联想其他场景。时时刻刻谨记自己不规范行为给别人带来的困惑，或者别人不规范行为给自己带来的难题。“规范自己，方便他人”希望这不仅仅是我内心的想法，更是大家的行为的体现。
企业员工激励机制全套方法
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)
联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构
中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每
员工激励的八大原则
员工激励的八大原则 阳天下拓展培训 1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向**，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 本文转自明阳天下拓展培训官网，转载请注明出处
电脑公司员工行为规范手册完整版
电脑公司员工行为规范 手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12) 员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为
联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供
员工激励机制全套方案设计
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
中国联想集团的激励政策
联想的激励政策 对于许多的大型企业,往往面临的难题是如何激励３个截然不同的群体,即经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。而企业对于每个群体又有不同的期望，因此他们也各自需要不同的激励方式。中国联想集团自有他的 激励妙招. 对企业的经理班子来说,他们需要有一种主人翁意识。但是,由于受到传统的家族式管理思想和公有制经济管理思想的影响,中国的许多民营企业和国有企业面临一个特殊的难题：它们很难给高级管理人员分配股份。而联想集团则采取了一种不同寻常的方式；他们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。所以一直到今天，联想集团没有一位高级经理跳槽到别 的公司。 中层管理人员往往希望能得到肯定而升职，成为高级经理，所以他们会是最积极地应对挑战的人群，他们勇于抓住机会展示和磨练自己的才能,让别人承认自己。因此联想集团给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。 而对于流水线上的工人来说,他们最需要就是稳定感。因此,如果他们工作认真勤勉，就可以得到公司提前制定的奖金。联想集团还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想集团有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，而公司只提供总的指导方针。 分析:在我看来,联想集团的激励措施已经不是单一激励理论的运 用,而是两个激励理论的综合运用. 一)我们先从最底层看起.流水线的工人受到的教育程度不高,能力不足,主要是从事体力工作,他们所追求的就是一份稳定的工作,根据奥德弗的ERG理论,他们现在主要是满足生存的需要,即生理需要和安全需要.而联想把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩,无疑就是告诉工人,多劳多得,
激励、奖励员工的基本原则
激（奖）励员工的原则 激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。 激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。 奖惩适度 奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 公平奖惩
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。 奖励正确的事情 管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： （１）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （２）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （３）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （４）奖励果断的行动而不是光说不做的行为； （５）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （６）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； （７）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； （８）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； （９）奖励忠诚者而不是跳槽者；
联想公司员工行为规范手册000001)
内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)
员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
联想集团员工绩效管理制度
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
激励的基本原则与作用(
?激励 ?薪资管理 ?激励的基本原则 ?激励的作用 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： （1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 薪资管理 一、制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2）能吸引有技能的人到企业工作； （3）能把有才能的人留在企业不流失；
联想集团的激励机制
联想集团的激励机制 “人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；…… 这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。 20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。 这是一个奇迹，一个神话。 为什么？ 多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。 第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。 自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。 联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。 创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。 在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于
联想集团的特色绩效管理
联想集团的特色绩效管理 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”的确，个人、团队双指标体系能共 存，这就是联想独特的绩效管理方式。 【关键词】绩效管理高科技行业 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q 是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，
员工管理五原则
建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。 一、高效团队的特点 高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。 二、如何建设高效团队 21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由 （一）、设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。 合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
联想集团行为规范
内部资料注意保 密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司）
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)
员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。