CRM实施工具-08业务模式库-01.标准产品业务模式CRM规划建议
用友软件股份有限公司
CRM 事业部
本文版权归用友软件股份有限公司所有。
XX 公司CRM
应用规划建议书
CONTENTS
1.CRM背景与用友公司简介 (3)
2.企业应用需求分析 (5)
2.1.业务背景分析 (5)
2.2.营销管理分析 (5)
2.2.1.区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节） (5)
2.2.2.营销发展模式分析 (6)
2.3.当前管理现状分析 (6)
3.CRM应用规划 (10)
3.1.客户资源企业化管理 (10)
3.1.1.客户信息完整管理 (10)
3.1.2.客户聚类管理 (10)
3.1.3.客户来源管理 (10)
3.1.4.客户资源分配管理 (11)
3.1.5.客户信用管理 (11)
3.2.业务过程透视管理 (11)
3.2.1.市场活动管理 (11)
3.2.2.销售过程管理 (12)
3.2.3.竞争管理 (13)
3.2.4.服务管理 (13)
3.2.5.协同工作管理 (13)
3.2.6.订单管理 (14)
3.3.员工管理 (14)
3.4.分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节） (15)
3.5.量化的分析决策支持 (15)
3.5.1.客户分析 (16)
3.5.2.合作伙伴分析 (16)
3.5.3.销售分析 (16)
3.5.4.市场分析 (17)
3.5.5.服务分析 (17)
3.5.6.产品分析 (18)
3.5.7.部门分析 (19)
3.5.8.计划分析 (19)
3.5.9.订单执行分析 (19)
4.CRM效益分析 (20)
4.1.营销成本控制带来的效益 (20)
4.2.效率提高带来的效益 (20)
4.3.客户保留效益 (21)
5.总结 (22)
1. CRM背景与用友公司简介
产品同质化、同行间竞相压价、客户流失．．．．．．中国在经历了20多年的市场化发展之后，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。作为一个优秀企业的管理者，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。
CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要先根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定CRM 的应用范围、应用目标、建设步骤等，亦称“应用规划”。
用友公司成立于1988年，用友公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友牌ERP管理软件”系“中国名牌产品”。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。
用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到企业的管理与业务创新活动中，20年的发展，已经建立覆盖从入门级企业到大型集团企业的全线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”核心理念的用友NC；以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，帮助企业实现“精细管理、敏捷经营”的用友ERP-U8；以“实时企业，全球商务”为核心理念，全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件用友U9；面向小型制造企业的普及型ERP －U6；为小企业提供更加经济、易学习、易使用、易管理、易成长的管理软件用友通系列；以SaaS（Software as a Service软件运营服务）模式为入门级小企业提供经济、便捷、一
体化的企业经营与管理在线服务；以“拇指掌控企业，管理随身而动”为核心理念，将企业管理神经末梢从PC延伸到手机的MERP。
用友TurboCRM客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期的发生、发展，以"一对一营销"和"精细营销"的方法，帮助企业建立"以客户为中心"的经营理念、组织模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是基于"知识、方法、经验"为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM应用咨询、CRM方案规划、CRM系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。
2. 企业应用需求分析
2.1. 业务背景分析
XX公司是目前中国…………………………………。
XX公司始建于…………。
目前XX公司主要产品有：
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
※。。。。。。。。。。。
XX公司。。。。。。。。。。。逐步从单一品种向适应市场需求的、科技含量高的方向发展。
2.2. 营销管理分析
2.2.1. 区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节）
由于XX公司的产品特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示：
〈图：总部与区域的营销组织结构分工〉
在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的市场推广和产品研发，并且处理全国范围内的订单后续执行的商务工作，在各地的分支机构的业务人员负责本地的销售推进。
从以上的区域管理模式可以看到，对于这种模式来说，营销渠道是企业的前端管理中至关重要的部分，而且也是难度较大的部分，由于地域的分散，带来管理难度的增大；同时多产品线的模式和对本地合作伙伴的支持也为管理的增加了更多的控制风险。
2.2.2. 营销发展模式分析
由于公司的产品单价价值较高，客户的接受需要周期和过程，有异于简单的“一手交钱、一手交货”的交付方式，必须由销售员来推动业务。同时，公司的利润率并非极高，营销周期并非很长，亦不属于所谓“三年不开张，开张吃三年”的复杂销售模式，这样的特征决定了营销业务中必须解决三大重点环节：
●持续获取更多客户：寻找到足够的目标客户和提供针对性的策略这一环节的关键；
●营销业务过程管理：对这一过程的透视，即包括直营机构的销售工作和合作伙伴的
销售过程的完整透视，可以帮助企业准确地了解并控制销售过程中围绕客户推进的
每一步骤，大大提高销售成功率；
●商务过程信息电子化管理：将全国的订单审核、发货等重要环节利用系统进行管理，
减少差错，提高业务协同度，提高客户满意度、提供强大的查询、统计和分析，为
业务决策助力。
2.3. 当前管理现状分析
随着业务的发展，XX公司在企业管理方面已经取得了较大的进展，但尚存在以下诸多急需提升的方面：
?尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式
虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户购买和更多购买这一意识；尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难；
另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度；
?客户信息严重分散，无法形成公司资源
目前企业的客户信息管理主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理，客户信息存在于个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。
?员工工作难以协调一致
企业在客户接触、商务推进、合同签订到售后服务的整个业务过程中，有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道；也常常听到客户抱怨手里有一叠公司各同事的名片，同一件事情他得对公司不同的人重复很多遍……
?无法透视营销业务过程
企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。但目前的现状是销售管理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售计划、销售跟踪过程纳入可控的范畴。而单一的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困难，从而大大降低了销售的成功率。尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重要。
?营销、服务成本难以控制
由于营销、服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此企业需要一个管理平台工具，通过这个平台，保证对于营销、服务各个环节产生费用的全面预
算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。这样既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。
?缺乏量化的竞争管理手段
谈到市场营销，对于竞争对手、竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范、不体系的管理阶段。完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。
?业务能力培养成为发展瓶颈
由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员）的培育，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；
?员工考核指标单一
在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。
?总部与区域协同困难，业务效率降低
目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理、制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似人、财、物都由总部统一控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的一种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另一大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词就是"听说"，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况；同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，一些区域已经取得很好的经验，但另一些分公司还在犯着严重错误。
分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导、改进。要将总部统一制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调一致，协同推进；同时要将分支机构的一线业务信息及时汇总到总部，这
样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。 缺乏量化指标进行营销决策
决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，许多公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量、成交额等；而对于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率；业务人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。
这些现象的出现，是由于整个业务环境发生根本的变化。这种变化的根本就是对业务形态的影响已由产品主导转移为客户主导。于是，客户获取、客户保持和客户发展就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善，除在观念上认同“以客户为中心”，也必须从业务模式开始变化。
3. CRM应用规划
根据我们对XX公司的业务分析和需求了解，我们建议：客户关系管理系统重点应放在客户资源管理、业务过程透视管理和分析决策管理等几个方面。
根据用友TurboCRM领先的实施方法和丰富的实施经验，根据双方的配合，我们预计可以将在XX个月的时间之内完成以下应用目标。
3.1. 客户资源企业化管理
客户关系管理的第一需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。这也是CRM对企业带来的核心变化。
3.1.1. 客户信息完整管理
客户信息是动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一管理，包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。通过对以上信息的分析、挖掘，提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。
3.1.2. 客户聚类管理
基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户行业、客户业务来分类；客户分类越细致、越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。
3.1.3. 客户来源管理
所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动方案。
3.1.
4. 客户资源分配管理
对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门；销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客户则由市场部门统一进行培育。对于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。
3.1.5. 客户信用管理
系统能够提供丰富的合同及信用管理功能，通过合同执行全程的监控,及时发现的客户的信用危机，以帮助公司规避风险；同时对信用良好的客户提供更高品质的服务。
系统支持销售合同执行计划管理，通过制定销售合同执行计划，帮助公司进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有计划、有步骤的完成执行工作。这对于目前提升公司的合同实施能力，保证客户回款十分重要。
系统可以通过全程监控销售合同执行过程，在即将出现坏账的时候能够帮助公司及时发现隐患，降低公司风险、合理决策。
通过数据积累，可以分析出在历史记录中，哪些客户是稳定的高端客户，为公司带来的收益率最高，据此可以细分市场，推出最适合这类客户的措施和服务，保留住最有价值的客户群，提升公司的市场竞争能力。
3.2. 业务过程透视管理
公司业务过程透视管理体现在市场、销售、服务和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。
3.2.1. 市场活动管理
为了扩大销售机会，尽可能地将市场活动的投入与产出相挂钩，系统可根据客户的购买行为、购买意向，全面分析不同特征客户的消费特性，帮助公司针对不同特征的客户制定不同的市场营销策略，实现“一对一”市场营销；系统根据对各种市场活动的追踪、客户群体和历史数据进行分析的结果，评价公司市场活动成效，预测公司产品和服务的需求状况，并对市场进行细分和目标定位，为公司创造新的营销能力，同时也为公司产品、服务的开发和创新提供了参考依据。
在市场活动过程中收集到的客户信息，应当在第一时间内在系统中有所记录和反映，然后由管理人员统一分配到销售人员，不仅可以有效地避免“内部抢单”的发生，而且可以
确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪，扩大销售漏斗的顶端，争取更高的销售业绩。
市场活动的管理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如：活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项；活动进行中记录活动的进展；活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。包括活动开始（结束）时间、活动类型/主题/内容/预算/费用支出、参与者名称/类型/电话/邮件等。此外，对市场活动的管理也需要对活动过程进度以及执行效果、投入产出情况做分析，并为以后选择更适合企业发展和业绩提升的市场活动提供参考。
对于市场活动管理的具体内容，可以从以下方面进行评估：
1) 目标客户的选择和判别：目标客户判别条件的量化和有效判别是关键，目标客户
选择越准确，客户影响就更有效，营销投入就更小。只要针对这类目标客户进行
准确的营销沟通即可。
2) 客户发动是有效获取客户的方法，必须根据营销目标来制定发动计划，根据沟通
方式和资源要求来制定发动方案，这样企业才会避免营销行动中“重手段、轻目
标”的现象。
3) 管理好潜在客户资源：市场活动获取的客户，不一定能转化为当前的销售机会，
但其中的大部分客户是存在潜在的购买需求和购买可能的，因此需要管理好这些
潜在客户资源，建立针对的潜在客户培育计划，例如持续的直邮，会促进客户状
态不断向前升迁，以保障对销售机会的持续贡献；
3.2.2. 销售过程管理
企业需要管理从销售计划、销售机会开始到销售跟踪、客户谈判、报价、合同签订、合同统计和销售人员业绩考核管理等全过程。其中，CRM所具有的销售漏斗功能应当能够成为中高层管理人员进行销售预期，对整个销售状况动态、全面、直观掌握的有效工具。销售漏斗可以将目前各销售人员跟踪的每个客户按照推进的阶段进行汇总，不仅让领导了解到任何时刻的成单金额，而且可以及时了解销售人员正在追踪的每个项目，并且及时给出指导，避免丢单。
销售管理可以让各级人员随时对比销售计划的完成情况，比较费用与预期的差别，改变目前管理信息滞后于财务信息，财务信息滞后于业务信息的现状。销售经理能够从系统中一目了然地了解到正在进行的多个销售项目进展的情况，并且可以通过任务分析，总结最有效的销售步骤、过程，并在整个部门进行推广，逐步实现基于最佳销售模式上的销售自动化。
销售管理可以将过去的文档、报价、合同集中保存，方便销售人员的重复利用，可以缩短准备时间，并且形成按照步骤、用途、客户等不同检索方式可以查询到的方便实用的知
识库，便于销售部内部的知识共享，帮助新来员工快速提升销售能力。
在销售人员离职的时候，销售主管可以检查系统中该销售人员所跟踪的所有信息，可以确保接手人员能够全面了解过去的联络过程，客户的反馈，将人员离职带来的损失减少到最小。
3.2.3. 竞争管理
对竞争对手信息进行全面记录和分析，包括竞争对手基本信息、竞争优劣势、竞争订单分析、竞争产品分析、丢单原因分析，跟踪销售项目的竞争进展情况，及时分析丢单的各种原因，帮助找到症结，调整营销策略。
另外，由于竞争往往是与销售过程共同发生发展的，因此，在每次销售过程中记录竞争对手的报价情况、竞争策略，对于未来的竞争分析也大有裨益。
3.2.
4. 服务管理
系统能够提供对客户反馈的及时跟踪处理、服务质量监控和客户关怀，保证通过系统功能，可以实现对每个客户生命周期的管理：准确记录每个客户对于服务的请求、处理过程、质量要求，一方面保证客户要求都由相关的人员及时处理，处理的结果和客户反馈可以作为衡量服务人员绩效考核的客观依据，以此提升客户满意度；另一方面利用客户数据定义客户行为，从而使公司能够更好地争取客户。
系统通过数据分析，能够了解20％最重要的客户动态，及时处理客户请求，实现客户服务状况的动态查询等多项功能，帮助公司对不同的客户提供不同等级的服务，从而提升对核心客户的服务质量。
对于服务管理，主要从两个方面进行过程了解：
1) 对于客户主动联络的处理。客户的主动联络包括维修请求、服务请求等，保证每个
客户联络都具备记录的条件和流程，就可以追溯客户服务请求的处理情况，了解客
户在服务方面的周期性和满意度；
2) 对客户进行关怀的联络过程处理。对客户提供主动的关怀，经证明可以大大地提升
客户忠诚度和满意率。
3.2.5. 协同工作管理
系统提供一个统一的工作平台，将公司的市场、销售、服务各部门以及公司的代理商甚至客户联系起来，共同挖掘和满足市场需求，形成动态联盟和协同，使合作伙伴、客户及其他方面的信息透明化，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一
对一”的营销方式获得客户个性化的信息、提高服务满意度，从而提高工作效率，加速决策过程，为企业带来增值效益。这是改变目前公司各部门分头行动，需要不断进行部门协调的主要方式。
通过系统提供的工作流管理，可以针对客户的需求，形成虚拟团队，无论团队成员处于哪个部门，都能够快速地了解到其他部门的其他成员已经完成的工作，可以快速地主动地推进下一步工作的进行，对于不能及时完成的部分，系统可以提供业务记录，便于分清责任，避免互相推诿。工作流管理的另一大功用是提供为企业灵活定制辅助企业管理的各类流程，科学的企业管理必然伴随着严谨的工作流程：市场发动、销售管理、规范服务、订单、特殊订单、商务、技术支持、客户关怀、服务、投诉处理等等，通过系统的工作流管理可以帮助企业把最规范、最有利于企业运作的流程通过软件的形式固化下来，以往业务的衔接、配合是松散的、不可控的，通过工作流把企业的核心运作规范下来，企业员工在统一的系统平台下，按照既定的流程运作，根本克服了以往的随意性，大大改善了企业的管理运营。
3.2.6. 订单管理
企业需要进行各种复杂合同订单处理，如处理分期收款、分批供货、催款、发货等，从而使企业能够对订单进行有序管理，方便企业有步骤、有计划的完成合同订单执行工作，全面记录每个过程的执行情况，如执行人、数量、金额等信息。
针对合同情况完成审批过程，及时提醒合同执行状况，了解合同收款信息，成为订单过程管理的重要方面。
3.3. 员工管理
1) 员工绩效管理：通过员工相关信息查询，可以使企业的决策者和部门主管方便查看
某个员工正在进行的或者已经完成的所有相关任务列表、相关工作进程列表、相关
销售机会列表、相关报价单列表、相关订单列表、相关反馈信息列表等内容，同时
通过销售额排行、已签订单、利润排行、客户投诉、客户表扬等考核内容对公司每
一个员工及各种业务进展情况做到全面了解、统一安排。
2) 员工工作过程管理：通过工作进程管理，可以全面了解某个任务具体的进展情况，
使得与该任务相关的各项工作及进展情况得到有效的管理，如清楚的知道报价情
况、避免员工流失造成的损失，同时对于各项任务的控制起到决定作用，方便企业
有步骤、有计划的完成日常工作，做到责任明晰。
3) 员工目标管理：通过制定销售计划及具体安排工作任务，系统可帮助企业进行员工
目标管理，从而为提升公司的整体销售业绩起到至关重要的作用；同时，对于公司
每个业务员的销售机会分配也有大有裨益，系统可以根据不同的业务能力给不同的
业务员分配不同数量的销售机会，最终使得公司的销售额最大化。
4)员工费用管理：任何一个企业都非常重视费用的有效控制，通过员工管理的费用情
况查询，可以使企业有效控制员工的费用支出并对各项业务的费用支出做出数据化
的分析，为企业做出相关决策提供科学的依据。
3.4. 分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节）
随着不断的区域扩展，企业逐步发展壮大，同时也带来新的挑战，如何更好的管理这些区域机构，将直营分支机构和合作伙伴的业务工作统一管理，实现总部和区域之间的协同工作，这就需要建立一个整合的、可伸缩的企业营销业务管理平台。
这种协同工作的具体表现是：
1) 总部的市场、销售、服务政策的统一发布；各地能够无时间差地获得统一的信息；
2) 各种计划的分解和执行情况对比可以通过这一平台随时进行；
3) 及时了解和汇总分析各地分支机构销售业绩状况；
4) 总部的营销主管可以利用CRM系统及时掌控重点客户的销售推进状况；
5) 总部利用CRM系统及时了解分支机构客户总体状况；
6) 利用CRM系统及时资源协同管理：项目推进过程中涉及到项目人员、项目进度控
制、项目成本控制等关键性因素，同时需要对人力，资金等各项资源进行有效调配；
7) 每项具体工作的进展状况以及相关的业务指导和和讨论可以通过这一平台进行；
8) 这一平台所确定的工作执行情况是对各地业务能力复制的具体体现，可以直接在更
多区域实现扩张；
9) 定单的录入和执行过程可以通过这一平台进行填写和查询，将原有的信息瓶颈打
通，提升定单处理的效率。
3.5. 量化的分析决策支持
系统具有的强大的决策支持能力，可以使公司管理层不仅对于业务的结果，例如客户数量、销售数量、销售额、毛利等有所了解，而且可以了解到业务的过程，例如重要客户的销售推进过程，最近的客户反馈情况等等。公司管理层可以明确每个员工的任务完成时间、完成过程，并且查看不同阶段对客户提交的文档、方案和记录。完成对业务流程的充分了解和分析。
在过程分析的基础上，系统可帮助决策者建立各种决策信息模型，如销售分析、市场分
析、服务分析、产品分析、客户（伙伴等）分析、联系人分析、部门/员工分析、计划分析、预算分析等，提高决策效率。使公司面对迅速变化的市场，能够做出及时的响应，并有效地配置公司的各项资源，全面提升企业的竞争能力。
更重要的是，在未来信息量不断增大的基础上，决策分析系统可以将客户进行多方位的价值体系建立，从不同纬度的多个指标自由组合，创建客户价值模型，找到目前客户中最有价值的群体，详细分析其构成和特色，为开拓新的有价值客户打下理性分析基础，使公司在当前激烈的竞争中抓住最重要的客户群，提升企业的整体竞争能力。
3.5.1. 客户分析
?随时了解处于不同生命周期阶段的客户状态和数量；
?及时了解客户资源的变化情况；
?对不同类别的客户进行多纬度的交叉分析；
?以交易次数、交易额、收款额、费用等指标对客户进行排行，了解最有价值的客户；
?了解对客户的联系情况，获得近期未联络的客户名单，防止客户流失；
?了解客户资源的分配状况，合理匹配资源；
3.5.2. 合作伙伴分析
?了解合作伙伴的业务进展状况；
?以交易次数、交易额、收款额、费用等指标对合作伙伴进行排行，了解最有价值的伙伴；
?了解对新区域的合作伙伴的开拓过程；
?了解对合作伙伴的联系情况，获得近期未联络的客户名单，防止伙伴流失；
?针对合作伙伴的业绩综合指标进行评级
3.5.3. 销售分析
?销售状况
通过对企业一定时间范围内的客户、合作伙伴和产品产生的销售额、销售量和利润，利用不同的分析方法得出企业销售的趋势和构成分布情况。
?销售过程
了解一定时间范围内销售联络的方式、次数、拜访频率等；
了解任一时间点内处于不同阶段的销售机会的跟踪状况；
了解销售过程中的费用分解情况；
了解销售人员的工作情况
?销售构成
通过对企业一定时间范围内的每个客户、合作伙伴和产品产生的销售额和利润分别占企业所有客户、所有合作伙伴和所有产品产生的总销售额和利润的绝对数和相对数分析，得出企业销售的来源构成情况。
?前期比较
通过对企业当前销售业绩与上期或去年同期销售业绩的比较分析，协助企业分析销售业绩变化的内部构成原因。
?丢单分析
通过对一定时间范围内的销售任务失败的原因构成分析，协助企业寻找销售丢单的主要因素，从而针对性地提高竞争能力。
3.5.
4. 市场分析
?市场活动分析
通过对企业一定时间范围内的所有市场活动带来的销售额、利润以及相关的预算、费用支出金额的统计分析，帮助企业寻找成功和失败的市场活动的经验教训，提高市场部门的运营效益。
?竞争分析
通过对一定时间范围内的竞争对手成功和失败的次数，协助企业采取措施增强市场竞争能力，为进一步扩大销售提供可能。
?竞争份额分析
通过对我公司所获得的订单成交情况和竞争对手情况进行对比，获得真实的竞争份额分析和客户的消费潜力分析数据。
3.5.5. 服务分析
?客户满意度分析
通过对企业一定时间范围内的反馈信息中反馈类型为“表扬”、反馈对象为“服务”的
反馈单出现的比例，客观评价企业的客户满意程度，提高企业的各个管理运营效益。
?客户投诉率分析
通过对企业一定时间范围内的反馈信息中反馈类型为“投诉”、反馈对象为“服务”的
反馈单出现的比例，客观评价企业的客户投诉程度，总结教训提高企业的各个管
理运营效益。
?维修统计分析
针对服务维修的不同纬度，例如产品、维修种类、紧急程度、客户满意度等进行统
计分析
3.5.6. 产品分析
?销售额排行
通过对企业一定时间范围内每个产品发生的订单金额来统计产品累计销售额，并按照销售额的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。
?销售量排行
通过对企业一定时间范围内每个产品发生的销售订单产品数量的统计，并按照订单产品数量的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。
?利润额排行
通过对企业一定时间范围内每个产品发生的订单产品利润来统计累计产品利润额，并按照利润额的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。
?投诉排行
通过对企业一定时间范围内每个产品涉及的反馈类型为“投诉”的反馈单张数进行统计，并按照投诉单张数的多少进行降序分析，为企业寻找问题产品提供依据。
?退货排行
通过对企业一定时间范围内每个产品发生的退货金额来统计累计退货额，并按照退货金额的多少进行降序分析，为企业改进产品质量，寻找优先考虑的问题产品提供依据。
?产品特征分析
通过对企业一定时间范围内，统计不同产品属性的产品销售额和利润情况分析，找出销售情况良好或不理想的产品特性，为企业的产品选型提供市场销售依据。
3.5.7. 部门分析
?针对不同部门，甚至可以细化到员工，进行销售状况、费用等多维指标分析；
?根据不同的指标制定部门绩效模型，对部门和员工进行量化考核;
?用量化指标生成工作汇报;
3.5.8. 计划分析
通过对企业一定时间范围内的指定部门或员工的月计划、月完成、月完成比率、合计计划、合计完成、合计完成比率情况的分析，帮助企业寻找计划完成比的规律，为企业合理安排运营资金，制定资金计划提供依据。
3.5.9. 订单执行分析
?了解订单执行过程，尤其是发货、收款等重要工作的完成情况；
?对执行到不同阶段的订单进行统计分析；
?为订单执行者的绩效提供量化指标
4.CRM效益分析
成功的CRM项目所带来的直接经济效益用四个字概括就是：开源节流。即系统的有效性将使内部成本大大降低；而更为重要的是，一个有效的CRM系统可以增加企业的销售额，使企业获得CLV（客户终生价值）更高的客户，并成功地实现长期保留客户。
下面，我们将力图以量化的形式，从效率的提高、费用的降低、业务成功率的提高、客户流失的减少等方面来评估CRM项目带来的经济效益。
4.1. 营销成本控制带来的效益
有效控制营销成本是企业管理水平提升的标志之一，但由于营销行为具有一定的特殊性和不确定性，没有一个有效的工具，就很难衡量哪能些市场费用是有效的，哪些销售费用是合理的。实施CRM系统后，可以通过营销过程的量化管理，最大限度地管理好费用。从其他一些公司（如清华同方股份公司、亚大通讯技术有限公司）实施了CRM的经验来看，成本控制的有效性一般都能达到降低费用15%左右。
4.2. 效率提高带来的效益
以下是某企业在CRM项目立项阶段的统计数字：
该公司当时的销售能力是：2001财年公司共签销售合同255个，合同额2亿元人民币,按全年平均30个销售人员计（不包括渠道管理人员），平均每个销售人员年签合同数8.5个。
根据对该公司销售人员的调查，以一个成熟的销售人员能力来计算：普通客户平均开发时间为20天，一个销售人员一般能同时跟踪10到15个普通客户，可以做到人均每月签约3家普通客户；大客户开发时间在3个月，一个销售人员一般能同时跟踪5到6个大客户，可以做到人均每月签约1家大客户。按此标准推算，同样以30个销售人员为基数（其中负责普通客户和大客户的销售人员比例为1：1），销售部一年的签单数应为720个合同，平均每个销售人员年签合同数24个。
255个合同和720个合同的差距，原因在哪里？当然原因是多方面的，但从这个差距中却让我们不得不考虑这样一个现实，即销售人员有相当大的精力未能放在新客户的开发上。目前普遍存在的状况是，销售人员有50%的精力放在合同签约后的协调配合等工作上；有30%的时间是在从事文案方面工作；只有20%时间是用来与客户面对面交流。这样的现状使该企业失去了大量的销售机会。